權(quán)力是一種廣泛存在的社會(huì)現(xiàn)象，是政治學(xué)、國際關(guān)系與國際政治學(xué)的核心概念。社會(huì)學(xué)認(rèn)為，權(quán)力是指產(chǎn)生某種特定事件的能力或潛力;許多心理學(xué)家視權(quán)力為人們行動(dòng)和互相作用中的一個(gè)重要的基本的動(dòng)機(jī)，下面小編給大家介紹領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力運(yùn)營是怎樣的?

　　領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力運(yùn)營的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權(quán)力，且職位越高越應(yīng)如此;權(quán)力運(yùn)營主要是通過授權(quán)、用人、培養(yǎng)下屬和參與式管理等方式實(shí)現(xiàn)的;管理者是帶領(lǐng)下屬完成目標(biāo)的人，不是通過個(gè)人能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人;是最大限度挖掘和調(diào)動(dòng)下屬積極性的人;管理是讓別人干活的藝術(shù);

　　管理者是帶領(lǐng)下屬完成目標(biāo)的人，不是通過個(gè)人能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人;是最大限度挖掘和調(diào)動(dòng)下屬積極性的人;管理是讓別人干活的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)營權(quán)力的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權(quán)力，他主要是通過授權(quán)、用人、培養(yǎng)下屬和參與式管理實(shí)現(xiàn)的。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力運(yùn)營：領(lǐng)導(dǎo)抑制權(quán)力反而更易使下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

　　美國麻省理工學(xué)院摩文調(diào)查發(fā)現(xiàn)多數(shù)成功領(lǐng)導(dǎo)都有一個(gè)共同之處：極力限定自己的工作范圍。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力。也就是說，權(quán)力適當(dāng)?shù)南乱?，?huì)使權(quán)力重心更接近基層，更容易激發(fā)下屬人員的工作熱情。這個(gè)原理有點(diǎn)像一個(gè)常見的玩具——不倒翁。不倒翁是根據(jù)一個(gè)簡單的力學(xué)原理制造出來的：一個(gè)物體的重心越低，它的穩(wěn)定性就越好，并且高出重心的部分空的成分就越大，不倒翁的不倒原理是否能給領(lǐng)導(dǎo)的合理授權(quán)一個(gè)啟發(fā)呢?

　　大量的實(shí)踐證明，領(lǐng)導(dǎo)者抑制自己的權(quán)力反而更容易使下屬完成任務(wù)，同時(shí)這也是區(qū)分將才和帥才的重要標(biāo)志之一。抑制權(quán)力的最直接表現(xiàn)是充分授權(quán)，它在企業(yè)管理過程中，所起的作用不言而喻，規(guī)模越大、產(chǎn)品線越復(fù)雜的企業(yè)，授權(quán)的意義就越大。

　　例如，紅蜻蜓集團(tuán)董事長錢金波寫文章說，紅蜻蜓的發(fā)展大致可以分成三個(gè)階段，第一個(gè)階段是1997年的時(shí)候，我放下財(cái)務(wù)審批的權(quán)力，邀請與之非親非故的當(dāng)?shù)卣镔Y局局長出任公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，把全部的家當(dāng)都交給他來管，當(dāng)時(shí)有很多人都不同意：錢是企業(yè)的命脈，把財(cái)權(quán)交出去，不是開玩笑嗎?但我仍然堅(jiān)持這么做，因?yàn)槠髽I(yè)小的時(shí)候，老板一支筆可以對付大小帳目，但企業(yè)大了，老板一個(gè)人再去掌管財(cái)務(wù)一支筆就有些力不從心了。所以現(xiàn)在我放下財(cái)務(wù)一支筆讓我們的財(cái)務(wù)總監(jiān)管理，這樣，許多事情不會(huì)把我牽進(jìn)去，我的思路就會(huì)更開闊，可以思考一些戰(zhàn)略方面的問題了。

　　第二階段是主動(dòng)讓出總裁位置，我感覺到企業(yè)在壯大，如何能對得起股東，對得起5000多名員工和2500多家終端客戶，我的知識(shí)結(jié)構(gòu)與個(gè)人能力能否適應(yīng)企業(yè)壯大的需要，于是我聘請了溫州市紀(jì)委副主任出任集團(tuán)總裁，把企業(yè)的日常管理事務(wù)都交給了他，這樣我就有50%的時(shí)間去尋找和發(fā)現(xiàn)人才，哪一個(gè)符合紅蜻蜓企業(yè)理念的人，就會(huì)高薪聘請他。

　　第三階段是在三四年之內(nèi)，將讓出目前的董事長職位，重新回到大股東的角色。

　　授權(quán)常見有4種方式：充分授權(quán)、不充分授權(quán)、彈性授權(quán)和制約授權(quán)。充分授權(quán)要求在下達(dá)任務(wù)時(shí)允許下屬自行決定行動(dòng)的方案，并自行創(chuàng)造所需的一切條件，能力較強(qiáng)的下屬或大型公司常采用此方式。不充分授權(quán)是由下屬了解一線情況，提出初步意見，由上級(jí)決定。彈性授權(quán)是在一項(xiàng)任務(wù)的不同階段，采用不同的授權(quán)方式。制約授權(quán)指把某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)經(jīng)分解后授予兩個(gè)或多個(gè)子系統(tǒng)，使子系統(tǒng)之間相互制約，以避免失誤。

　　同時(shí)也應(yīng)注意到授權(quán)不得力，其負(fù)面作用也很大，合理授權(quán)，又合理控權(quán)顯得尤為重要，以下是幾點(diǎn)授權(quán)的原則：

　?、乓暷苁跈?quán)原則。切不可授權(quán)給無能者、只知盲從的老實(shí)人。

　　⑵用人不疑原則。為增加下屬工作的積極性，挖掘其業(yè)務(wù)潛能，企業(yè)家應(yīng)做到用人不疑，疑人不用。

　?、抢幸?guī)范原則。領(lǐng)導(dǎo)工作可分為例行性、規(guī)范性的原則工作和例外、非規(guī)范性工作，授權(quán)處理的主要是面廣量大的前者。

　?、戎鸺?jí)授權(quán)原則。越級(jí)授權(quán)，必然會(huì)打亂正常的工作秩序，不僅不能節(jié)約時(shí)間，而且還要為此空耗時(shí)間。

　　⑸授中有控原則。授權(quán)必須是可控的，不可控的授權(quán)是就是棄權(quán)?；蛘哒f，企業(yè)家的訣竅就是給下屬兩件物品，分別是一根繩子和一塊糖，繩子是約束機(jī)制，控制被授權(quán)者的權(quán)限范圍，糖是激勵(lì)機(jī)制，是激發(fā)下屬在權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地發(fā)揮潛力。

　?、蕦捜菔≡瓌t。真正的授權(quán)是以企業(yè)家寬容下屬的失敗為前提的。

　　除此之外，授權(quán)還有一個(gè)重要原則，就是企業(yè)家工作方式是做選擇題，下屬的工作方式是出選擇題，并回答問答題的原則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由于工作性質(zhì)和思維內(nèi)容、方式，決定了他們不善于問答題，而愿意做選擇題，并不是領(lǐng)導(dǎo)無能，而是授權(quán)的藝術(shù)，即調(diào)動(dòng)了下屬的積極性，又提高了工作效率，使企業(yè)的智力資源整合優(yōu)化能力完善了。

　　例如某企業(yè)總經(jīng)理這方面的經(jīng)歷，通過一件事情，使他學(xué)會(huì)了做選擇題。一天，營銷部經(jīng)理送給他一份營銷人員做假帳的報(bào)告，自己解決不了，請示總經(jīng)理怎么辦，可他因公務(wù)忙，這份材料放了近一個(gè)月也沒顧上看，直到營銷經(jīng)理第三次催問時(shí)，他才對營銷經(jīng)理說：“我可能騰不出時(shí)間，你自己分析一下，拿出個(gè)方案給我。”結(jié)果第二天問題就解決了。

　　從此，他有了主意：把每天的工作分成兩類，一類時(shí)本來就該自己做的事，另一類是員工“分配”給他的工作。凡屬于替員工做的事，不論自己有無時(shí)間，他一概拒絕，而是讓來請示的員工帶著問題回去，想好解決辦法再來匯報(bào)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力運(yùn)營： 用人是高效率運(yùn)營權(quán)力的有力體現(xiàn)

　　領(lǐng)導(dǎo)者為了高效地運(yùn)營權(quán)力，必須為權(quán)力尋找一個(gè)載體，這個(gè)尋找和使用載體的過程就是用人的過程。

　　管理的關(guān)鍵就在于用人。在很大程度上，管理的科學(xué)性就在于用人的科學(xué)性，管理的藝術(shù)就在于用人的藝術(shù)，他是領(lǐng)導(dǎo)八大藝術(shù)中最重要的一項(xiàng)。

　　人才是企業(yè)之本，這道理知易而行難。企業(yè)最根本的財(cái)富不在于有多少資產(chǎn)。有了人、善用人，企業(yè)就會(huì)有一切;沒有人、不善用人，企業(yè)就會(huì)失去一切。毛主席生前說過：“我僅做兩件事情，一個(gè)是出主意，一個(gè)是用好人”。國內(nèi)外眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都把用人當(dāng)作企業(yè)人才戰(zhàn)略極為重要的內(nèi)容。海爾總裁張瑞敏也說過：“我管理海爾，就是用好人和拿主意”， 通用電氣前任CEO韋爾奇說，“人才是我們公司最重要的產(chǎn)品”。

　　綜觀企業(yè)的成敗，絕大多數(shù)起因源自用人方面，如在周和毅的《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：用人有八忌 管理亦有道》一文中，對用人過程中存在的問題做了概括：

　　一忌任人唯親。用人不管德才如何，只是選擇那些和自己感情好、關(guān)系密切的人。其表現(xiàn)形式大致有三：一是“以我劃線”。誰擁護(hù)我、吹捧我，就提拔誰。把自己領(lǐng)導(dǎo)的部門搞成“一人得道，雞犬升天”的“封地”。二是“唯派是親”。凡是幫朋派友，不管是否有德有才，都優(yōu)先加以考慮。三是“關(guān)系至上”。有“關(guān)系”的人起用，沒“關(guān)系”的人靠邊。任人唯親必然阻撓、排斥德才兼?zhèn)渲?，助長吹吹拍拍、阿諛奉承之風(fēng)，造成干部隊(duì)伍素質(zhì)下降。

　　二忌用非所長。讓學(xué)哲學(xué)的去燒鍋爐，讓學(xué)機(jī)械的去搞財(cái)務(wù)……凡此種種，不一而足。面對如此安排，你不服還不行，否則給戴上“不服從組織安排”或“不安心工作”的黑帽子。“用其所短，舍其所長”，是對人才的極不尊重和巨大浪費(fèi)。研究表明，一個(gè)人才如果在與其才能不對口的崗位上工作，其才能將有30%被無形吞沒，甚至?xí)皇聼o成，阻礙事業(yè)的進(jìn)步。人才浪費(fèi)較財(cái)富浪費(fèi)有過之而無不及。

　　三忌用而不信。古人云：“用人不疑，疑人不用。”而時(shí)下有些領(lǐng)導(dǎo)用人而不信人，不愿分權(quán)或不懂分權(quán)原則，事必躬親，不僅干不成大事，有時(shí)往往會(huì)誤事。事必躬親，工作必然不分重點(diǎn)，理不清頭緒，抓不到點(diǎn)子上。這種領(lǐng)導(dǎo)即使起早貪黑忙到熄燈，結(jié)果是拾了芝麻，丟了西瓜，自己吃苦不少，上下卻怨聲載道。如此用人不信，實(shí)屬領(lǐng)導(dǎo)之大忌。

　　四忌論資排輩。把資歷深淺和輩分大小作為提升和使用人才的主要依據(jù)，提拔干部時(shí)，不管他有無多大才干，機(jī)械地按年齡資歷往下排次序。這樣，一是阻礙大批中青年人才的成長，與現(xiàn)代科學(xué)文化發(fā)展規(guī)律是背道而馳的。二是阻礙人才競爭，挫傷人才的積極性和創(chuàng)造性，使真才實(shí)學(xué)的人被壓抑、埋沒，有才難展，有志難酬。三是易使資歷深、輩分大一些人滋長居功自傲心理。誠然，人的才能高低與工齡長短、資歷深淺有著一定的聯(lián)系，但資歷并不完全與實(shí)際才能成正比，成反比的現(xiàn)象也并不罕見。

　　五忌求全責(zé)備。不是著眼人家的長處，而是用放大鏡看人，專挑毛病，百般刁難，寧肯錄用碌碌無為、四平八穩(wěn)之庸才，也不愿用有某些才干的人。他們認(rèn)為，選用人才首先要看被選者有無性格缺陷，是否有過過錯(cuò)，他們習(xí)慣于先看不足，然后再?zèng)Q定是否起用。這樣往往把人引入歧途。結(jié)果要么是平平庸庸的人入選;要么埋怨單位內(nèi)部無滿意的人才，空嘆人才難求。

　　六忌嫉賢妒能。“嫉妒便是平庸的情調(diào)對于卓越的才能的反感”(黑格爾語)。這種深藏于心底的感情，能使理智麻木、行為失控。古往今來，為嫉妒所毀之人、所敗之事，不無先例。可見嫉妒是人才成長的大敵。“海納百川，有容乃大;壁立千仞，無欲則剛。”嫉賢妒能者，排斥異己，對才能超過自己的人，更是欲置之死地而后快。作為領(lǐng)導(dǎo)，只有具備大海般寬闊的胸懷與堅(jiān)韌不拔的意志，克己奉公，寬以待人，才能正確任用人才，成就大事。

　　七忌怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)。在一些人眼里，年輕人辦事不牢，個(gè)性強(qiáng)的人容易捅漏子，這兩種人被提拔進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子總是不那么容易通過。尤其在一些國有企業(yè)里，年輕人即使進(jìn)了班子也是往后排，個(gè)性較強(qiáng)的“野馬”進(jìn)班子也就更難。怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)的另一表現(xiàn)是用人不講時(shí)效。研究證明，一個(gè)腦力勞動(dòng)者，其工作早期是最富有效率的年代，這些人到40歲以后，年齡和成就之間往往出現(xiàn)了反比關(guān)系。遺憾的是，這些研究成果并未引起用人單位的足夠重視，在一些人的眼里，30歲屬“嘴上無毛”之列，40歲還是“嫩扁擔(dān)”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才給提拔。可悲!

　　八忌忽視組合。某廠在配班子時(shí)，廠長、書記人選實(shí)在難定，擺來擺去，拿不出好的方案，最后只好定了位長期從事技術(shù)工作的總工程師出任廠長，一位本分踏實(shí)但缺乏工作魄力的副書記升任書記。他倆配合是密切的，可遇事就沒了主心骨，常常是書記請廠長拍板，廠長請書記決斷。不出一年，企業(yè)管理混亂，職工牢騷滿腹。忽視組合的結(jié)果，要么是無核心，要么是多核心。無核心，會(huì)使整個(gè)班子軟弱渙散，一盤散沙，班子缺乏戰(zhàn)斗力、號(hào)召力;多核心，則不能形成戰(zhàn)斗堡壘，卻在堡壘里互相內(nèi)斗。不管是無中心，還是多中心，都是人才組合的大忌。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力運(yùn)營是一門藝術(shù)，人才的合理培養(yǎng)是有效選拔利用人才的基礎(chǔ)，既不可完全依賴“空降部隊(duì)”，而忽略內(nèi)部人才的培養(yǎng)，也不可拒絕企業(yè)外部的各種優(yōu)秀人才，這是回避外來優(yōu)質(zhì)資源的一種弱智行為，只有二者有機(jī)的結(jié)合起來才是明智之舉。