中小私營企業(yè)吸引人才難在哪里

　　在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中,人才起了關(guān)鍵的作用,大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實(shí)力吸引各種人才,而名氣和資源都比較小的中小企業(yè),如何吸引人才成為中小企業(yè)經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題。那么中小私營企業(yè)吸引人才難在哪里？

　　一、中小私營企業(yè)吸引人才方面存在的主要難點(diǎn)：

　　1、企業(yè)規(guī)模不大。

　　中小私營企業(yè)不管是生產(chǎn)規(guī)模還是人員、資金實(shí)力以及影響力等都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小私營企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引各類人才。而且，一般來講中小企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響都比對大企業(yè)的影響要大得多，對于人才而言，在中小私營企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)要高于在大企業(yè)，因此會影響中小私營企業(yè)吸引人才。

　　2、企業(yè)地域性強(qiáng)。

　　中小私營企業(yè)往往活動(dòng)范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，很多中小私營企業(yè)從上到下經(jīng)常容易形成一種排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。當(dāng)然有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的鄉(xiāng)村，也是造成很難吸引人才的因素。

　　3、缺乏系統(tǒng)的管理體系。

　　無論是經(jīng)營者，還是每一個(gè)職工，都希望企業(yè)能夠穩(wěn)定地、持續(xù)地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，大企業(yè)持續(xù)正常的運(yùn)作的一個(gè)重要原因就是有完善的、系統(tǒng)的管理體系，中小私營企業(yè)大多數(shù)都沒有系統(tǒng)的管理體系，使管理的穩(wěn)定性、延續(xù)性較差，最終導(dǎo)致企業(yè)對個(gè)體力量依賴性很大，也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個(gè)人的責(zé)任心、心態(tài)、能動(dòng)性、積極性和經(jīng)驗(yàn)，這不僅不利于中小企業(yè)有針對性、有計(jì)劃地引進(jìn)人才，提高管理效率和質(zhì)量，而且更沒有對引進(jìn)人才生存的環(huán)境和土壤，這是很多中小私營企業(yè)不能較好地吸引或來了很快又離開的主要原因。

　　4、缺乏良好的企業(yè)文化。

　　大多數(shù)中小私營企業(yè)都不注重企業(yè)文化的建設(shè)，即使注重企業(yè)文化也往往是老板個(gè)人文化，而不是企業(yè)組織文化，因此導(dǎo)致企業(yè)各層員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的文化認(rèn)同感也不強(qiáng)，造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)文化的價(jià)值觀的錯(cuò)位，進(jìn)而使企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化，這也是中小私營企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。

　　二、中小私營企業(yè)吸引人才的主要對策：

　　(一)首先老板要建立正確的人才觀念：

　　1.從狹隘的人才觀轉(zhuǎn)到全面的人才觀，即從單純的技術(shù)人才觀轉(zhuǎn)到多樣性、多層次性的全面人才觀。

　　由于歷史與社會的原因，中小私營企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才，其實(shí)人才是多樣性的，企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才，除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等，應(yīng)該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才;另外人才又是多層次性的，在企業(yè)經(jīng)營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次，他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)第一線的員工，可以是高級的技術(shù)開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。

　　全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機(jī)遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬和培訓(xùn)切實(shí)需要的適用人才。

　　2.從“人才完美”轉(zhuǎn)到“人才不完美”。

　　由于各種原因，中小企業(yè)有一種追求人才完美的錯(cuò)覺，甚至對人才有一種神秘感，認(rèn)為人才應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人”或“能人”身上(例如職業(yè)經(jīng)理人)，形成了一種對人才的依賴心理。

　　如前所述，對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人，他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會有他的弱點(diǎn)，故只有打破人才完美的觀點(diǎn)，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動(dòng)的機(jī)制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個(gè)別的“完人”或“能人”身上。

　　3.轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”轉(zhuǎn)到人才“要事業(yè)，也要生活”。

　　很多中小私營企業(yè)認(rèn)為人才追求的是成功的事業(yè)，他們好象不在乎其他需求，其實(shí)，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，個(gè)人的價(jià)值觀，以及社會對個(gè)人價(jià)值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個(gè)人個(gè)體的生活質(zhì)量高低已成為社會衡量其個(gè)人價(jià)值的重要方面。

　　在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。如果不能正確的認(rèn)識人才的需要，是不助于中小私營企業(yè)制定正確的引進(jìn)人才的戰(zhàn)略和政策。

　　4.樹立正確的人才使用觀。

　　雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親””，但仍有不少企業(yè)“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重的制約，這種情況必須糾正，但與此同時(shí)，也不可走向另一個(gè)誤區(qū)--“親者不任”;現(xiàn)在有的中小私營企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總希望弄個(gè)外來和尚，其實(shí)，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑，由內(nèi)部選拔出來的人才對本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等，個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展，而且，企業(yè)和人才之間相互了解，容易形成一種信任機(jī)制，有利于企業(yè)的經(jīng)營管理，減少不必要的阻力和管理成本。

　　(二)吸引人才的主要對策：

　　1.要善于運(yùn)用薪資、福利制度。

　　考慮到自身的實(shí)力和實(shí)際條件，中小私營企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎(jiǎng)金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎(jiǎng)金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)方式。

　　(1)對于從事技術(shù)工作的人才：可以根據(jù)他參與的項(xiàng)目為企業(yè)所帶來的效益，以項(xiàng)目提成的方式給與獎(jiǎng)勵(lì);而對于一般的技術(shù)員工或工人可以采取一次性獎(jiǎng)金以鼓勵(lì)他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。

　　(2)對于從事管理工作的人才：可以采取“目標(biāo)管理”的方式。制定一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來確定獎(jiǎng)金數(shù)額。

　　(3)對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報(bào)酬，同時(shí)可以輔以“目標(biāo)管理”方式來鼓勵(lì)人才在開拓新市場，創(chuàng)造潛在消費(fèi)市場以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計(jì)量的工作。

　　另外，企業(yè)應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身?xiàng)l件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂。

　　2.善于運(yùn)用職位激勵(lì)。

　　人是有各種各樣的需求的，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段，而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。

　　3.運(yùn)用股權(quán)。

　　通過運(yùn)用股權(quán)將個(gè)體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來的辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強(qiáng)人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性，當(dāng)然這個(gè)方法要結(jié)合實(shí)際情況來考慮。

　　4.運(yùn)用企業(yè)文化。

　　我國中小私營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)重要性的認(rèn)識，其實(shí)成功的企業(yè)文化對于企業(yè)每個(gè)員工潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。，企業(yè)文化是在一定社會、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)形成的，在一定時(shí)間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定的、獨(dú)立的價(jià)值觀以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識，風(fēng)俗習(xí)慣。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)的、良好的企業(yè)文化，會強(qiáng)烈影響一個(gè)企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。故一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段，對中小私營企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。