很多時候，面對營業(yè)額上不去、業(yè)績下滑，許多公司都會抓管理和生產(chǎn)。

　　但是，除了裁員節(jié)流、降低成本這些慣常的做法外，還有哪些措施能夠拯救一家公司，并且起死回生呢?

　　“硅谷教父”史蒂夫·布蘭克曾經(jīng)在上個世紀80年代給一家?guī)缀醯归]的公司做咨詢，他的建議不僅拯救了那家公司，而且使它業(yè)績上漲、市場份額大增，令對手害怕。

　　究竟布蘭克的建議是什么呢?

　　史蒂夫·布蘭克是一名硅谷的“老人”，他提出了客戶開發(fā)方法論，幫助許多創(chuàng)業(yè)公司迅速定位種子用戶;還發(fā)起了硅谷的“全球精益創(chuàng)業(yè)運動”，改變了許多創(chuàng)業(yè)家和經(jīng)理人創(chuàng)辦企業(yè)的方式。因此布蘭克被譽為“硅谷教父”。

　　上個世紀80年代的一天，他接到一家公司的咨詢電話，詢問解決銷售困境的方法。

　　這家公司名叫“SuperMac”，是一家專門為蘋果Mac電腦提供外設的廠商，產(chǎn)品有彩色顯示器以及外接磁盤。當時Mac電腦外設產(chǎn)品市場基本上被其他兩家公司壟斷，SuperMac只能在這兩個巨頭的夾縫中生存，一度面臨倒閉破產(chǎn)。布蘭克根據(jù)這家企業(yè)的特點量身打造了團隊管理方面的建議，使得SuperMac起死回生。

　　下面是布蘭克對于這家公司銷售團隊改造過程的回憶。

　　公司的職位不代表你的工作內(nèi)容

　　首先，布蘭克找來公司各部分的負責人，詢問他們各自部門為產(chǎn)品營銷做了什么貢獻，這個時候各個團隊負責人的回答讓布蘭克很無語。

　　展會經(jīng)理就像看著白癡一樣看著布蘭克：“你難道不知道我的工作就是到交易會布置展臺嗎?”類似的，產(chǎn)品營銷負責人說自己就是收集數(shù)據(jù)的，網(wǎng)絡部門說自己就是做網(wǎng)站的。

　　最令人“印象深刻”的當屬公關經(jīng)理了。他的回答很簡單：“我們在這里是為了寫新聞稿。如果有媒體打電話來，我們就接電話。”

　　公關經(jīng)理OS：我就問你服不服?!

　　聽起來是如此的合情合理，理直氣壯。

　　甚至這些負責人會反問布蘭克，“我們的工作就是那樣啊?難道不是嗎?”

　　在布蘭克看來，各個部門的負責人犯了一個錯誤：

　　把他們的頭銜和他們應該為公司做出的貢獻混淆了起來。頭銜雖然會印在他們的名片上，但頭銜并不是他們的工作。

　　頭銜不等同于工作。這是一個很重要的觀念。

　　這個問題是公司管理層之前沒有意識到的一個問題。管理者沒有和市場營銷部的人坐到一起，去定義這個部門的使命是什么。

　　一般公司都會有一個文件來說明公司里每個部門的工作職責。大多數(shù)公司花費了很長時間來寫這么一份文檔，里面定義了一個部門的職責。

　　不過書面上的語言如何才能轉(zhuǎn)化為實際的行動呢?具體到部門和每個人，應該怎么去實現(xiàn)這份文檔?這卻是許多創(chuàng)業(yè)公司一直都沒有思考過的問題。

　　布蘭克提醒當時SuperMac管理者：應該為營銷人員定義日常的工作，讓每個人有一個清晰的目標。所以除了寫一份關于部門的職責文檔，還應該為部門寫一個書面的目標，這個目標應該是營銷人員工作的出發(fā)點。

　　布蘭克因此給SuperMac的建議是制定一個“部門使命聲明”，讓大家明白為什么他們來這里上班，他們需要做什么事情，怎樣才知道他們做得好還是不好。而且其中還要提到SuperMac營銷活動的兩個關鍵詞：營收和利潤。

　　訂立一個簡潔有力的年終目標

　　除了制定部門的日常目標，布蘭克還和管理層確定了公司年終銷售目標——2500萬美元的銷售額，毛利率達45%。

　　這對于當時的SuperMac來說幾乎很難想象，讓人無從下手。因此為了實現(xiàn)這個目標，布蘭克根據(jù)SuperMac公司的整體情況，把大的目標細分為：

　　營銷部門需要為銷售部門提供4萬個活躍有效的銷售線索，在SuperMac的目標市場上把公司和產(chǎn)品的知名度提高到65%以上，每季度SuperMac的產(chǎn)品需要獲得五個正面的測評，讓產(chǎn)品的市場份額達到35%，部門人數(shù)控制在20人，成本費用不高于400萬美元。

　　再從不同部門來看，要完成這樣一個目標，公司的各個部門都要參與進來，不同部門(廣告、公關、會展、研討會、網(wǎng)絡等部門)需要明確自己在這個目標實施中的定位以及需要：

　　激發(fā)最終用戶需求(以配合我們的營收目標)

　　把這種需求導流到我們的銷售渠道中

　　給產(chǎn)品制定合理的價格，來實現(xiàn)我們的營收和利潤目標(創(chuàng)造高價值)

　　教育我們的用戶

　　幫助工程部門了解客戶需求

　　當計劃趕不上變化的時候

　　剛才說的年終目標“要達到2500萬美元，毛利率要達到45%”，如果員工了解這個年終目標，他們就會齊心協(xié)力來實現(xiàn)它。甚至員工會有一種激情來完成這件事情。

　　但是，有時候計劃趕不上變化。很多時候促銷方案和營銷計劃因為各種各樣的因素需要變更。那怎樣才能實現(xiàn)年終目標呢?

　　實際上，可以另辟蹊徑來解決問題。如果營銷方案需要更改，那么更改時每個部門都需要問自己一個問題：

　　為了讓公司能夠?qū)崿F(xiàn)45%的毛利率，銷售額達到2500萬美元，我們部門能從哪些角度做?能不能另想辦法?

　　員工也是這樣。當辦公桌上的東西堆積如山時，他們要學會問自己，“這些事情可以幫助我向使命目標靠近嗎?如果是，哪一個是?如果不是，為什么我要做這些呢?”

　　在布蘭克來到SuperMac之后，公司雇傭了一個新的營銷主管，她把該部門轉(zhuǎn)變成了一個以年終目標為中心的團隊。

　　她新任命的展會經(jīng)理很快就明白，他們工作不是在交易會上設立展臺。我們可以雇用工人來設立展臺。交易會是提高公司知名度、尋找潛在合作對象的機會。

　　如果你是展會部門的主管，你就負有這方面的責任。重要的不是展臺。如果我們可以通過跳傘的方式在交易會上達到提高知名度、尋找潛在合作對象的目的，你可以不在乎我們是否有展臺。

　　公關也是如此。公司新招的公關負責人很快就發(fā)現(xiàn)，他的助理就可以接聽媒體記者打來的電話。SuperMac的公關工作不是被動的“寫新聞稿，然后等著事情發(fā)生”。

　　衡量業(yè)績的方式不是你有多忙碌，而是你起到了什么效果。而且傳統(tǒng)用來衡量公關效果的指標，公司一點也不關心。

　　公司希望看到的是公關部門和媒體拉近關系，并利用這種關系來激發(fā)最終用戶的需求，進而將其導流到公司的銷售渠道中。布蘭克通過不斷使用新的指標，來觀察不同的公關訊息、渠道和受眾會對最終用戶的購買量產(chǎn)生怎樣的影響。

　　產(chǎn)品營銷團隊也是一樣。公司雇用了一位產(chǎn)品營銷主管。之前他是一家公司的市場營銷負責人，后來成為了該公司的全國銷售主管。

　　他來面試的時候，公司CEO問他，他的市場營銷材料，大概有多少是銷售團隊確實在外面用上了的。他說：“大約百分之十，”布蘭克看到他臉上難為情的樣子，覺得這個人就是合適的人選。

　　此外，公司的營銷總監(jiān)不僅善于理解顧客需求，也善于將這種需求傳達給工程部門。

　　在布蘭克的一番改造以后，整個團隊的凝聚力得到了大大的提升。

　　拖延癥的解決方案

　　拖延癥是全世界都流行的問題。但是在公司，員工的拖延癥卻阻礙了整體的發(fā)展。

　　比如當一個部門未能按時交付一個銷售項目，或者公關部門錯過了媒體的最后期限時，部門里的每個人都能找到借口來推脫自己的責任。

　　SuperMac的CEO認為，這是部門文化存在問題，但卻想不出原因何在。在布蘭克的指引下，CEO明白了大家拖延癥的原因：就算超過了最后期限，也不有人被問責。

　　如果沒有人被問責，就沒有人重視對管理層的承諾。

　　CEO總是聽到員工說，“宣傳手冊還沒有做好，是因為供應商太忙了，我們無法在原定的最后期限內(nèi)完成任務”;

　　或者是“1月的廣告只能安排到2月了，因為畫手生病了，但我沒告訴你，我以為那沒有關系”;

　　或者是“我們要推遲產(chǎn)品的推出了，因為團隊覺得他們沒辦法按時做好準備。”

　　部門里有一種“不問責，不被問責”的文化——他們只需要聳聳肩，找個借口就能脫身。

　　這種情況必須改變。布蘭克認為解決方法就是必須建立問責機制。

　　有一天，CEO直接掛了一塊牌子在他辦公室的門上，上面寫著：“沒有任何借口。”布蘭克要使所有人都知道，公司要實行問責制。

　　問責對于員工來說，不是“必須把東西做出來，不然就辭職走人”，而是“我們已經(jīng)商定了交付日期，在交付日期之前，如果有什么事把你難倒了，或者超出你的控制范圍，你來尋求幫助都是OK的”。

　　如果職員在交付日那天才來CEO的辦公室找個借口說我沒有完成工作，那么對不起，公司這里不需要你。

　　布蘭克告訴SuperMac的CEO，這不是在搞僵化，而是要避免業(yè)務出現(xiàn)讓人措手不及的狀況，提倡大家一起來解決問題。在那之后，整個公司花了很多時間一起解決問題，為按時完成任務掃清障礙。

　　也就是說，面對員工的拖延癥，一家公司需要做到以下幾點：

　　對于失敗，我們不會找借口，只會講述事實并請求幫助。

　　我們不會接受失敗的借口，只會聽取事實，并提供幫助

　　保持執(zhí)行力

　　重視個人的誠實和正直

　　這四條足以定義公司內(nèi)部的效率文化，讓大家都步調(diào)一致，齊心協(xié)力地推動公司發(fā)展。

　　隨著時間的推移，問責制、執(zhí)行、誠實、正直以及激情促使SuperMac整個公司不斷發(fā)展，市場份額不斷擴大。

　　有一天，布蘭克接到SuperMac的CEO打來的電話，告訴布蘭克他們剛剛打完一場硬戰(zhàn)。CEO接待了下屬，下屬和他聊了聊這個星期取得的小勝利。他們講述了各自遇到的事情，然后意識到SuperMac(那時才剛剛扭虧)已經(jīng)開始在對那些資金更充裕、規(guī)模更大的競爭對手形成沖擊。這讓所有人都心潮澎湃，大家都充滿了斗志。