小型文化企業(yè)的發(fā)展

　　近 20 年來，伴隨中國經濟的高速發(fā)展，素有“經濟晴雨表”之稱的廣告行業(yè)也呈現(xiàn)出了疾速發(fā)展的氣勢，國家工商總局及各地政府部門相繼出臺制度鼓舞廣告行業(yè)的發(fā)展，并成立了很多以廣告行業(yè)為龍頭的文明構思園區(qū)，呈現(xiàn)了“花開齊放”的表象。眾所周知，廣告行業(yè)是典型的知識密布、人才密布、技術密布的三密布工業(yè)，環(huán)繞廣告工業(yè)更是延伸出一系列相關聯(lián)工業(yè)，這些工業(yè)具有低耗能、高增長，與此同時又能處理很多工作的特色，是我們十二五計劃中要重點提及發(fā)展的工業(yè)。

　　一、廣告行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

　　廣告，顧名思義，廣而告之，作為一種信息傳播活動，廣告不僅向大眾傳遞了信息，更對消費者的行為產生巨大的影響力。中國改革開放 30 多年以來，經濟的騰飛受到了世界的矚目，也為中國的廣告業(yè)的發(fā)展提供了一片沃土。無論是廣告公司的數(shù)量，從業(yè)人員的數(shù)量，還是廣告營業(yè)額，都呈現(xiàn)迅速增長的態(tài)勢。

　　二、小廣告公司的發(fā)展戰(zhàn)略實施

　　從單一媒介代理向全案代理型轉變。積極開發(fā)原創(chuàng)理論打造核心競爭力 伴隨著廣告代理服務企業(yè)化的發(fā)展，廣告公司、客戶與媒體三者呈現(xiàn)出日趨明顯的博弈關系，行業(yè)發(fā)展的最優(yōu)狀態(tài)是三方相互依存，相互制約，同時獲得共同發(fā)展。作為廣告公司，單一的從媒體手中做代理已經行不通，必須向全案代理型發(fā)展。面對有數(shù)十年甚至上百年經驗的跨國集團的圍追堵截，本土的全案代理商一路走來充滿了辛酸，在夾縫中鍛煉出來的教訓使得本土公司在策略和規(guī)劃上越來越專業(yè)。他們首先要做的是把客戶需要的策略和媒體規(guī)劃牢牢把握在自己手里，這樣對客戶以后的媒體投放有了一定的話語權。除了策略和媒體資源的支持，全案公司在品牌分析和塑造上為客戶提供的價值更是客戶非常重視的板塊。如電通公司擁有的知名的蜂巢模型，奧美的 360°品牌管理模型，都有效地解決了客戶品牌定位和品牌延伸的問題。除了媒體代理部分，該公司自身開發(fā)的數(shù)據(jù)模型，也為公司贏得了不少客戶的青睞，其中貢獻的服務費每年可達 300 萬左右。

　　單一領域型廣告公司選擇購并之路。單一范疇型廣告公司因為啟動資金小、風險小、收益快等特色，在建立前期對比簡單操作，一般來說，公司規(guī)劃在幾個或許十幾個人。像廣告規(guī)劃公司，集中了幾個規(guī)劃人員和電腦出圖，便可認為客戶供給 VI 規(guī)劃、畫冊、LOGO 等都能夠完結。[7]如廣告噴繪公司，集制造、噴繪、生產、安裝為一體，也就十幾個人便能夠完結整個流程操作。此類公司有存在優(yōu)勢，也有較大運營風險，對外界抗風險才能對比軟弱。伴隨電腦規(guī)劃技能的前進和噴繪機器高精度化的發(fā)展，此類單一范疇內的公司也需求積極改變固有的操作形式，如影視制造公司購并廣告規(guī)劃公司和噴繪型公司，購并后的兩家或許三家公司在生產、推廣、資源整合和人員方面的分配更具科學性，公司業(yè)務之間有本來的上下游聯(lián)系變成了一家公司，信息能夠同享，優(yōu)勢能夠互補，然后提升了公司的整體功能。

　　媒介資源型公司多元化整合。媒體資源型公司的多元化整合大幕最早在 2000 年左右拉起，經過幾年的跑馬圈地之后形成了各個細分領域的媒體巨頭，如專注寫字樓樓宇液晶電視的分眾傳媒，專注于航空領域媒體的航美傳媒等等。嘗到整合甜頭的公司紛紛伸向了相關行業(yè)的資源整合。眾所周知，中國的企業(yè)發(fā)展速度較快，但超過百年的企業(yè)卻寥寥無幾，因此在信息化高速發(fā)展的今天，如何讓企業(yè)快速提高知名度和美譽度，如何在競爭激烈的市場環(huán)境中占有一席之位是擺在眾多商家和廣告主面前的一個難題。通過對品牌的分析策劃和設計，利用市場營銷等手段，使客戶形成對企業(yè)品牌和產品的認知，從而把品牌符號鋪建到社會公眾心理，把產品輸送到消費者心里。

　　三、如何保證戰(zhàn)略的實施

　　提高思想認識，為戰(zhàn)略的實施提供群眾支持。高瞻遠矚，制定戰(zhàn)略，是維護公司全局觀的重要一步。戰(zhàn)略的實施不僅僅是個別人的事情，而是整個團隊的工作。各級人員對于實施戰(zhàn)略都可以做到堅定擁護，從而將戰(zhàn)略的實施演變?yōu)槿镜倪\動。通過分析和教育，讓員工認識到戰(zhàn)略給公司帶來的長遠效益，以及對員工的切身利益的影響，從而得到公司上下的支持，保證戰(zhàn)略的順利實施。

　　制定具體的戰(zhàn)略實施計劃。關于小公司來說，可以保持生計是最基本的使命。擬定合理的發(fā)展戰(zhàn)略則有助于公司實現(xiàn)溫飽，奔向小康。第一，要建立一個有才能和擔任的組織。公司戰(zhàn)略的施行基本上依賴于人的才能，有才能的人才給組織可以帶來更高功率的運營才能。其次，要建立支持戰(zhàn)略施行的有關制度和程序。再次，建立有關支持體系，詳盡領先的支持體系不只能有利于推進戰(zhàn)略的施行，并且可以增強組織的整體實力。只要有效地施行了戰(zhàn)略，才能順暢實現(xiàn)公司的既定目標。

　　考核戰(zhàn)略實施的效果。 企業(yè)戰(zhàn)略實施是否有效，要從是否發(fā)揮了企業(yè)優(yōu)勢，克服了企業(yè)的劣勢，是否充分把握了企業(yè)面臨的機會出發(fā)，最終是否給企業(yè)和利益相關者帶來收益等方面來考核。因此，制定有效的考核標準有利于促進戰(zhàn)略的實施和實施效果的保證。PDCA 循環(huán)，是由美國著名質量管理專家戴明(W、E、Deming)首先提出的。這個系統(tǒng)為公司的績效考核提供了重要依據(jù)，該循環(huán)主要包括四個階段：計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)和處理(Action)。

　　計劃是整個循環(huán)系統(tǒng)中的啟動步驟，戰(zhàn)略在實施過程中必須明確以下問題：定時化：必須按照嚴格的日程進行;流程化：必須根據(jù)企業(yè)的安排按照標準流程進行;數(shù)量化：必須通過數(shù)字和金額等指標進行經營目標的量化;具體化：對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標做出詳細計劃，落實到具體負責人;考核化：對各部門指標進行嚴格監(jiān)督和考核。實施階段中要落實責任制，做到人人有指標，人人有任務，讓企業(yè)能客觀公正的考核每個員工的業(yè)績。處理階段即考核階段，其目的是為了促進戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)應當采用統(tǒng)一的計算方法對員工的業(yè)績進行評估。只有合理的制定、督促、考核，才能確保企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施。

　　縱觀中國廣告市場前景，可以用“風景這邊獨好”來形容，持續(xù)增長的經濟是廣告行業(yè)源源不斷發(fā)展的動力。作為本土企業(yè)，應該從實際出發(fā)，清醒地認識自己的優(yōu)勢和不足，制定適合自身發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略在知識經濟迅速發(fā)展的時代，人才的作用嚴重影響著企業(yè)的發(fā)展，沒有人才的儲備和培養(yǎng)，企業(yè)會受到嚴重的制約。只有通過資源的多方面整合，重視人才，吸引人才，必會迎來我國廣告行業(yè)新的春天。

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