電商企業(yè)如何培養(yǎng)人才
電商企業(yè)如何培養(yǎng)人才
電商企業(yè)是怎么培養(yǎng)人才的呢?電商公司培養(yǎng)人才一般是有什么方法的?小編為你帶來了“電商企業(yè)如何培養(yǎng)人才”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
電商企業(yè)如何培養(yǎng)人才
1，經(jīng)營者率先垂范
一般來說，經(jīng)營顧問們總是建議說：“行事獨(dú)斷的社長培養(yǎng)不出人才。要想培養(yǎng)人才，就應(yīng)該更加放手，讓部下獨(dú)立去干”。
聽了經(jīng)營顧問的話，實(shí)際放手委托部下做事，結(jié)果卻把事情搞砸了。許多經(jīng)營者都有過這樣的煩惱。我認(rèn)為，這類建議，都是自己沒有經(jīng)營過企業(yè)的人說的。有實(shí)際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的人，決不會(huì)說這些輕松漂亮的話。
如果社長是一個(gè)懶惰的人，“自己不想干活，盡量讓部下干，自己想玩”，如果社長是這樣的人，那是另當(dāng)別論。“要把公司搞好”“要提升業(yè)績”，如果真是這么想，那么，首先，經(jīng)營者自己必須站在最前頭，以身作則，拼命工作。
特別是中小企業(yè)，可以依靠的人不多，社長更要率先垂范，付出不亞于任何人的努力。這是引導(dǎo)企業(yè)成長發(fā)展的必要條件。有人稱這樣的社長是“獨(dú)斷”。“因?yàn)樯玳L這也干那也干，所以培養(yǎng)不出人才”，有人這樣批判。但是，沒有必要在意這種批判，不要因?yàn)檫@種批判而迷惑，猶豫不決。
看著勁頭十足、干活麻利的社長的背影，學(xué)習(xí)模仿，潛移默化，同社長一樣能干的人，在公司里一個(gè)個(gè)成長起來，企業(yè)必須營造這樣的氛圍。尤其是，揭示了行業(yè)第一、日本第一、世界第一的高目標(biāo)，向著新的事業(yè)領(lǐng)域進(jìn)軍，開創(chuàng)新局面的時(shí)候，無論銷售方面、制造方面、研究開發(fā)方面，都要培養(yǎng)出“一騎當(dāng)千”的猛將。為此，社長在第一線臨陣指揮，以身作則非常重要。我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人一馬當(dāng)先，率先垂范，呼嘯著“跟我沖”，只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才能培養(yǎng)出真正的人才。
2，沖鋒的決心和撤退的勇氣
這種嚴(yán)格要求的姿態(tài)，不僅是進(jìn)軍海外或開展新事業(yè)，在日常的業(yè)務(wù)工作中也是一樣。每天都是真刀真槍決勝負(fù)，這樣來培養(yǎng)京瓷的干部，讓他們茁壯成長。
例如，在我出席的每個(gè)月的例會(huì)上，我會(huì)對(duì)有關(guān)問題進(jìn)行嚴(yán)厲的追究。某個(gè)事業(yè)部或子公司做得不好，或出現(xiàn)赤字，我會(huì)板著面孔，對(duì)該事業(yè)部長或子公司社長進(jìn)行激烈的批評(píng)訓(xùn)斥，以至在場的其他人也感到尷尬，如坐針氈。
我自己是這么想的：新事業(yè)也好，現(xiàn)有的事業(yè)也好，子公司也好，本來就不應(yīng)該做不好。之所以沒做好，是因?yàn)樽屖虑闆]做好的那些頭頭有問題。特別是對(duì)于那些軟弱的、逃避責(zé)任的頭頭，我會(huì)這么說：
你害怕敵人打來的槍彈，所以企圖向后逃跑。但你逃逃試試看，我這里正端著機(jī)關(guān)槍，要從后面打你。反正后退也是死路一條，你就抱著必死的勇氣向前沖鋒吧!”
丟給部下的是如此殘酷無情的命令。但是，如果不在工作中將自己逼入絕境，就不可能打開困難的局面，也不可能讓自己破繭重生，進(jìn)一步成長。只有被逼入后無退路的懸崖絕壁，人才可能發(fā)揮出真正的價(jià)值。
當(dāng)然，也有這樣的情況：努力、努力、再努力，不管如何努力都無法進(jìn)展，當(dāng)事人已經(jīng)束手無策。這時(shí)候最高領(lǐng)導(dǎo)人就要拿出勇氣，做出撤退的決斷。雖說要將人逼入窮途末路，但最后讓部下犧牲，全部玉碎也不行。
進(jìn)攻的命令，誰都能下。但失敗了要下撤退的決斷，這事只有最高領(lǐng)導(dǎo)人才能做。事情到了最后的最后，領(lǐng)導(dǎo)人要有背負(fù)一切責(zé)任，承受一切責(zé)難的決心和勇氣。只有領(lǐng)導(dǎo)人具備這樣的境界，才能讓幼稚的、不成熟的部下經(jīng)歷嚴(yán)酷的考驗(yàn)，才能培養(yǎng)他們成為優(yōu)秀的人才。
這樣給部下機(jī)會(huì)，讓他們在嚴(yán)酷的戰(zhàn)場上經(jīng)受考驗(yàn)，鍛煉成長。把他們培養(yǎng)成從能夠正面迎擊任何困難的、具備真正勇氣的、杰出的經(jīng)營干部。
今天，匯聚在這里的盛和塾的塾生們，希望你們在保證企業(yè)有充分收益、做好周密準(zhǔn)備的同時(shí)，通過給部下提供活動(dòng)的舞臺(tái)，讓他們得到鍛煉，成長為優(yōu)秀的人才，成為你們的左膀右臂、得力伙伴，共同謀求事業(yè)的發(fā)展擴(kuò)大。
上面我講述了在人才難得的中小企業(yè)里，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何率先垂范，站在經(jīng)營第一線示范，用自己的背影教育干部的重要性。同時(shí)，也講述了如何將公司的內(nèi)部人才通過嚴(yán)酷的實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，培養(yǎng)成優(yōu)秀干部的重要性。
中小型民營企業(yè)如何培養(yǎng)人才
一、克服思想認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。
邁博咨詢看到，一方面企業(yè)高喊人才培養(yǎng)的重要性，對(duì)人才培養(yǎng)也有著過高的期望;另一方面邁博咨詢看到的卻是中小型民營企業(yè)因受制于資金以及培訓(xùn)可能帶來的諸如培訓(xùn)后人才流失、不能達(dá)到預(yù)期效果等風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而對(duì)培訓(xùn)出現(xiàn)不信任、不重視、不投入等現(xiàn)象。將培養(yǎng)人才作為公司理念的日本松下株式會(huì)社創(chuàng)始人松下興之助先生說：“培養(yǎng)人才是松下公司自始至終追求的理念。培訓(xùn)很貴，但是不培訓(xùn)更貴。”一個(gè)顯而易見的事實(shí)是，在一個(gè)制造業(yè)，一個(gè)新手產(chǎn)生的次品率絕對(duì)大于多年培養(yǎng)的熟練工產(chǎn)生的次品率，這就是培訓(xùn)或培養(yǎng)的效果。因此，不管你的企業(yè)是幾十人還是幾百人，重視人才的培養(yǎng)工作，建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制都是必不可少的。
二、選擇適合企業(yè)的培訓(xùn)方式。
中小型民營企業(yè)的特點(diǎn)是規(guī)模小，資源有限，尤其是沒有大量的培訓(xùn)資金支持。因此，選擇既省錢又有效的培訓(xùn)方法就顯得尤為重要。
比如，對(duì)車間員工，可以采用師傅帶徒弟的方式，技術(shù)水平高同時(shí)認(rèn)同公司文化的員工可以帶徒弟，師傅教會(huì)徒弟可以拿到輔導(dǎo)津貼，徒弟學(xué)不會(huì)只能拿學(xué)徒工資。這是對(duì)技術(shù)水平高的員工的認(rèn)可和激勵(lì)，也為公司人才提供了發(fā)展通道。在德國，師徒制是認(rèn)證的，約340多個(gè)工種實(shí)行師徒制，這也塑造了德國產(chǎn)品的精細(xì)和高品質(zhì)。
三、對(duì)綜合性人才，可以運(yùn)用輪崗的方式。
一個(gè)綜合性的人才，必須了解企業(yè)運(yùn)營管理的方方面面。你想培養(yǎng)一個(gè)部門經(jīng)理以上人員，可以有意識(shí)的將一個(gè)潛質(zhì)不錯(cuò)的人安排在公司不同的崗位去鍛煉，一方面看員工心態(tài)，另一方面鍛煉員工能力。很多家族企業(yè)也將未來接班人安排在不同的崗位鍛煉，熟悉整個(gè)公司的運(yùn)營后成功走上了接班人崗位。很多跨國公司比如可口可樂、聯(lián)想、GE推行的管理培訓(xùn)生制度就是一種通過將有潛質(zhì)優(yōu)秀畢業(yè)生輪崗培訓(xùn)的方式快速培養(yǎng)成中高層管理者。
四、建立內(nèi)部培訓(xùn)師機(jī)制。
比如，將管理者和專業(yè)人才發(fā)展成為內(nèi)部講師。管理者和專業(yè)人才一般擁有豐富的管理知識(shí)和專業(yè)技能，通過內(nèi)部講師機(jī)制，一方面將管理者和專業(yè)人才向員工或下屬傳授經(jīng)驗(yàn)技能制度化正規(guī)化，另一方面可促進(jìn)管理者的學(xué)習(xí)由被動(dòng)變主動(dòng)，鍛煉管理者將知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和理論互相轉(zhuǎn)換，不斷接受前沿理論知識(shí)的能力，這又是一種變相的培訓(xùn)和培養(yǎng)。
公司內(nèi)部的讀書會(huì)、讓有潛質(zhì)人員參加公司經(jīng)理會(huì)議等均為省錢又有效的方法。
五、建立內(nèi)部的激勵(lì)約束機(jī)制。
一種好的機(jī)制，可以讓員工自動(dòng)自發(fā)的學(xué)習(xí)和成長。比如，通過目標(biāo)管理機(jī)制，讓員工慢慢形成主動(dòng)規(guī)劃工作、完成目標(biāo)的意識(shí)，讓員工主動(dòng)發(fā)現(xiàn)個(gè)人在完成任務(wù)時(shí)的不足;通過績效考核，形成一種你追我趕的競爭機(jī)制，優(yōu)秀者會(huì)脫穎而出，績差者慢慢淘汰出局，形成人才的良性流動(dòng);發(fā)揮薪酬的牽引作用，對(duì)那些能力強(qiáng)、績效優(yōu)的進(jìn)行差異性薪酬福利設(shè)計(jì);對(duì)員工進(jìn)行雙通道職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，對(duì)那些不能走上管理崗位但希望在專業(yè)上發(fā)展的，在能力得到提升的情況下，薪酬可以相應(yīng)的提高;把培訓(xùn)時(shí)間和成績與工資密切結(jié)合，將培訓(xùn)做為考核的內(nèi)容，能力成長列入員工目標(biāo)。以上系統(tǒng)組合，就形成了員工自動(dòng)自發(fā)學(xué)習(xí)提高個(gè)人能力的機(jī)制。
總之，民營企業(yè)的人才培養(yǎng)要有長遠(yuǎn)眼光，從長計(jì)議，從早抓起。
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