如何節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本

　　運(yùn)營(yíng)成本，也稱(chēng)經(jīng)營(yíng)成本、營(yíng)業(yè)成本。是商品經(jīng)濟(jì)的價(jià)值范疇，是商品價(jià)值的組成部分。人們要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或達(dá)到一定的目的，就必須耗費(fèi)一定的資源(人力、物力和財(cái)力)，其所費(fèi)資源的貨幣表現(xiàn)及其對(duì)象化稱(chēng)之為成本。那么如何節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本?

　　無(wú)論企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模多大，要想取得更多的利潤(rùn)，有效節(jié)約每一分錢(qián)，實(shí)行低成本原則仍然是非常必要的。“世界船王”包玉剛說(shuō)：“在經(jīng)營(yíng)中，每節(jié)約一分錢(qián)，就會(huì)使利潤(rùn)增加一分，節(jié)約與利潤(rùn)是成正比的。”美國(guó)?？松梨谑凸厩岸麻L(zhǎng)兼CEO雷蒙德也堪稱(chēng)“成本節(jié)約”的典范。在他執(zhí)政期間，該公司被評(píng)為世界上最賺錢(qián)的石油公司。

　　成本管理已不單純的指財(cái)務(wù)核算提出的企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的直接成本加上期間費(fèi)用的概念，已被延伸到了一個(gè)廣義的范圍。企業(yè)的兼并重組，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置等都被列為了“成本節(jié)約”的范疇。

　　在這里提倡“有效節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本”。“有效”是指成本節(jié)約要有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要有利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，要有利于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的提升。“節(jié)約”是指從宏觀處把握，從微觀處著手的全方面的使成本水平控制在一定的范圍。“運(yùn)營(yíng)成本”是指廣義地企業(yè)為提供產(chǎn)品或服務(wù)而所發(fā)生的所有支出。強(qiáng)調(diào)成本節(jié)約的“有效性”，是因?yàn)槌杀竟芾碇腥匀豢赡艽嬖谝韵抡`區(qū)：

　　第一，成本并不是越低越好。企業(yè)如果一味追求低成本，而以犧牲產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、響應(yīng)客戶(hù)的時(shí)間等條件為代價(jià)，可能導(dǎo)致后續(xù)成本的不斷增加，反而削弱了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值創(chuàng)造能力。

　　因此，企業(yè)引入“戰(zhàn)略成本管理”的理念應(yīng)成為發(fā)展趨勢(shì)，如果某項(xiàng)成本的降低削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)當(dāng)棄之不用，如果某項(xiàng)成本的投入可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，則應(yīng)鼓勵(lì)。

　　第二， 成本管理并不是越細(xì)越好。所有的管理措施均需要考慮投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系，在一定的人力、財(cái)務(wù)、物質(zhì)資源配置條件下，使成本水平達(dá)到最優(yōu)。

　　第三， 成本管理并不只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事。成本管理的概念應(yīng)該滲透到企業(yè)的方方面面，應(yīng)上升到企業(yè)文化建設(shè)、體制建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃的高度。

　　第四， 成本管理只重節(jié)約，也要重視預(yù)防。即力求在生產(chǎn)過(guò)程中不徒耗無(wú)謂的成本浪費(fèi)，通過(guò)改進(jìn)工作方式等措施預(yù)防成本的無(wú)效支出。例如，減少?gòu)U品損失、節(jié)約能耗、零庫(kù)存、作業(yè)分析與改進(jìn)等皆屬成本預(yù)防的范圍。

　　為實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的有效節(jié)約，可從以下幾個(gè)方面考慮：

　　一、 標(biāo)桿管理

　　企業(yè)管理者應(yīng)樹(shù)立一切皆可對(duì)標(biāo)的理念，具體到成本節(jié)約方面，公司對(duì)標(biāo)的途徑是多種多樣的。

　　內(nèi)部對(duì)標(biāo)。可在企業(yè)內(nèi)部尋找標(biāo)桿，尋找企業(yè)成本管理績(jī)效最優(yōu)的基層、班組、或個(gè)人為代表，對(duì)其成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行剖析，總結(jié)其先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法，通過(guò)“以點(diǎn)帶面”的形式全面推廣，從而帶動(dòng)公司整體成本管理績(jī)效的提升。

　　外部對(duì)標(biāo)。也可以在在企業(yè)外部同行業(yè)、跨行業(yè)選擇標(biāo)桿。通過(guò)分析國(guó)內(nèi)、國(guó)際同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本水平，總結(jié)標(biāo)桿企業(yè)在成本管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，或者分析為達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的成本水平，需要哪些管理舉措，通過(guò)“魚(yú)骨圖”的形式進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明并落實(shí)，以實(shí)現(xiàn)成本有效節(jié)約的目的。

　　二、價(jià)值鏈管理成本節(jié)約應(yīng)滲透企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的各個(gè)環(huán)節(jié)，深入到企業(yè)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)，全面、細(xì)致地分析和控制各部門(mén)內(nèi)部及部門(mén)之間相互聯(lián)系的成本。

　　例如，美的公司就是通過(guò)發(fā)展戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商合作伙伴，合理控制庫(kù)存來(lái)提高利潤(rùn)空間的。對(duì)于美的來(lái)說(shuō)，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件加起來(lái)一共有3萬(wàn)多種。目前，美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國(guó)廠商。庫(kù)存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過(guò)2000萬(wàn)元人民幣的費(fèi)用。由于采取了一系列措施，保證了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下維持了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。

　　因此，成本節(jié)約的范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，還超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本管理，與企業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)的上游(供應(yīng)商)與下游(客戶(hù))建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，重塑企業(yè)的成本與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　三、精細(xì)化管理精細(xì)化成本管理是指企業(yè)為適應(yīng)集約化和購(gòu)買(mǎi)化的生產(chǎn)方式，建立目標(biāo)細(xì)分、標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分、任務(wù)細(xì)分、流程細(xì)分的成本管理體制，實(shí)行精確計(jì)劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學(xué)管理模式。就是企業(yè)要改變粗放的經(jīng)營(yíng)方式，逐步實(shí)現(xiàn)向精細(xì)化管理方向的邁進(jìn)。精細(xì)化是一種意識(shí)，是一種理念，是一種認(rèn)真的態(tài)度，是一種精益求精的文化。

　　實(shí)施精細(xì)化的成本管理，也就要涉及企業(yè)的方方面面，需要財(cái)務(wù)部門(mén)和其他部門(mén)進(jìn)行合作，把產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)同收入和成本控制有機(jī)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)全程參與。在企業(yè)每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)都實(shí)行有效跟蹤與監(jiān)控，做到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)展到哪里，成本節(jié)約的觸角就延伸到哪里。

　　四、流程管理

　　通過(guò)流程的優(yōu)化和再造，使企業(yè)橫向、縱向管理的職責(zé)更加明確，使崗位的關(guān)鍵工作流程更加清晰、明確、簡(jiǎn)潔、合理，消除不增值部分，防范風(fēng)險(xiǎn)，提高效率，避免成本浪費(fèi)。

　　例如，企業(yè)采購(gòu)成本的降低，可以通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)。通過(guò)招投標(biāo)方式引入競(jìng)爭(zhēng)，充分發(fā)揮公開(kāi)招標(biāo)中供應(yīng)商之間的博弈機(jī)制，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商;通過(guò)電子化采購(gòu)方式降低采購(gòu)處理費(fèi)用;通過(guò)科學(xué)的經(jīng)濟(jì)批量計(jì)算合理安排采購(gòu)頻率和批量降低采購(gòu)費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)成本;以及對(duì)供應(yīng)商提供的服務(wù)和原料進(jìn)行有選擇的購(gòu)買(mǎi)。

　　以科學(xué)的流程管理為平臺(tái)，通過(guò)制定嚴(yán)格細(xì)致、切實(shí)可行的工作規(guī)范和督察機(jī)制，細(xì)化崗位責(zé)任和健全內(nèi)部管理流程，合理節(jié)約成本。

　　五、標(biāo)準(zhǔn)管理

　　一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)完善標(biāo)準(zhǔn)，可以避免成本浪費(fèi)，最終使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。

　　例如：德國(guó)人煮雞蛋，用一個(gè)專(zhuān)門(mén)的容器，長(zhǎng)寬高四厘米，正好裝一個(gè)大一點(diǎn)的雞蛋，下面有一塊托盤(pán)，然后加50 毫升水，一分鐘后水開(kāi)了，然后再燒三分鐘，關(guān)火。利用余熱再煮三分鐘，接下來(lái)用涼水泡三分鐘，使這個(gè)蛋很好打開(kāi)。這樣的操作流程其實(shí)簡(jiǎn)單明了，但卻使煮出 的雞蛋達(dá)到營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的最好狀態(tài)。同樣是煮雞蛋，中國(guó)人是把雞蛋往鍋里一放，然后出去洗漱或干點(diǎn)別的，等他回來(lái)，看一看，再自我感覺(jué)一下，認(rèn)為好了，就拿出來(lái)了，沒(méi)有什么標(biāo)準(zhǔn)參考。這樣煮雞蛋的結(jié)果對(duì)比是，德國(guó)人與中國(guó)人相比，他們節(jié)約了4/5 的水、2/3 的熱，同時(shí)還讓雞蛋達(dá)到了最佳的營(yíng)養(yǎng)狀態(tài)，這就是有無(wú)標(biāo)準(zhǔn)管理的差別。如果企業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)管理，可能導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定，運(yùn)行效率的低下，運(yùn)營(yíng)成本的虛增。

　　六、企業(yè)文化管理

　　企業(yè)應(yīng)營(yíng)造成本節(jié)約的文化氛圍，注重企業(yè)文化潛移默化的滲透效果。成本節(jié)約應(yīng)上升到文化建設(shè)、機(jī)制建設(shè)的高度，樹(shù)立牢固的成本節(jié)約意識(shí)。

　　著名的船商、銀行家出身的斯圖亞特對(duì)于控制成本和費(fèi)用開(kāi)支特別重視。他一直堅(jiān)持不讓他的船長(zhǎng)耗費(fèi)公司一分錢(qián)，他也不允許管理技術(shù)方面工作的負(fù)責(zé)人直接向船塢支付修理費(fèi)用，原因是“他們沒(méi)有錢(qián)財(cái)意識(shí)”。因此，水手們稱(chēng)他是一個(gè)“十分討厭、吝嗇的人”。直到他建立了龐大的商業(yè)王國(guó)，他的這種節(jié)約的習(xí)慣仍保留著。

　　一位在身邊服務(wù)多年的高級(jí)職員曾經(jīng)回憶說(shuō)：“在我為他服務(wù)的日子里，他交給我的辦事指示都用手寫(xiě)的條子傳達(dá)。他用來(lái)寫(xiě)這些條子的白紙，都是紙質(zhì)粗劣的信紙，而且寫(xiě)一張一行的窄條子，他會(huì)把寫(xiě)好字的紙撕成一張張條子送出去，這樣的話，一張信紙大小的白紙也可以寫(xiě)三四條‘最高指示’。”一張只用了 五分之一的白紙，不應(yīng)把其余部分浪費(fèi)，這就是他“能省則省”的原則。

　　節(jié)約每一分錢(qián)，把錢(qián)用在刀刃上，這應(yīng)該是理財(cái)?shù)幕疽?。企業(yè)只有不斷地提高應(yīng)變能力，規(guī)劃好每一分錢(qián)、用好每一分錢(qián)、賺到可以賺到的每一分錢(qián)，企業(yè)才能健康穩(wěn)定的發(fā)展，才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。