企業(yè)人本文化的實質(zhì)是什么

　　企業(yè)人本文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，無論是在物質(zhì)創(chuàng)造還是制度制訂或是企業(yè)行為等活動都是以人為承載體而形成的文化觀念。那么企業(yè)人本文化的實質(zhì)是什么?

　　企業(yè)人本文化的實質(zhì)是以企業(yè)的管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚員工歸屬感,積極性和創(chuàng)造性。人本文化要求企業(yè)要為員工創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的成長環(huán)境。企業(yè)在追求自身可持續(xù)發(fā)展的同時,也要兼顧員工的可持續(xù)發(fā)展.企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該聯(lián)系企業(yè)文化,著眼于細微之處,融落于生活之中,從做人點滴到做事規(guī)則，從理論到實踐,全方位多角度地展開,培育員工的歸宿感,使命感。

　　而員工的全面成長，也將為企業(yè)發(fā)展蓄備強大后續(xù)動力,推動企業(yè)現(xiàn)代化管理步入良性循環(huán)的軌道.建設(shè)企業(yè)人本文化,可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展實際，制定長期的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃,使企業(yè)與員工有一個共同的奮斗目標(biāo)，樹立"企榮我榮,企興我興"的主人翁意識，增強員工對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感,激發(fā)他們努力工作,為企業(yè)的發(fā)展壯大做出貢獻。同時要正確地分析面臨的形勢和任務(wù),引導(dǎo)員工增強危機意識,風(fēng)險意識,競爭意識,市場意識和團隊意識,激發(fā)員工積極進取,奮力拼搏.用文化約束自己的言行,用優(yōu)異成績維護團隊形象,實現(xiàn)公司的良性管理.提升管理的科學(xué)性，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　延伸拓展

　　不少企業(yè)在人本文化建設(shè)中，熱衷于提出動聽的企業(yè)口號，設(shè)計精美的宣傳手冊，拍攝精彩的電視宣傳片，在企業(yè)內(nèi)外大肆推廣一時間，整個企業(yè)處處可見“以人為本”，時時可聽“以人為本”，似乎昭示著企業(yè)已經(jīng)一步邁人人本文化時代，然而這種形式主義的宣傳方式，對于企業(yè)人本文化建設(shè)沒有任何意義。實施人本文化管理，絕不僅僅是幾句口號，幾本手冊，幾部電視就可以完成的。企業(yè)人本文化的建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，只有完成由理論到實踐的轉(zhuǎn)化，落實到企業(yè)全體干部員工的實際行動中，實現(xiàn)具體操作化，才能真正發(fā)揮其作用。

　　首先，要讓全體員工透徹了解人本文化的深厚內(nèi)涵，從思想上樹立“以人為本”的重要理念;其次，針對企業(yè)目前的現(xiàn)狀進行診斷分析，制定出符合企業(yè)實際的人本文化實施步驟;再次，在人本文化的實施過程中，要打破企業(yè)原有的不良行為模式，通過各種強化手段，建立新的人本行為方式，逐步實現(xiàn)企業(yè)人本文化的行為化、操作化、實踐化。只有這樣，才能真正將人本文化轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)新行為的動力和源泉。

　　由于受傳統(tǒng)文化中等級地位觀念、以及企業(yè)中利潤貢獻和實際作用的多重影響，企業(yè)在推行人本文化時，經(jīng)常不自覺地將部門、員工劃分為三六九等，采用不同標(biāo)準分別加以對待。譬如，對中上層管理干部談人本，對基層普通員工則置之于外;對企業(yè)創(chuàng)利的重要部門談人本，對其他后勤服務(wù)部門則置若罔聞;對企業(yè)視為頂梁柱的中青年骨干員工談人本，對其余不甚突出的一般員工則視而不見。殊不知，這些行為本身就違背了“以人為本”，人本主義所提倡的首要價值觀就是平等理念，企業(yè)所有員工，無論地位高低，大家在人格上都應(yīng)受到平等的待遇。

　　企業(yè)是一個有機的整體，任何員工都是這個有機體的一部分，企業(yè)的核心競爭力來源于所有員工的共同努力。單靠個人或某個部門即使能夠取得一定的成功，卻無法支撐企業(yè)長遠的可持續(xù)發(fā)展。個人英雄主義時代早已過去，企業(yè)的成功必須建立在團隊協(xié)作，建立在每一位員工全力拼搏的基礎(chǔ)之上。這就要求人本文化的實行對象，必須毫無偏見地囊括企業(yè)的全體員工，讓所有人都能享受到“以人為本”的關(guān)懷和激勵，在工作中激發(fā)出自身的潛能，產(chǎn)生更多的創(chuàng)新性行為。

　　“以人為本”可以表現(xiàn)為物質(zhì)和精神兩方面，企業(yè)在推行人本文化時，往往注重以物質(zhì)的“以人為本”為導(dǎo)向，重視物質(zhì)滿足、物質(zhì)激勵、物質(zhì)地位、物質(zhì)回報，而忽視了精神的“以人為本”。按照美國著名行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg，1966)的雙因素理論(Motivation—hygiene theory)，物質(zhì)需要的滿足僅僅屬于工作的保健因素，只能讓員工對工作感覺沒有不滿意，卻無法實現(xiàn)滿意的激勵效果。物質(zhì)上的“以人為本”，對于員工潛能的開發(fā)、成就動機的激勵、自我實現(xiàn)的需要無法起到根本的激勵作用，而正是這些精神上的因素才是激發(fā)員工產(chǎn)生創(chuàng)新行為的主要動力。

　　所以，企業(yè)在實施人本文化管理時，應(yīng)該注意由以物質(zhì)主導(dǎo)向精神主導(dǎo)轉(zhuǎn)變。不僅強調(diào)員工物質(zhì)需求的滿足，更要關(guān)注員工自我價值的實現(xiàn)、工作潛能的激發(fā)、情感需要的滿足，以及興趣愛好的發(fā)展等精神需求上的“以人為本”。同時，塑造一種寬容的企業(yè)人本文化，給予員工充分的信任及精神上的支持，提供員工創(chuàng)新行為所需要的相應(yīng)物質(zhì)條件，鼓勵員工積極探索、求新求異，最大限度地容忍和接受員工創(chuàng)新過程中可能出現(xiàn)的失敗。