運(yùn)營管理中的學(xué)問

　　運(yùn)營管理涵蓋企業(yè)運(yùn)作過程中的方方面面，包括供應(yīng)鏈、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)、銷售與營銷、安全與健康以及環(huán)保等。運(yùn)營經(jīng)理運(yùn)用諸如績效評估、流程圖、最佳實(shí)踐信息和標(biāo)桿管理等方法發(fā)現(xiàn)問題，并找出解決這些問題的最佳方法。下面小編給大家介紹運(yùn)營管理中的學(xué)問。

　　“如果你能將簡單的事情弄得很復(fù)雜，最多表示你很有學(xué)問;但如果你能將很復(fù)雜的事情弄得很簡單，則表示你很有智慧!”金庸小說《笑傲江湖》中的令狐沖，在成為大俠之前早已渾身功夫，但很諷刺的是，每到緊要關(guān)頭卻都使不上來，還需要旁人不斷地提點(diǎn)才行。當(dāng)我們了解的知識越多，會不會碰到該融會貫通、一針見血時，卻只是把事情牽扯得更復(fù)雜了?

　　我做咨詢顧問二十多年來，推動過很多次的管理變革，對于《哈佛商業(yè)評論》上的一句話感受甚深：“一個管理變革項(xiàng)目，絕非是引進(jìn)一套更精密的量測項(xiàng)目，而是一個改變行為的過程!”許多組織實(shí)施了很多管理手段，引進(jìn)許多更為高端的軟硬件設(shè)施或管理方法，可是思考與行為模式完全照舊，沒有效果的時候再換一套新的，或抱怨這些已經(jīng)引進(jìn)的管理手段“不適合文化與組織背景”，真是本末倒置、錯得離譜!

　　化繁為簡無需高科技與高知識技能，只要回歸問題的根本就能解決，這是效益的問題;而高科技與高知識技能是協(xié)助我們思索以找出解決問題的效益在哪里，或是根本上只是協(xié)助我們解決效率問題(Efficiency=Do Things Right)。著名的限制理論(Theory of Constraints)發(fā)明者高得拉特博士(Dr. Goldratt)曾經(jīng)拍攝過一部宣揚(yáng)其理念的真實(shí)短片，內(nèi)容是在描述一位工廠的經(jīng)理如何引進(jìn)自動化機(jī)器設(shè)備來設(shè)法提升生產(chǎn)效率與產(chǎn)能。引進(jìn)設(shè)備一段時間之后，經(jīng)理卻發(fā)現(xiàn)雖然生產(chǎn)線上的效率變快了，但庫存仍然偏高，成本也仍然偏高，公司利潤也沒有得到提升。經(jīng)過一番檢討，經(jīng)理忍痛把自動化機(jī)器設(shè)備撤回，從限制理論的觀點(diǎn)來檢討流程，從接單、領(lǐng)料、生產(chǎn)、庫存、出貨等流程中，找出哪些環(huán)節(jié)是瓶頸關(guān)卡，需要優(yōu)先提供資源加以解決。在經(jīng)過一番整頓之后，原本賠錢的工廠起死回生開始轉(zhuǎn)向獲利，而原本打算要關(guān)閉工廠的高層也總算答應(yīng)讓這位經(jīng)理繼續(xù)干下去。同理當(dāng)然也適用于服務(wù)業(yè)!

　　這樣的故事，常常都在你我身邊發(fā)生：管理人員由于對運(yùn)營流程或作業(yè)活動的屬性一知半解，常常只把自己知道的狀況以及眼前所見到的片面現(xiàn)象誤認(rèn)為就是一切事實(shí)，加上迷信或推卸責(zé)任的以為高科技、高技術(shù)能解決“所有的”問題，于是就會花大筆的成本，引進(jìn)一套新玩意兒來處理“想象中認(rèn)定”的問題——想當(dāng)然，當(dāng)然無法根本解決問題。流程再造大師哈默(Hammer)提出流程再造的概念之后，許多設(shè)備廠商與信息科技廠商紛紛打著這個名號來游說客戶，鼓吹自己的產(chǎn)品可以如何增加生產(chǎn)的績效，可以如何加速內(nèi)部的運(yùn)營效率等等。這些產(chǎn)品的賣價(jià)動輒數(shù)十萬數(shù)百萬計(jì)，但企業(yè)經(jīng)理人在買回產(chǎn)品之后，卻往往沒有得到預(yù)期的“戲劇性效益”。

　　這絕不是因?yàn)檫@些先進(jìn)設(shè)備與技術(shù)的能力沒有價(jià)值，而是管理高層需要被提醒一件更重要的事：不管要做什么樣的改善、再造，切記要先把全貌與問題的癥結(jié)看清楚，再來決定解決的手段與方式。就像是如果你肚子餓的時候，買些黃金來解決，你能說黃金沒有價(jià)值嗎?是你根本沒有厘清問題的本質(zhì)與解決方案究竟在哪里!

　　在運(yùn)營管理的范疇中，流程圖是經(jīng)常被使用的管理工具，在流程再造的方法論中，流程圖也是必備的工具之一，但是大部分人都小看了它，也沒有好好地運(yùn)用它，甚至于將它視為“收藏品”。要改造流程，當(dāng)然要把現(xiàn)況先顯現(xiàn)出來(As-Is)，當(dāng)我們能夠看到完整的流程與作業(yè)活動現(xiàn)況之后，問題自然就能找得出來，而解決的手段也就能夠輕易浮現(xiàn)了。問題是，近九成以上的企業(yè)并沒有認(rèn)真地看待這件事，他們所畫出來的“現(xiàn)況流程圖”只不過是“局部的現(xiàn)況”或是“理想的過去狀況”，是沒有任何管理上的功能的，當(dāng)然更不可能滿足流程再造的要求(讀者只要想一想你們目前組織內(nèi)的流程圖是用來做什么的，就知道問題的嚴(yán)重性了)。

　　運(yùn)營管理問題

　　一個具有管理功能的流程圖，至少要能回答以下五個基本問題才算“及格”。

　　你的流程圖中，是否看得出來流動的是資金、信息或是產(chǎn)品?

　　你的流程圖中，看得出所使用的軟件、系統(tǒng)嗎?哪些是手工作業(yè)的?

　　企業(yè)中每一張流程圖是能夠彼此串連相通的嗎?

　　每一個作業(yè)或流程的負(fù)責(zé)人或單位是誰?

　　是否可以迅速連結(jié)找到相關(guān)的文件與表單?

　　如果你能在流程圖上，把真實(shí)作業(yè)狀況，先清楚明了地描述，要把繁復(fù)的現(xiàn)況流程簡化改善，絕對不會有什么困難!我們總是畫得不清楚而且復(fù)雜，問題的根源當(dāng)然找不到!企業(yè)應(yīng)該好好討論在整個流程或作業(yè)活動中，客戶到底需要的是什么，不滿意的原因是什么，是時間因素、還是品質(zhì)因素、還是成本因素。通過這樣全面性的診斷之后，我們再來檢討解決方案，如果提升產(chǎn)能就能創(chuàng)造利潤，那么引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備是很好的方案;如果信息e化可以大幅減少成本，那么引進(jìn)系統(tǒng)軟件就是個很好的方案;如果只需要改變作業(yè)的程序，調(diào)動人力的分配狀況，就能夠提升營運(yùn)效率、減少成本的浪費(fèi)，那么這種不花錢的改善方案，何樂而 不為呢?問題是聰明的你，是有學(xué)問還是有智慧?

　　日前在網(wǎng)絡(luò)上看到一則故事，估且不論它的真實(shí)性，但我確實(shí)常?？吹降念愃魄闆r，令人好笑卻該深切檢討。這則故事叫做“博士和民工的區(qū)別”，它說到在某家全球知名的U公司引進(jìn)了一條香皂包裝生產(chǎn)線，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這條生產(chǎn)線有個嚴(yán)重缺陷，常常發(fā)生盒子里沒裝入香皂就下線并出貨了。于是他們請來一位自動化的博士專家，去設(shè)計(jì)一個方案來辨別并同時篩選出空的香皂盒。這位博士組織了一個十幾人的項(xiàng)目小組，綜合采用了機(jī)械、微電子、自動化、X光探測等技術(shù)，花了幾十萬，成功解決了問題。每當(dāng)生產(chǎn)線有空香皂盒通過，兩旁的探測器會檢測到，并且驅(qū)動一只機(jī)械手把空皂盒推走。類似的作業(yè)瑕疵同樣發(fā)生在中國南方的一個小鎮(zhèn)，企業(yè)老板大為發(fā)火，找出現(xiàn)場負(fù)責(zé)的小民工大罵說：“×××!馬上給老子把這個問題搞定，不然你給老子滾!”小民工很快想出了辦法：他在生產(chǎn)線旁邊放了臺電風(fēng)扇猛吹，空皂盒自然會被吹走，問題就解決了。

　　利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S，通過最簡單的方式，就能讓問題浮現(xiàn)并加以解決，這是最根本性的運(yùn)營管理模式，也是所有管理高層都樂見的模式。只要我們能夠掌握這個精髓，那么要將流程化繁為簡，或?qū)栴}化繁為簡，都不再是一件難事。做個有智慧的人吧!不要只是有學(xué)問!