柳傳志：企業(yè)從齒輪文化到發(fā)動機文化

　　近日，聯(lián)想控股董事局主席柳傳志發(fā)了一封內部信。在這封信里，柳傳志回顧了聯(lián)想發(fā)展的歷史，并總結了聯(lián)想能夠保持競爭力的原因：發(fā)動機文化。以下為柳傳志的信件原文：

　　聯(lián)想全體同仁：

　　今年是聯(lián)想成立30周年，這是一個非常值得紀念的年份。

　　這段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放電影一樣浮現(xiàn)。其中15年前的一個畫面，清晰可見。那是1999年在人民大會堂，聯(lián)想萬名員工聚在一起紀念公司成立十五周年，我的主題報告的開篇，也是我心中濃縮的感慨：

　　“在聯(lián)想的隊列里，已經(jīng)開始出現(xiàn)1978年出生的年輕人了。歷史象一本書，是一頁一頁裝訂成的。新的頁面上出生長大的人，很難理解、想象已翻過去的一頁上所描述的事情。1978年出生的這些聯(lián)想隊伍中最年輕的成員，充滿羨慕地在聽著大哥哥大姐姐們關于購買新汽車款式的討論，他們無法想象，他們的父母在二十年前，為孩子添置一條棉毛褲要提前一個月做出預算的饑寒交迫的窘?jīng)r。而我們，在1978年以前被階級斗爭搞得心驚膽戰(zhàn)，被無所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者們，也無論如何沒有想到由于一個偉人的出現(xiàn)，由于一個歷史會議的出現(xiàn)，20年后中國的一切會變得翻天覆地得如此令人難以置信!聯(lián)想集團的創(chuàng)業(yè)者們更是無論如何沒有想到，十五年前他們起家創(chuàng)業(yè)的那間中國科學院計算所的小傳達室，竟會成了共和國波瀾壯闊的改革開放歷史的一個見證。”

　　面對這段文字，回想起最近這十五年的日日月月，不由得心中浮想聯(lián)翩，漣漪起伏。

　　1978年出生，1999年入職聯(lián)想的朋友應該是不多的，當年被大哥哥大姐姐帶著干活的小屁孩轉眼已經(jīng)36歲了，如今你們都在哪兒呢?有車有房了嗎?日子過得還行嗎?

　　紀念聯(lián)想成立30周年的主辦單位公關外聯(lián)部要求我寫一篇文章登在公司內網(wǎng)上，主要是兩點：一是告訴大家我們準備籌辦紀念30周年的活動(這是執(zhí)委會討論決定的)，二是要我在這篇文章中寫一件這三十年中感慨最深的事。

　　第一件事好辦，執(zhí)委會的想法很一致，明后年是聯(lián)想控股的上市年，有大量的工作要做，我們就不花精力大擺筵席、大請賓朋了。但三十年下來，有足夠多的教訓值得反思，足夠多的經(jīng)驗應該總結。怎么總結呢?最好先是碎片式的總結：大家隨時有感而發(fā)寫出來登在內網(wǎng)上，發(fā)到微信、微博上;也組織各種座談會、論壇，請公司內外的朋友和我們一起清理思路、評價得失。今年也只是三十年，我們后面還要繼續(xù)跑，跟上時代永不掉隊。在碎片式的總結之后，到年底我們再根據(jù)情況決定要不要開集中會議。

　　第二件就難辦了，難就難在只允許說一件印象最深的事。在這三十年中，我們有過無數(shù)次要死要活的坎，其中有的是早年間國家計劃經(jīng)濟的體制給帶來的大麻煩，有的是我們戰(zhàn)略決策錯誤造成的苦果，這里面有大量的難以忘懷的痛苦;當然，在這三十年中，我們更充滿了拼命咬牙堅持，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅——有大量鮮活的、栩栩如生的故事。

　　如果只說一件，說什么呢?

　　前兩天在公司內網(wǎng)上，我看到了香港辦事處總經(jīng)理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事們由不習慣聯(lián)想的“發(fā)動機”文化，通過努力適應并提高的過程：

　　“這些同事大部分都象我本人一樣習慣埋頭苦干，卻不善言辭，他們過往的工作環(huán)境都以逐級負責的指令工作方式為主，沒有經(jīng)歷過像聯(lián)想那樣不僅高層真正重視集體智慧，總結規(guī)劃，還把制定整體工作計劃，全面盤點工作得失推到前線基層管理人員，把說的真當成做的看待的情況，再加上日常工作已經(jīng)很繁重，來了不到一年，就要拿出符合甚至超過公司預期的總結和計劃相當不容易。”

　　在我印象中，香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權。在聯(lián)想把這叫“齒輪文化”，齒輪可以高效運轉，但本身不產生動力。聯(lián)想提倡的是“發(fā)動機文化”，意思是最高管理層是大發(fā)動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發(fā)動機。

　　大發(fā)動機制定好下一階段公司發(fā)展的目標、戰(zhàn)略路線(當然制定這些時也會請小發(fā)動機參加研究)，每個小發(fā)動機努力吃透總目標，然后領回分解到自己這一部分的子目標，以及相應的責、權和利(責、權、利是可以和大發(fā)動機討論商榷的)。據(jù)此，小發(fā)動機定出一套工作方案，先提出個概要和大發(fā)動機對一下，看是否正確了解了上級意圖，這稱為“對大血管”。然后就可以召集本部門的骨干研究，要過到河那邊去摘桃子，咱們到底是造船，還是建橋?游泳行嗎?于是小發(fā)動機就會有各種創(chuàng)新的方案，就會發(fā)現(xiàn)更有潛質的小發(fā)動機苗子，而且自覺地不斷提高執(zhí)行力，把激勵使用得更到位，最后的結果，大多數(shù)情況是出色地完成了任務。

　　這種做發(fā)動機完成任務的感覺，和做齒輪完成任務的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設計、執(zhí)行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發(fā)動機苗子涌現(xiàn)得越來越多。這些小發(fā)動機不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺。

　　細想想聯(lián)想獨當一面的大發(fā)動機們，楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟……不就是這樣由細嫩的苗木長成了參天大樹嗎?

　　在聯(lián)想千千萬萬個發(fā)動機之中，我想特別講講陳紹鵬的例子。紹鵬從基層銷售干起，從西北轉戰(zhàn)到華南、中南，雖然都是很有挑戰(zhàn)的地區(qū)，但他總能找到辦法，在每個地方都很快地打開了局面。后來他負責中國區(qū)，最后負責整個聯(lián)想集團的全球新興市場，這些大家都很清楚了，我重點想說的是他到聯(lián)想控股領軍農業(yè)板塊后的事。

　　聯(lián)想控股決心進軍現(xiàn)代農業(yè)，盡管知道這是很有前途的行業(yè)，但由于從來沒做過，全國連學習借鑒的對象都不容易找到，可想而知有多難。紹鵬原先在IT行業(yè)可謂輕車熟路，但剛邁進農業(yè)的大門，一切從零開始，自然面臨著不少的問題：怎樣才能盡快深入了解這個行業(yè)?應當拿出怎樣的戰(zhàn)略?建立什么樣的企業(yè)文化?符合現(xiàn)代農業(yè)需要的人才從哪來?……

　　僅僅兩年后，紹鵬便逐一破題。他帶著團隊，用一年時間遍訪國內外農業(yè)企業(yè)和專家學者，對農產品的養(yǎng)殖種植、深加工、冷鏈物流、渠道銷售、市場營銷等等不僅了如指掌，而且形成了自己的一套打法;他們制定出全產業(yè)鏈、全球化、全程可追溯的“三全”戰(zhàn)略，創(chuàng)造出“六個統(tǒng)一”的連鎖種植模式;在聯(lián)想根文化的基礎上，提出了符合佳沃現(xiàn)階段特點的五項文化重點;為了解決人才問題，又開始跟高校合作定向培養(yǎng)。僅拿全球化來說，思路就非常開闊，一下子解決了很多在中國解決不了的難題，比如，每樣水果都有它的季節(jié)性，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好的互補。

　　紹鵬大學畢業(yè)后不久即進入聯(lián)想，做農業(yè)之前一直在楊元慶的部門工作，是楊元慶帶出來的發(fā)動機。如今，我為農業(yè)有陳紹鵬這樣的領軍人物自豪，我更為楊元慶能帶出一批象陳紹鵬這樣的人才自豪!

　　如果讓我只說一件事，我就說說這個發(fā)動機文化吧。只有大小發(fā)動機都傾力投入，企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了，反過來才能為大小發(fā)動機創(chuàng)造更大的舞臺。雖然，一個企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展，發(fā)動機文化遠不是充分必要條件，但30年來，聯(lián)想就像一個奔日子的人，前面，永遠有不斷往高了挑的目標;腳下，正是大小發(fā)動機層出不窮，而且同步開足馬力，才催生了無比澎湃的動力，推動我們勇往直前。