2010年是蘇寧成立20周年，從20年前的200平方米小店，發(fā)展成為擁有近1400家門店，連鎖網(wǎng)絡覆蓋中國內(nèi)地、中國香港和日本，年銷售規(guī)模達到1500億元的中國連鎖百強之首，蘇寧已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展的標桿企業(yè)，其罕見的持續(xù)成長性和內(nèi)在的企業(yè)基因已經(jīng)吸引了越來越多專家學者的關注和研究。

　　我研究蘇寧多年。因為地緣關系，也因為與張近東多年來的交情，可能會比其他研究者更為了解蘇寧，看到的也是一個更為真實的蘇寧。

　　在蘇寧成立20周年之際，我寫了3本書—《創(chuàng)新營銷》、《信息化天梯》、《組織智慧》，如書目所示，分別從三個方面對蘇寧20年來的成長進行了展示和總結(jié)，而這一系列叢書又有一個統(tǒng)一的書名—《蘇寧：背后的力量》，希望能挖掘出蘇寧這樣一個原生型的企業(yè)，在中國特殊的市場競爭環(huán)境中所遇到的問題及解決之道。事實上，關于蘇寧的研究，我覺得還沒有完，對于這樣一個完全在市場競爭中成長起來的，經(jīng)歷了大浪淘沙過程的民營企業(yè)，附著在其上的營銷、管理、文化課題還有很多。讀者諸君可以從這三本書中看到我對于蘇寧的一些微末的思考。而現(xiàn)在在專欄里，我想散漫地跟大家談一談關于蘇寧的一些書中還未提到，或者零星提到了，但是表述得還不夠系統(tǒng)的感受、想法。

　　很多人問我為什么研究蘇寧。這可以追溯到多年前參加一個國際管理咨詢年會，對與會的麥肯錫等跨國管理咨詢公司，我表達了自己的羨慕，因為他們做的項目標的額都很大，大到以千萬元計。但是我也很直白地說，雖然他們很有經(jīng)驗，然而在面對中國市場時，那些可以效法的，成功了的寶潔、聯(lián)合利華、沃爾瑪式的管理，極端點說，其實可借鑒的價值不大。因為中國市場有其特殊性，中國企業(yè)的成長環(huán)境也有其特殊性，這種特殊的環(huán)境決定了中國企業(yè)的發(fā)展路徑、模式乃至管理方法都有很大的差異性。

　　為什么我們不能把目標聚焦到如蘇寧這樣經(jīng)歷了殘酷市場競爭而存活下來，并且活的還不錯的國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)身上呢?在它們身上，我們反而可以找到更多有借鑒意義的東西。

　　企業(yè)發(fā)展歷程和發(fā)展邏輯

　　在系列專著里，隱約反映出了，但是并沒有著力進行表現(xiàn)的一點是，企業(yè)的成長歷程其實伴隨著的是創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家個人的心路歷程。

　　張近東在回憶創(chuàng)業(yè)初期時，毫不諱言自己的目的就是為了實現(xiàn)溫飽，掙更多的錢。但是他的運氣還算不錯，只用了一年時間，就在20世紀90年代初期掙到了人生的第一個千萬。那時候，百萬富翁都還是個稀罕事情。不過，張近東的表現(xiàn)還算淡定。

　　隨著企業(yè)慢慢做大，個人的思路就進入到了另外一個層面，從過去的掙更多的錢到不得不關注企業(yè)的管理，思考在企業(yè)的管理幅度變大之后諸多問題的解決之道。

　　而當企業(yè)到了更大量級，進入千億企業(yè)俱樂部的時候，當企業(yè)的員工達到8萬余人的時候，張近東就一再強調(diào)，蘇寧已經(jīng)不再是個人的蘇寧，而是社會的蘇寧、國家的蘇寧。員工、股東、合作伙伴、服務的消費者、社區(qū)等等，牽扯的層面非常之大。這個時候談社會公益，強調(diào)企業(yè)的社會責任，才應該是題中應有之意。

　　事實上，無論是人為美化現(xiàn)在的蘇寧在履行自己的企業(yè)社會責任時的優(yōu)異表現(xiàn)，還是人為丑化過去蘇寧在成長初期時，為了求生存而只是想掙錢，都會是不公正的，也是不符合張近東心路軌跡的。

　　蘇寧伴隨著中國家電行業(yè)成長，在諸多競爭對手中存活至今，經(jīng)歷了由小到大、由大到強的歷程，算是提供了一個非常好的樣本，可以讓我們很清楚地看到企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)營邏輯的轉(zhuǎn)變。

　　在初創(chuàng)階段，企業(yè)的經(jīng)營講究的是情感邏輯。有一個很生動的例子可以說明這一點。雖然現(xiàn)今的張近東貴為福布斯富豪榜上榜富豪，但是創(chuàng)業(yè)階段，張近東也曾甩開膀子干過不少體力活。一次供應商送來了兩車貨，人手不夠，張近東也參與卸貨。忙完了休息的時候，張近東拿起桌子上的香蕉分與大家吃。本來算上張近東是7個人，但是有一個人洗手去了。張近東沒有清點人數(shù)，把6個香蕉挨個分出去，其中一個留給了自己。等洗手的員工回來，彼時，張近東都已經(jīng)剝好了香蕉準備吃了。但張近東很自然地把香蕉遞給了這位員工，自己借故出去打電話。同甘共苦，講情義，據(jù)說張近東此舉給了員工很大的震撼。

　　但是，在企業(yè)的經(jīng)營中，講究情感邏輯的時間并不長，最終這種情感還是會受到利益關系的沖擊。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有很好地實現(xiàn)經(jīng)營中的情感邏輯到利益邏輯的轉(zhuǎn)變，最后倒在了路上。

　　其實，完全靠利益邏輯，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是很難做出來的。因為，利益的分配很難做到非常準確細致的界定，特別是企業(yè)發(fā)展到一定階段，這種利益關系變得更為復雜的時候，不僅情感邏輯不頂用了，利益邏輯也不頂用了。

　　這時候，企業(yè)的發(fā)展邏輯就進入第三個階段。企業(yè)必須講究規(guī)則，要將企業(yè)的發(fā)展、運作納入到一個規(guī)則中。而在蘇寧，這個規(guī)則邏輯則依靠蘇寧花了很大心血所鍛造的信息化系統(tǒng)得以實現(xiàn)：規(guī)則嵌入到系統(tǒng)中，企業(yè)在系統(tǒng)之上運作。

　　而現(xiàn)今的蘇寧，經(jīng)歷了20年的發(fā)展，達到了現(xiàn)在的體量，又引入了一種新的經(jīng)營管理邏輯：道德邏輯。這體現(xiàn)在很多方面，比如，蘇寧批判職業(yè)經(jīng)理人，提倡事業(yè)經(jīng)理人，因為職業(yè)經(jīng)理人不能與企業(yè)共成長;比如，在員工的選擇上，蘇寧強調(diào)人品優(yōu)先，能力適度，等等。蘇寧現(xiàn)在選擇做什么、不做什么的標準已經(jīng)不完全是憑借利益的標尺來衡量了。對于張近東以及蘇寧來說，做企業(yè)更多的是一種責任了。