運(yùn)營效益是指企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營過程中所獲得的效益，企業(yè)的目的就是要提高運(yùn)營效益。要想研究提高企業(yè)運(yùn)營效益問題，必須分析和掌握影響企業(yè)運(yùn)營效益的有關(guān)因素，但是運(yùn)營效益不是戰(zhàn)略。

　　很少有企業(yè)能長期以“運(yùn)營效益”為基礎(chǔ)，而在競爭上大獲成功，即使要持續(xù)領(lǐng)先于競爭對手也會變得愈來愈難。改善“運(yùn)營效益”令競爭趨于一致，大家只是殊途同歸，但沒有贏家。單憑以“運(yùn)營效益”為基礎(chǔ)所展開的競爭，最終會導(dǎo)致消耗戰(zhàn)。

　　許多經(jīng)理人常常將“運(yùn)營效益”(OperationalEffectiveness，簡稱OE)與“戰(zhàn)略”混為一談。到目前為止，企業(yè)為了追求生產(chǎn)力、品質(zhì)和速度，已經(jīng)孕育出許多著名的管理工具與技術(shù)，例如全面品質(zhì)管理、標(biāo)桿管理、時間競爭、外包、伙伴關(guān)系、企業(yè)再造、變革管理等。

　　雖然這些活動的結(jié)果可能通常很驚人，但是，許多企業(yè)卻經(jīng)常因?yàn)闊o法把這些進(jìn)步轉(zhuǎn)換成持續(xù)的獲利能力而沮喪不已。于是，在不知不覺中，這些管理工具便取代了“戰(zhàn)略”的地位。在經(jīng)理人拼命推動這些管理工具的同時，反而與能讓企業(yè)生存、發(fā)展的“競爭”戰(zhàn)略漸行漸遠(yuǎn)。

　　“運(yùn)營效益”有助于企業(yè)更充分利用資源

　　企業(yè)的主要目標(biāo)是達(dá)成良好績效，而“運(yùn)營效益”和“戰(zhàn)略”則是達(dá)成優(yōu)良績效的要件。問題是，這兩者的運(yùn)作方式并不相同。企業(yè)能在競爭者中脫穎而出，前提是它能建立并維持與競爭者之間的差異。它必須給客戶提供更高的價值，或以更低的成本創(chuàng)造相當(dāng)?shù)膬r值，或兩者兼?zhèn)?。卓越獲利能力的算法是：提供更好的價值，要求更高的單價，或?qū)崿F(xiàn)更高的效率以實(shí)現(xiàn)更低的平均單位成本。

　　企業(yè)在成本或價格上的所有差異都是企業(yè)數(shù)百項(xiàng)運(yùn)營活動的最后結(jié)果。這些活動都是為了創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷售和運(yùn)送產(chǎn)品或服務(wù)，如拜訪客戶、組裝產(chǎn)品、訓(xùn)練員工等。成本源于執(zhí)行活動，能否取得成本優(yōu)勢就看企業(yè)在特定活動上是否能比競爭對手表現(xiàn)得更有效率。同樣，差異性源于企業(yè)選擇哪些活動以及如何推進(jìn)這些活動。因此，企業(yè)的運(yùn)營活動可以說是競爭優(yōu)勢的基本單位。企業(yè)的整體優(yōu)勢或劣勢其實(shí)來自于企業(yè)的所有活動，而非來自于少數(shù)活動。

　　“運(yùn)營效益”意味著：在開展相似運(yùn)營活動時，企業(yè)的績效比競爭者來得更佳。“運(yùn)營效益”包含效率，但絕不僅限于效率，它指任何能有助于企業(yè)更充分利用資源的作業(yè)活動，例如減少產(chǎn)品的瑕疵、更快速地開發(fā)更好的產(chǎn)品等。反過來說，戰(zhàn)略性定位意味著：企業(yè)執(zhí)行不同于競爭者的活動，或以不同的方式執(zhí)行類似的活動。

　　不同企業(yè)有不同的運(yùn)營效率，這不足為奇。有些企業(yè)能比其他業(yè)者從投入的元素中獲得更多的利益，可能是因?yàn)樗麄儨p少了不必要的活動、采用更先進(jìn)的科技、更能激勵員工士氣，或?qū)μ囟ɑ顒泳哂懈翡J的洞察力。運(yùn)營效益的差異，是競爭中決定獲利程度重要的因素，因?yàn)樗鼈冎苯佑绊懙狡髽I(yè)的相對成本地位和差異化的程度。

　　“運(yùn)營效益”不可能帶來持久的獲利

　　“運(yùn)營效益”的改進(jìn)是達(dá)到卓越獲利能力的必要條件，但并非充分條件。很少有企業(yè)能長期以“運(yùn)營效益”為基礎(chǔ)，而在競爭上大獲成功，即使要持續(xù)領(lǐng)先于競爭對手也會變得愈來愈難。最明顯的理由是，最佳實(shí)務(wù)的做法會快速擴(kuò)散，競爭者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術(shù)，并能以更卓越的方式滿足客戶的需求。最一般性的解決方案，即那些能運(yùn)用于多種情形下的方法，其擴(kuò)散的速度也最快。由于“管理顧問”支持這些觀點(diǎn)，所以，“運(yùn)營效益”的工具更是一路繁衍，百家爭鳴。

　　當(dāng)“運(yùn)營效益”的競爭使得“生產(chǎn)力疆界(ProductivityFrontier)”向外推移時，每家廠商所面對的問題是一樣的。盡管在“運(yùn)營效益”上的競爭會給企業(yè)的運(yùn)營績效帶來很大的改善，但它也會導(dǎo)致同質(zhì)化現(xiàn)象出現(xiàn)。以美國商用印刷機(jī)產(chǎn)業(yè)為例，唐納利父子公司(R.RDonnelley&SonsCompany)、戈貝可企業(yè)(Quebecor)、全球彩色印刷公司(WorldColorPress)和大花印刷企業(yè)(BigFlowerPress)等主要競爭者無不積極競爭來服務(wù)于各類顧客，他們提供相同形式的印刷技術(shù)(照相制版和網(wǎng)版)，大量投資于相同的設(shè)備，并使印刷速度愈來愈快。

　　他們獲得了生存，但并未獲得很高的獲利能力。即使像唐納利父子企業(yè)這樣的行業(yè)巨頭，其利潤率從20世紀(jì)80年代的7%以上降到了1995年的4.6%。 這種現(xiàn)象在產(chǎn)業(yè)之間開始蔓延，很多產(chǎn)業(yè)的利潤率都持續(xù)下滑。在20世紀(jì)70和80年代，日本人引發(fā)了全球性的“運(yùn)營效益”革命，他們率先推出的“全面質(zhì)量管理”、“持續(xù)改善”等做法讓這一時期的日本制造商享受到了實(shí)實(shí)在在的成本和品質(zhì)優(yōu)勢。但是，日本企業(yè)極少發(fā)展出與眾不同的戰(zhàn)略定位，多數(shù)日本企業(yè)是在彼此模仿下尋求超越對方。所以，絕大多數(shù)競爭者的產(chǎn)品、功能與服務(wù)、通路甚至工廠的面貌都十分雷同。

　　如今，日本式的競爭危機(jī)愈來愈清晰可辨。日本企業(yè)最終逐漸掉入了他們自己設(shè)下的陷阱。日本企業(yè)如果要擺脫相互詆毀、戕害，就必須學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。但是要這么做，他們必須克服強(qiáng)大的文化障礙。因?yàn)槿毡救藢で蠊沧R的傾向舉世聞名，企業(yè)也強(qiáng)烈傾向減少個人之間的差異。另一方面，由于在制定戰(zhàn)略時必須做出重大選擇，日本人有根深蒂固的服務(wù)傳統(tǒng)，這使得他們傾向于滿足客戶所提出的所有要求，而以這種方式參與競爭，企業(yè)只會模糊本身的定位，而毫無選擇地提供所有的產(chǎn)品來滿足所有顧客的需求。

　　改善“運(yùn)營效益”的另一苦果是，競爭將趨于一致，大家只是殊途同歸，但沒有贏家。單憑以“運(yùn)營效益”為基礎(chǔ)所展開的競爭，最終會導(dǎo)致消耗戰(zhàn)。近年來盛行的以“兼并”來進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的方式，從“運(yùn)營效益”的觀點(diǎn)來看有一定的道理，但是由于缺少戰(zhàn)略目標(biāo)，在績效壓力的驅(qū)使下，企業(yè)除了一家接著一家買下競爭對手外，似乎別無更好的方法。能留在市場上的競爭者往往是那些力圖比其他競爭在市場中待更久的企業(yè)，而不是真正擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)。

　　經(jīng)過多年來在“運(yùn)營效益”上所取得的長足進(jìn)步，許多企業(yè)如今正面臨著利潤下降的事實(shí)。“持續(xù)改善”的觀念已經(jīng)烙印在經(jīng)理人的腦中，但是，所用的工具又不知不覺地將企業(yè)引導(dǎo)到了模仿和同質(zhì)化的路上。逐漸地，經(jīng)理人讓“運(yùn)營效益”取代了戰(zhàn)略，造成了零和競賽，產(chǎn)品或服務(wù)的價格無法提升(甚至持續(xù)下降)，成本壓力逐日增加，企業(yè)長期投資能力受損。