中小私營企業(yè)吸引人才難在哪里

　　在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中,人才起了關鍵的作用,大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,而名氣和資源都比較小的中小企業(yè),如何吸引人才成為中小企業(yè)經營者都十分關心的問題。那么中小私營企業(yè)吸引人才難在哪里？

　　一、中小私營企業(yè)吸引人才方面存在的主要難點：

　　1、企業(yè)規(guī)模不大。

　　中小私營企業(yè)不管是生產規(guī)模還是人員、資金實力以及影響力等都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小私營企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引各類人才。而且，一般來講中小企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響都比對大企業(yè)的影響要大得多，對于人才而言，在中小私營企業(yè)發(fā)展的風險要高于在大企業(yè)，因此會影響中小私營企業(yè)吸引人才。

　　2、企業(yè)地域性強。

　　中小私營企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，很多中小私營企業(yè)從上到下經常容易形成一種排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進新的人才。當然有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的鄉(xiāng)村，也是造成很難吸引人才的因素。

　　3、缺乏系統(tǒng)的管理體系。

　　無論是經營者，還是每一個職工，都希望企業(yè)能夠穩(wěn)定地、持續(xù)地進行生產經營活動，大企業(yè)持續(xù)正常的運作的一個重要原因就是有完善的、系統(tǒng)的管理體系，中小私營企業(yè)大多數(shù)都沒有系統(tǒng)的管理體系，使管理的穩(wěn)定性、延續(xù)性較差，最終導致企業(yè)對個體力量依賴性很大，也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的責任心、心態(tài)、能動性、積極性和經驗，這不僅不利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進人才，提高管理效率和質量，而且更沒有對引進人才生存的環(huán)境和土壤，這是很多中小私營企業(yè)不能較好地吸引或來了很快又離開的主要原因。

　　4、缺乏良好的企業(yè)文化。

　　大多數(shù)中小私營企業(yè)都不注重企業(yè)文化的建設，即使注重企業(yè)文化也往往是老板個人文化，而不是企業(yè)組織文化，因此導致企業(yè)各層員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的文化認同感也不強，造成個人的價值觀念與企業(yè)文化的價值觀的錯位，進而使企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化，這也是中小私營企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。

　　二、中小私營企業(yè)吸引人才的主要對策：

　　(一)首先老板要建立正確的人才觀念：

　　1.從狹隘的人才觀轉到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀轉到多樣性、多層次性的全面人才觀。

　　由于歷史與社會的原因，中小私營企業(yè)普遍認為人才就是指技術人才，其實人才是多樣性的，企業(yè)經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才，除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等，應該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才;另外人才又是多層次性的，在企業(yè)經營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次，他們可以是高層的管理者，也可以是生產第一線的員工，可以是高級的技術開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。

　　全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬和培訓切實需要的適用人才。

　　2.從“人才完美”轉到“人才不完美”。

　　由于各種原因，中小企業(yè)有一種追求人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才應是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上(例如職業(yè)經理人)，形成了一種對人才的依賴心理。

　　如前所述，對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人，他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會有他的弱點，故只有打破人才完美的觀點，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。

　　3.轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”轉到人才“要事業(yè)，也要生活”。

　　很多中小私營企業(yè)認為人才追求的是成功的事業(yè)，他們好象不在乎其他需求，其實，在市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個人個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面。

　　在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。如果不能正確的認識人才的需要，是不助于中小私營企業(yè)制定正確的引進人才的戰(zhàn)略和政策。

　　4.樹立正確的人才使用觀。

　　雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親””，但仍有不少企業(yè)“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴重的制約，這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區(qū)--“親者不任”;現(xiàn)在有的中小私營企業(yè)竭力回避從企業(yè)內部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認為企業(yè)內部沒有人才，總希望弄個外來和尚，其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑，由內部選拔出來的人才對本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產品特性等，個人的價值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展，而且，企業(yè)和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業(yè)的經營管理，減少不必要的阻力和管理成本。

　　(二)吸引人才的主要對策：

　　1.要善于運用薪資、福利制度。

　　考慮到自身的實力和實際條件，中小私營企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。

　　(1)對于從事技術工作的人才：可以根據(jù)他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。

　　(2)對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據(jù)目標完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。

　　(3)對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創(chuàng)造潛在消費市場以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計量的工作。

　　另外，企業(yè)應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂。

　　2.善于運用職位激勵。

　　人是有各種各樣的需求的，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|的條件，也是吸引人才的一種重要的手段，而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質與經驗，結合企業(yè)內部的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。

　　3.運用股權。

　　通過運用股權將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來的辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性，當然這個方法要結合實際情況來考慮。

　　4.運用企業(yè)文化。

　　我國中小私營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設重要性的認識，其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)每個員工潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。，企業(yè)文化是在一定社會、經濟、文化背景下的企業(yè)形成的，在一定時間內逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定的、獨立的價值觀以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業(yè)的文化，尤其是強的、良好的企業(yè)文化，會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業(yè)控制職能的應用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。故一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段，對中小私營企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。