豐田企業(yè)文化是怎樣的
豐田企業(yè)文化是怎樣的
每個企業(yè)都有其特定的文化，企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神，它成功體現(xiàn)了一個企業(yè)的追求、企業(yè)成員的精神風貌和企業(yè)的文化。豐田企業(yè)精神的最高表現(xiàn)就是“豐田綱領(lǐng)”下面一起看下豐田企業(yè)文化是怎樣的?
豐田汽車公司 企業(yè)文化 日本 豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，公司現(xiàn)有八個工廠，職工人數(shù)達45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國 通用汽車公司和 福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國《財富雜志》 1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10， 營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產(chǎn)達一千二百多億美元。
它的成功經(jīng)驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部 形象。
較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展和躍進的基礎(chǔ)。
豐田公司的 人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為 企業(yè)文化和 人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。這一點，在豐田的 企業(yè)文化和 人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。
在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領(lǐng)域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來并付之實踐的。有人問“豐田 人事管理和文化教育的要害和目標是什么?”，豐田的 總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來。”豐田教育的基本思想是以“調(diào)動干勁”為核心。 非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健” 部門處理的事情，作為“培養(yǎng)人才”的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。
非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內(nèi)的團體活動。②個人接觸(PT)運動。
其中的“公司內(nèi)的團體活動”是根據(jù) 員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的 團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體， 領(lǐng)導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次 領(lǐng)導人來“發(fā)揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時向不同職務(wù)的會員相互交流的場所。
個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了“個人接觸”的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的“專職前輩”。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關(guān)系，上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化，此外，還有“領(lǐng)導個人接觸”的制度。這是對工長、 組長、班長施行“協(xié)助者”的教育，是一種進行“商談”的訓練。一豐田的管理階層和骨干很能干，也是因為他們經(jīng)過這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統(tǒng)的技術(shù)知識，又在車間有了 人事管理的經(jīng)驗。
另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。 班組長每月輪流給新職工的家寄信。進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續(xù)下去?這 是豐田領(lǐng)導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業(yè)長遠的精神建設(shè)方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970年以后，20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識、價值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創(chuàng)造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。
從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和 企業(yè)文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和 企業(yè)文化并不復雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流血、流汗、流淚。
“豐田的真正力量在于它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機勃勃的 企業(yè)文化的源泉。” 豐田公司的 企業(yè)文化與 人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。
人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵
企業(yè)文化與 人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中， 中國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在 人力資源管理中，不能僅僅把 員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的 人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動與 企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的 人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：
首先，將企業(yè)的價值觀念與用人標準結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的 培訓，而在制定招聘要求時要有 專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本 企業(yè)文化認同較高的人員。在 員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本 企業(yè)文化的人。
其次，將 企業(yè)文化的要求貫穿于 企業(yè)培訓之中。這種 培訓即包括企業(yè)職業(yè)培訓，也包括非職業(yè)培訓。尤其是非職業(yè)培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、 管理游戲、 管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給 員工，并潛移默化地影響員工的行為。
再次， 企業(yè)文化的要求要溶入 員工的考核與評價中。大部分企業(yè)在評 價 員工時，以 業(yè)績指標為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據(jù)各人的理解進行，并未起到深化 企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對 企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。
最后， 企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機制相結(jié)合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求 人力資源管理不但要處理技術(shù)型工作，也不單單是人力資源 部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成 核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優(yōu)勢。