企業(yè)文化案例
企業(yè)文化應(yīng)該怎樣建立?企業(yè)文化有什么案例分享嗎?看完學(xué)習(xí)啦小編整理的企業(yè)文化案例后你就會明白了!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業(yè)文化案例
企業(yè)文化該怎么建立
首先，請顧問老師對企業(yè)文化進(jìn)行審計。企業(yè)文化是沒有好壞之分的，最主要的判斷方法是否具有競爭力。在企業(yè)文化進(jìn)行審計之后，就清楚企業(yè)文化存在的問題;
企業(yè)文化分為三個層面：第一層面是理念層，第二個層面是制度層，第三個層面是物質(zhì)層。就我個人的經(jīng)驗來看，物質(zhì)層建設(shè)并不難，最難的是理念層和制度層。
文化理念是企業(yè)文化的核心，并非企業(yè)內(nèi)部找?guī)讉€高手，或者請一些文學(xué)作者寫幾句漂亮的詞語，關(guān)鍵在于讓員工認(rèn)同。為此，顧問老師為我們設(shè)計并主持了文化研討會，就企業(yè)文化價值通過案例分享、經(jīng)驗講解、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等各種方式達(dá)成理念的共識。后來，整理而成的文化綱領(lǐng)，公司上下都非常認(rèn)同。
3制度層的建設(shè)非常難。企業(yè)從創(chuàng)建開始，幾位創(chuàng)建人通過經(jīng)營將很多經(jīng)營理念滲透到日常經(jīng)營管理中，并且已經(jīng)固化成為心智模式和行為模式。制度是企業(yè)文化的載體，如果企業(yè)文化理念說一套，而制度是另一套，就是通常所說的“制度與文化”兩張皮，員工就會從心理排斥。我們是這樣做的：
1)根據(jù)核心價值觀體系對現(xiàn)行制度進(jìn)行掃描，對管理模式進(jìn)行總結(jié)分析;
2)根據(jù)核心理念的內(nèi)涵和基本政策的內(nèi)容提出對現(xiàn)行制度體系的修訂建議;
3)確定需要進(jìn)行修改或修訂的制度，并找出相應(yīng)的接口人進(jìn)行調(diào)查，建立制度的長期管理辦法。
行為規(guī)范的建設(shè)，必須讓員工認(rèn)同。我們采取了各部門共同參與，廣泛征集部門意見，共同擬定行為規(guī)范的辦法，來達(dá)到預(yù)期效果。
文化植入是文化建設(shè)的關(guān)鍵點。我深深記得李玉萍老師說過的一句話： 企業(yè)文化建設(shè)是灌輸、灌輸、再灌輸。因而，根據(jù)顧問老師設(shè)計的三年文化建設(shè)規(guī)劃，我這樣是一步一步來執(zhí)行的：
第一、文化組織不能少，而且不能形式化的虛設(shè)?；顒右脖仨殞Ｈ素?fù)責(zé);
第二、通過文化活動落實文化內(nèi)涵，以文化活動形式推動文化實施;
第三、文化每次都有主題，都有側(cè)重點，不可千篇一律;
第四、讓員工成為文化的主體，包括活動設(shè)計、組織。
注意事項
企業(yè)文化是一把手工程，公司高層一定要參與關(guān)注;
企業(yè)文化落地需要全體員工的共同努力，從細(xì)節(jié)出發(fā)，從執(zhí)行出發(fā);
文化堅持兩個凡是：有條件的要上，沒有條件的創(chuàng)造條件也要上;與企業(yè)文化有沖突的，要堅決改掉，改不掉的要堅決扔掉。
企業(yè)文化案例一、文化拍賣
在美國的一次藝術(shù)品拍賣現(xiàn)場，拍賣師拿出一把小提琴當(dāng)眾宣布：“這把小提琴的拍賣起價是1美元。”還沒等他正式起拍，一位老人就走上臺來，只見他二話沒說，抄起小提琴就竟自演奏起來。小
提琴那優(yōu)美的音色和他高超的演奏技巧令全場的人聽得入了迷。 演奏完，這位老人把小提琴放回琴盒中，還是一言不發(fā)地走下臺。這時拍賣師馬上宣布這把小提琴的起拍價改為1000美元。等正式拍賣開始后，這把小提琴的價格不斷上揚，從2000美元、3000美元，到8000美元、9000美元，最后這把小提琴竟以10000美元的價格拍賣出去。
同樣的一把小提琴何以會有如此的價格差異?很明顯，是協(xié)作的
力量使這把小提琴實現(xiàn)了它的價值潛能。
一個人，一個公司，一個團(tuán)隊莫不是如此。如果只強(qiáng)調(diào)個人的力
量，你表現(xiàn)得再完美，也很難創(chuàng)造很高的價值，所以說“沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊”。這一觀點被越來越多的人所認(rèn)可。
在剛剛結(jié)束的雅典奧運會上，中國女排在冠軍爭奪賽中那場驚心
動魄的勝利恰恰證明了這一點。8月11日，意大利排協(xié)技術(shù)專家卡爾羅•里西先生在觀看中國女排訓(xùn)練后認(rèn)為，中國隊在奧運會上的成敗很大程度上取決于趙蕊蕊。可在奧運會開始后中國女排第一次比賽中，中國女排第一主力、身高1.97米的趙蕊蕊因腿傷復(fù)發(fā)，無法上場了。媒體驚呼：中國女排的網(wǎng)上“長城”坍塌。中國女排只好一場場去拼，在小組賽中，中國隊還輸給了古巴隊，似乎國人對女
排奪冠也不抱太大希望。
然而，在最終與俄羅斯?fàn)帄Z冠軍的決賽中，身高僅1.82米的張越紅一記重扣穿越了2.02米的加莫娃的頭頂，砸在地板上，宣告這場歷時2小時零19分鐘、出現(xiàn)過50次平局的顛峰對決的結(jié)束。經(jīng)過了漫長的艱辛的20年以后，中國女排再次摘得奧運會金牌。
那么，中國女排憑什么戰(zhàn)勝了那些世界強(qiáng)隊，憑什么反敗為勝戰(zhàn)勝俄羅斯隊?陳忠和賽后說：“我們沒有絕對的實力去戰(zhàn)勝對手，只能靠團(tuán)隊精神，靠拼搏精神去贏得勝利。用兩個字來概括隊員們能夠反敗為勝的原因，那就是忘我。“
相傳佛教創(chuàng)始人釋迦牟尼曾問他的弟子：“一滴水怎樣才能不干涸?”弟子們面面相覷，無法回答。釋迦牟尼說：“把它放到大海里去。”
個人再完美，也就是一滴水;一個團(tuán)隊、一個優(yōu)秀的團(tuán)隊就是大海。
一個有高度競爭力的組織，包括企業(yè)，不但要求有完美的個人，更要有完美的團(tuán)隊。
企業(yè)文化案例二、打贏21世紀(jì)的文化戰(zhàn)爭
企業(yè)文化作為現(xiàn)代管理科學(xué)理論引入我國已經(jīng)25年，但從來沒有像今天這么受到企業(yè)界、學(xué)術(shù)界乃至政府高層的廣泛關(guān)注和普遍重視。面對日益激烈的市場競爭，中國企業(yè)應(yīng)該用什么樣的戰(zhàn)略思維和眼光來應(yīng)對國際跨國公司的挑戰(zhàn)?如何用文化力打造企業(yè)的核心競爭力并保持企業(yè)基業(yè)長青?如何用美好的愿景引航，真正讓執(zhí)行落地?如何構(gòu)建中國特色的企業(yè)文化戰(zhàn)略體系等等?這一系列的問題需要認(rèn)真研究和回答。
管理是一門關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和控制程序的綜合性藝術(shù)，具有大量的不確定性。從經(jīng)驗管理、科學(xué)管理到文化管理，管理的內(nèi)涵和外延在擴(kuò)展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創(chuàng)新。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的知識經(jīng)濟(jì)時代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。
企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，首先必須有戰(zhàn)略思維和眼光。戰(zhàn)略管理大師邁克爾。波特認(rèn)為：“戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。”所以現(xiàn)代企業(yè)管理必須上升到戰(zhàn)略管理的高度，大量研究成果表明，運用獨特的戰(zhàn)略管理理念的企業(yè)比不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利，更為成功。一切目光短淺、不能正確定位并具備戰(zhàn)略管理能力的公司，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，就像一條沒有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達(dá)勝利的彼岸，更不可能成長為基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)。
世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不
同于一般公司的是，它并不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，而是依靠一種全新的戰(zhàn)略思想，一種獨特的觀念，一種講求實效的商業(yè)模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評價戴爾：“在處理別人認(rèn)為十分棘手的問題時，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識和戰(zhàn)略眼光。” 在一個民族、國家或公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，文化決定戰(zhàn)略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實施文化戰(zhàn)略。文化戰(zhàn)略是使公司物質(zhì)與所從事的行業(yè)特性順向一致，使公司的事業(yè)高度自覺持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。我們在研究了中外眾多大企業(yè)的案例后發(fā)現(xiàn)，世界優(yōu)秀企業(yè)，其成功背后都有不可模仿的獨特的企業(yè)文化基因在其中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著至關(guān)重要的影響，它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟(jì)和社會的雙重效益，使之成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟(jì)增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統(tǒng)：“堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”;沃爾瑪?shù)幕拘叛?ldquo;尊重每位員工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越”;諾基亞的價值觀“科技以人為本”;英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。的確，他們持續(xù)成長、不斷發(fā)展的動力就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化，他們獨到的經(jīng)營哲學(xué)，共同的價值觀念和規(guī)范的行為準(zhǔn)則，使企業(yè)與員工休戚相關(guān)，榮辱與共。
本質(zhì)上講，企業(yè)文化的核心要素是企業(yè)共同的價值觀。企業(yè)核心價值觀就是企業(yè)在企業(yè)哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)、永為先驅(qū)，應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險，
吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)。”日本索尼公司早在50年代初就確立了“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”的愿景目標(biāo)。企業(yè)愿景表明企業(yè)應(yīng)該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭;企業(yè)使命表明企業(yè)存在的價值和意義是什么，企業(yè)為什么要存在和持續(xù)成長;企業(yè)精神表明企業(yè)在面臨重大事件或困難時，應(yīng)該具備什么樣的心理能量來面對;核心價值觀表明企業(yè)在未來三五年中的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營思路、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組合等等;管理理念則是企業(yè)在管理過程中所秉持的關(guān)于人才、領(lǐng)導(dǎo)、制度、溝通、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、質(zhì)量、服務(wù)等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩(wěn)定的，不論企業(yè)未來如何發(fā)展，采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營思路，都是基本保持不變的;經(jīng)營理念和管理理念相對于核心理念而言，則是相對變化的，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整甚至變革。 愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊(yùn)含在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業(yè)，他們的成功，最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車;蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當(dāng)中，也使企業(yè)獲得了成功。彼得。圣吉認(rèn)為，“共同愿景是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，是蘊(yùn)藏在人們心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼喚企業(yè)走向真實的偉大。一個高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢想，能夠觸及他們
的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻(xiàn)。一個鼓舞人心的愿景是有生命的，她會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業(yè)的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業(yè)員工就會認(rèn)為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會感到累并快樂著。 如今，越來越多的企業(yè)家認(rèn)識到，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。企業(yè)文化已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)全球化后企業(yè)之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎(chǔ)。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)逐步被眾多有遠(yuǎn)見的企業(yè)家列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)代科學(xué)管理的重要內(nèi)容。今年7月初，國務(wù)院國資委舉辦的中央企業(yè)“企業(yè)文化建設(shè)研討交流會”上，明確提出了當(dāng)前和今后一段時期中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)，要用三年左右的時間初步構(gòu)建具有中央企業(yè)特色的企業(yè)文化體系，并將出臺《國務(wù)院國資委黨委關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》，引起了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界強(qiáng)烈反響。這不僅表明了國資委已將加強(qiáng)中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經(jīng)濟(jì)上搞活并增強(qiáng)中央企業(yè)的硬實力，又重視從文化上激活和提升企業(yè)文化的軟實力，極具戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和實踐意義。
那么，提升執(zhí)行力的途徑有幾條呢?一是健全激勵機(jī)制。影響企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造力的主要原因有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和工作環(huán)境等。從成本與收益對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業(yè)執(zhí)行力的提高。二是注意細(xì)節(jié)控制?？刂凭褪亲粉櫩己耍_保目標(biāo)達(dá)到、計
劃落實。但是很多企業(yè)管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細(xì)節(jié)，這直接影響了執(zhí)行力的效果。三是量才使用。只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發(fā)揮企業(yè)最大的執(zhí)行力。四是設(shè)立首席文化官CCO(chiefculturalofficer)。中國企業(yè)不僅需要首席執(zhí)行官、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會計師、總法律顧問等，也需要多培養(yǎng)執(zhí)行企業(yè)文化管理的首席文化官。 素有“全球第一CEO”的杰克。韋爾奇說過，“人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。人是企業(yè)的主體，是企業(yè)的活力之源。”大凡每一個企業(yè)管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個員工做得最好。微軟公司能夠長久興盛，在很大程度上依賴于其長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略的支撐。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。作為世界一流的軟件制造商，其獨特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是因為他為微軟培養(yǎng)了很多“小蓋茨”。而我們認(rèn)為，最重要的還在于微軟獨特的企業(yè)文化，在那里微軟給世界最優(yōu)秀的聰明人創(chuàng)造了一個開放的、狂熱的文化和不斷創(chuàng)新的自由樂園。無獨有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財富。
企業(yè)文化案例三、擁有文化就擁有競爭力
Starbucks(星巴茲公司，無人不知。它的連鎖店在美國隨處可見，主要經(jīng)營咖啡飲料、咖啡豆及其副產(chǎn)品。然而，談及HowardSchultz(舒爾茨)，知道的人卻少之又少。這位一向低調(diào)的主席兼行政總裁是星巴茲公司今天取得驚人發(fā)展的靈魂人物。 舒爾茨原是一家瑞典家用器皿制造商美國公司的副總裁。當(dāng)時，一家在美國西雅圖擁有四家店鋪的零售商引起他的注意。該零售商正在向他的公司訂購大量滴淋咖啡壺。舒爾茨決定弄清其中的原委。1981年，他對經(jīng)營咖啡、茶和香料的星巴茲咖啡店進(jìn)行銷售拜訪。該公司盡心盡力為顧客提供高質(zhì)量進(jìn)口咖啡的做法，給他留下了深刻印象。次年他毅然簽約擔(dān)任星巴茲咖啡店的零售業(yè)務(wù)和營銷總監(jiān)。
1983年，舒爾茨在米蘭參加會議時，他注意到當(dāng)?shù)氐目Х劝涩F(xiàn)象。他斷定咖啡吧生意在美國也會很有市場，于是說服星巴茲咖啡店第二年也開了一家。隨后他本人也于1985年離開星巴茲咖啡店，轉(zhuǎn)而著手建立自己的咖啡吧連鎖店。兩年后，他募集到足夠的風(fēng)險資本買下了星巴茲咖啡店兩位創(chuàng)始合伙人的全部股份，將之與自己的公司合并，并把合并后的公司更名為星巴茲公司。合并后的公司擁有員工100人，在西雅圖地區(qū)開設(shè)了17家連鎖店。到1998年，已擁有1500家分店，員工25，000人，1997年總收入超過10億美元。
在此次訪談中，舒爾茨就如何成為一名成功的企業(yè)家分享了他的想法。你所在行業(yè)的平均遣散率高過250%，但你的員工遣散率只有57%.而且你的員工都贊成解散工會，你做事肯定與眾不同。
我們的使命說明書寫明要敬重員工，這不是句空話，而是我們每天的生活信條。如果你的管理不能超過員工的期望，你別指望要求他們超過顧客的期望。這是一種契約。 我們稱員工為伙伴，對他們進(jìn)行24小時的培訓(xùn)，其中不僅包括我們基本要做的事情，還包括我們?nèi)绾螌Υ龁T工。許多員工以前在別的公司工作時，公司待他們不好。因此，初來乍到，感到憤世嫉俗也是情有可原。他們壓根兒不信任管理層。
我們讓他們感到我們重視他們的參與。如果他們的批評富建設(shè)性，我們不會責(zé)備他們。如果積極主動地工作，就會得到獎賞。通過提供這樣一種環(huán)境，我們重建他們對管理層的信任。
在零售和服務(wù)業(yè)，你所提供的實物獎勵也比多數(shù)企業(yè)的好。 具諷刺意味的是，零售商和餐館的存亡取決于顧客服務(wù)。但它們的員工薪酬與福利有些在所有行業(yè)中是最糟的。但我們在各層面都給予我們伙伴很好的報酬。我們?yōu)榧媛殕T工提供綜合醫(yī)療保健，給所有員工股權(quán)。這些舉措帶來的回報是，他們的生產(chǎn)率得到提高，對公司更加盡心盡力。企業(yè)家如何把一個剛起步的小企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€需要專業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)。認(rèn)識到自己的局限性，你的創(chuàng)意才能變成為一個好企業(yè)。你要自尊自重，才能聘用比你有才能的人，并賦予他們管理自己負(fù)責(zé)領(lǐng)域的自主權(quán)。你必須讓他們適得其所，并給予相應(yīng)的約束。你必須建立復(fù)雜的管理架構(gòu)和系統(tǒng)時，如何永葆公司的創(chuàng)業(yè)精神?
公司壯大了，怎樣保持員工關(guān)系和顧客關(guān)系的親密無間，這是個最有挑戰(zhàn)性的問題。你必須確保員工之間以及與顧客之間保持密切關(guān)系。你不能只關(guān)注銷售、利潤、競爭以及你的投資者等等，而忽略各種關(guān)系。這就是為什么我們把那么多錢花在交流和旅行上，就是為了保持接觸。
一定不要只顧雄心勃勃地發(fā)展壯大，卻損害了公司的價值觀。每一項決定都必須考慮到，長遠(yuǎn)效果怎樣?如果公司發(fā)展不建立在正確的基礎(chǔ)上，就會有害無益。 這與養(yǎng)家很相似。在家里，父母把他們的價值觀灌輸給孩子;而經(jīng)營一個企業(yè)，創(chuàng)建者會盡早設(shè)定基本原則。有了正確的價值觀念并予以堅持，公司的發(fā)展就會得到控制，也就不會失去公司的靈魂?？Х蕊嬃蠘I(yè)低迷時，你進(jìn)入這一薄利行業(yè)，并決心扭轉(zhuǎn)這一局面。你憑什么認(rèn)定你能改變顧客的口味，而不是遵循常規(guī)的經(jīng)營信條，給予顧客馬上就要的東西? 顧客并不總是知道他們想要什么?？Х蕊嬃蠘I(yè)之所以低迷，是因為市面上的咖啡已不新鮮，人們不愿飲用。一旦他們品嘗到我們的咖啡，并體驗到我們所稱的“第三場所”，即家和工作場之外的相聚處，并受到我們的敬重。他們發(fā)現(xiàn)我們正填補(bǔ)一種他們不知道的需要。 今天的顧客比以前更能接受新觀念。要想開創(chuàng)新公司或推出新產(chǎn)品，這是一個再適合不過的時代，因為人們熱切渴望嘗試新事物。你如何確保從顧客那里得到正確的反饋?非常幸運，我們的顧客對我們所做的一切滿懷熱情，他們不滿意時，馬上就會讓我們知道。在店里，我們設(shè)有顧客意見卡。我們的顧客關(guān)系部每年收到成千上萬的電話，我們還訓(xùn)練員工對他們聽到的反饋如何進(jìn)行反饋。你在自己的書中宣稱，在發(fā)展企業(yè)的過程中，你不會去想競爭對手的事。這對多數(shù)公司來說現(xiàn)實嗎?
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