電信企業(yè)運(yùn)營與管理
電信企業(yè)運(yùn)營與管理
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電信企業(yè)運(yùn)營與管理
電信企業(yè)運(yùn)營成本最優(yōu)管理
通過對(duì)電信運(yùn)營企業(yè)的運(yùn)營成本進(jìn)行綜合有效的分析，提出了一些電信企業(yè)運(yùn)營對(duì)于成本管理的改革措施。
一、緒論
近年來，消費(fèi)者已經(jīng)愈來愈離不開電信運(yùn)營企業(yè)，移動(dòng)手機(jī)，固定電話，無線網(wǎng)絡(luò)以及寬帶已經(jīng)成為人們生活中不可或缺的一部分，而電信企業(yè)為人們提供的業(yè)務(wù)也越來越多元化，當(dāng)然電信企業(yè)所需的運(yùn)營成本隨著業(yè)務(wù)的增加而增多，而成本管理也成為企業(yè)運(yùn)營中重要的一部分，并直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。目前企業(yè)對(duì)于成本管理存在著成本核算方法不妥，成本管理范圍不全面等諸多問題，本文針對(duì)電信企業(yè)中存在的這些成本管理問題進(jìn)行了研究，并提出相應(yīng)的建議，以幫助電信企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。
成本管理已經(jīng)成為企業(yè)深化機(jī)制改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)體系的要求;逐漸成為企業(yè)降低成本，提高效益的有效途徑;有利于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)管理水平，電信運(yùn)營企業(yè)應(yīng)以推行成本管理為生產(chǎn)經(jīng)營管理的著重點(diǎn)，以目標(biāo)成本管理為中心，并以此帶動(dòng)和促進(jìn)其他經(jīng)營管理，只有這樣企業(yè)才能獲得最大資本增值效益，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
二、運(yùn)營成本及成本控制概述
(一)運(yùn)營成本含義
亦稱經(jīng)營成本、營業(yè)成本。是指企業(yè)所銷售商品或者提供勞務(wù)的成本。營業(yè)成本應(yīng)當(dāng)與所銷售商品或者所提供勞務(wù)而取得的收入進(jìn)行配比。營業(yè)成本是與營業(yè)收入直接相關(guān)的，已經(jīng)確定了歸屬期和歸屬對(duì)象的各種直接費(fèi)用。營業(yè)成本主要包括主營業(yè)務(wù)成本、其他業(yè)務(wù)成本。
(二)成本控制
成本控制。成本控制是企業(yè)根據(jù)一定階段期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)權(quán)限內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對(duì)各種可能影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防及調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的企業(yè)管理行為。成本控制對(duì)象。成本發(fā)生的過程是成本控制的對(duì)象，其包括設(shè)計(jì)開發(fā)過程，采購過程，生產(chǎn)與服務(wù)提供過程，銷售過程，物流過程，售后服務(wù)過程，管理過程，后勤保障過程等所發(fā)生的各種成本控制。
三、電信企業(yè)成本管理中存在的問題
(一)缺乏成熟的成本管理觀念和成本管理文化
目前我國電信企業(yè)在成本管理的認(rèn)識(shí)與理解上存在較大的誤差，由于只顧短期的可見利益，從而忽略了對(duì)企業(yè)長期發(fā)展的考慮。市場(chǎng)成本競(jìng)爭(zhēng)采用的策略趨于相同，各大電信運(yùn)營商普遍不斷地盲目降低成本，同時(shí)降低資費(fèi)，試圖通過低價(jià)占據(jù)更多的市場(chǎng)。但是與之相對(duì)應(yīng)的是通訊網(wǎng)絡(luò)不斷出現(xiàn)問題，通信質(zhì)量隨之下降，長期發(fā)展下去必將逐步被市場(chǎng)淘汰。
(二)成本核算方法有待完善
成本核算作為企業(yè)成本管理的重心，同時(shí)也是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取得勝利的重要保障。目前我國電信企業(yè)以平均成本為核算成本的基礎(chǔ)原則，不能反映出企業(yè)變動(dòng)的根本原因，進(jìn)而無法使企業(yè)成本得到有效降低，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格得不到降低。
(三)成本管理的范圍存在局限性
但是，目前我國電信企業(yè)成本管理并未完全從傳統(tǒng)模式中解脫，僅僅將產(chǎn)品(服務(wù))的生產(chǎn)過程作為成本控制的范圍，而對(duì)于通訊、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及整個(gè)企業(yè)的流通領(lǐng)域而言，卻缺乏及時(shí)有效的成本控制。成本控制范圍不夠全面，最終直接影響企業(yè)成本核算結(jié)果，從而不能滿足現(xiàn)代企業(yè)對(duì)于發(fā)展的各種需求。
(四)企業(yè)人力成本的管理有待進(jìn)一步提高
當(dāng)今時(shí)代為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的人力資源的作用日益顯著，對(duì)于電信企業(yè)這樣的技術(shù)類企業(yè)的意義更是重大。近年來，隨著我國電信行業(yè)的不斷重組與整合，企業(yè)固定資產(chǎn)的投資規(guī)模與投資數(shù)量正在逐漸降低，許多企業(yè)為了縮小成本，利用此次機(jī)會(huì)減少對(duì)人力資源的投入，采取了裁減工作人員或者聘用臨時(shí)員工等方式來減少人力成本的支出。這些方式將直接導(dǎo)致產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的下降，使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)服務(wù)的信任度降低，影響企業(yè)的市場(chǎng)與品牌信譽(yù)。
(五)成本管理中的績(jī)效考核體系需要進(jìn)一步完善
企業(yè)成本管理依舊只是停留在管理層，沒有將成本的執(zhí)行與員工的績(jī)效直接相關(guān)，成本管理并未真正落實(shí)到基層的各位員工，并直接導(dǎo)致員工對(duì)成本的關(guān)注度的匱乏，更不可能主動(dòng)思考怎樣幫助企業(yè)減少成本，這已經(jīng)使企業(yè)成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到嚴(yán)重的阻礙。
四、電信企業(yè)成本管理的發(fā)展建議
(一)樹立更加清晰的成本管理理念
對(duì)各種成本費(fèi)用的運(yùn)用需從被動(dòng)接納轉(zhuǎn)向主動(dòng)參與控制，企業(yè)必須要樹立成本控制主體意識(shí)，加強(qiáng)成本控制的主動(dòng)性，在企業(yè)采購、生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售及售后服務(wù)整個(gè)過程中均貫穿成本管理理念。
(二)建立更加健全的成本核算方法
應(yīng)該以電信企業(yè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，制定完整、詳細(xì)的綜合成本核算方法，增強(qiáng)對(duì)流通成本與技術(shù)成本的控制，細(xì)化各種成本的構(gòu)成部分。加深企業(yè)成本核算的有效深度，擴(kuò)大成本核算的廣度，更深層的挖掘減少成本的潛力。
(三)明確成本支出范圍并制定成本支出計(jì)劃
對(duì)電信企業(yè)運(yùn)營成本進(jìn)行控制，一定針對(duì)其特點(diǎn)，進(jìn)行事前、事中和事后的全過程成本管理。電信企業(yè)應(yīng)以計(jì)劃成本或者預(yù)算成本為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)整個(gè)過程的成本進(jìn)行有效及時(shí)控制，尤其要強(qiáng)化對(duì)可控成本支出的控制，加強(qiáng)控制光電纜、交換機(jī)以及有關(guān)設(shè)備后期維修的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，有利于避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生及國有資產(chǎn)的流失，減少企業(yè)的不必要成本的增加。
(四)人力成本管理需從成本節(jié)省到成本避免
人力成本管理中的成本節(jié)省是力求工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源以及改進(jìn)工作方式從而達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo)，主要方法有降低能耗、減少事故發(fā)生率、對(duì)原材料和設(shè)備的采購采取招標(biāo)投標(biāo)的方式，企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)過程中，通過對(duì)生產(chǎn)流程的重組，來減少不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到對(duì)成本控制的目的。
(五)制定全過程成本管理方案完善績(jī)效考核體系
以成本管理循環(huán)過程為出發(fā)點(diǎn)，目標(biāo)成本的各環(huán)節(jié)可分成三個(gè)層次，以成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃作為第一層次;成本核算和成本控制作為第二層次;成本分析和成本考核作為第三層次。三個(gè)層次是往復(fù)循環(huán)、緊密相關(guān)、相輔相成、密不可分的，形成了成本管理的循環(huán)過程。
電信運(yùn)營企業(yè)價(jià)值管理提升戰(zhàn)略探討
價(jià)值管理是以企業(yè)價(jià)值最大化為先導(dǎo)，以價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，將計(jì)量、控制、激勵(lì)和預(yù)期融于一體的綜合管理模式。價(jià)值管理聚焦于企業(yè)價(jià)值在企業(yè)管理理念中的核心地位，旨在提升企業(yè)的整體價(jià)值。隨著企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值方式的改變、價(jià)值鏈日趨復(fù)雜化、快速的科技與經(jīng)濟(jì)變化以及難以預(yù)測(cè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，我國電信運(yùn)營企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)價(jià)值的可持續(xù)增長，就需要著力思考如何實(shí)施價(jià)值管理。電信運(yùn)營企業(yè)作為在中國香港和美國上市的大型央企，關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造、實(shí)施價(jià)值管理也是各類相關(guān)利益者的共同訴求，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的實(shí)施為電信運(yùn)營企業(yè)實(shí)施價(jià)值管理創(chuàng)造了良好的控制環(huán)境和契機(jī)。
一、價(jià)值管理理論演進(jìn)
翁世淳(2010)提出隨著國內(nèi)外學(xué)者對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的反思，價(jià)值管理理論經(jīng)歷了從股東價(jià)值管理、利益相關(guān)者價(jià)值管理到市值管理的演進(jìn)變遷過程。第一，股東價(jià)值管理。股東價(jià)值管理理論誕生于20世紀(jì)80年代后期，代表學(xué)者是Alfred Rappaport、Joel Stern和Copeland等，他們引入了Modigliani and Miller(MM)的價(jià)值評(píng)估方法和公司戰(zhàn)略評(píng)估，進(jìn)行股東價(jià)值管理的相關(guān)研究，推進(jìn)了價(jià)值管理理論的發(fā)展。第二，利益相關(guān)者價(jià)值管理。
20世紀(jì)90年代，雖然股東價(jià)值管理模式十分盛行，但是學(xué)者們意識(shí)到一味通過提高企業(yè)內(nèi)部資源的配置和利用效率來創(chuàng)造價(jià)值的股東價(jià)值管理模式已經(jīng)無法得到資本市場(chǎng)的認(rèn)同，隨之以Freeman(1984)、Blair(1995)、Donaldson and Preston(1995)為代表人物的利益相關(guān)者價(jià)值管理理論出現(xiàn)， 重在強(qiáng)調(diào)公司社會(huì)責(zé)任以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。第三，市值管理。進(jìn)入21世紀(jì)后，Jensen總結(jié)性地提出企業(yè)價(jià)值是指利潤預(yù)期下的長期市場(chǎng)價(jià)值(2001)，使得人們開始逐漸認(rèn)識(shí)到對(duì)企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值進(jìn)行管理的重要性。自此價(jià)值管理理論的研究重心也從價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)向價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值經(jīng)營。市值管理不僅強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造和提升，還關(guān)注企業(yè)價(jià)值在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過程。
二、電信運(yùn)營企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造及排名
隨著電信產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的外延不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈所涉及專業(yè)分工更加精細(xì)，環(huán)節(jié)與流程更加復(fù)雜，企業(yè)的管理和組織結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營和盈利模式等因素，都對(duì)電信運(yùn)營企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造有一定的直接影響。為了避開這些不易量化因素的影響，一般用價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果(EVA或EVA率)來評(píng)價(jià)公司的價(jià)值創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)狀況。基于EVA的公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，能徹底摒棄純粹以實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)指標(biāo)增長為目標(biāo)的規(guī)模擴(kuò)張型價(jià)值鏈管理活動(dòng)，同時(shí)避免由于會(huì)計(jì)選擇等主觀原因而導(dǎo)致的價(jià)值變動(dòng)(苑德軍，2008)。
2011年，進(jìn)入世界500強(qiáng)的電信運(yùn)營企業(yè)分布在美洲(6家)、歐洲(7家)、亞洲(6家)和大洋洲(1家)，由于美國Sprint Nextel公司2011年年報(bào)尚未公開發(fā)布，同時(shí)考慮到韓國SK電訊在世界電信市場(chǎng)尤其是亞洲電信市場(chǎng)的良好表現(xiàn)和重要性，此次研究用韓國SK電訊替換掉美國Sprint Nextel公司。
世界500強(qiáng)電信運(yùn)營企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造(EVA率)可以看出亞洲電信企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造能力方面，與美洲和歐洲電信企業(yè)相比持續(xù)勝出。2011年，進(jìn)入世界500強(qiáng)的20家電信企業(yè)中有7家EVA率為正值，2010年和2009年分別為6家和5家，盡管創(chuàng)造價(jià)值的電信公司數(shù)目呈現(xiàn)出逐年增加的趨勢(shì)，但是自2009-2011年進(jìn)入世界500強(qiáng)的20家電信運(yùn)營企業(yè)平均EVA率分別為-1.412%、-0.83%和-1.61%，說明整個(gè)行業(yè)連續(xù)多年一直處于毀滅價(jià)值的狀態(tài)。
而中國三家電信運(yùn)營企業(yè)2011年平均EVA率為-0.47%，高于進(jìn)入世界500強(qiáng)的電信運(yùn)營企業(yè)的平均水平，并且連續(xù)三年價(jià)值創(chuàng)造呈現(xiàn)出相對(duì)平穩(wěn)的態(tài)勢(shì)，但是如何真正為股東創(chuàng)造與之相得益彰的財(cái)富和價(jià)值是值得深思的問題。值得一提的是，韓國SK電訊盡管在營業(yè)收入和經(jīng)營規(guī)模上無法同其他19家運(yùn)營商相比，但其利用資源進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造和產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力確實(shí)不容小覷。
三、電信運(yùn)營企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素與管理策略
20世紀(jì)50、60年代，拉巴波特創(chuàng)立的自由現(xiàn)金流估值模型將企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值增長與價(jià)值管理的基本路徑相結(jié)合，得到國內(nèi)外學(xué)者的一致認(rèn)可。到20 世紀(jì)80 年代后期，投資現(xiàn)金流收益、經(jīng)濟(jì)增加值、現(xiàn)金增加值等價(jià)值評(píng)估模型逐漸開始得到關(guān)注并嘗試使用，這些估值模型從財(cái)務(wù)視角對(duì)企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)要素進(jìn)行分析。直到20世紀(jì)90年代，平衡計(jì)分卡問世，著眼于從經(jīng)營視角對(duì)企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)要素加以詮釋。這兩類價(jià)值評(píng)估模型從不同視角和側(cè)重點(diǎn)解析了企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，反映了不同的戰(zhàn)略思想。
(一)基于EVA的電信運(yùn)營企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素與管理策略 目前經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)作為綜合績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)已在國內(nèi)外電信運(yùn)營企業(yè)得到廣泛使用，德魯克在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中指出：“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價(jià)值的所有方面”。這些關(guān)鍵指標(biāo)將會(huì)導(dǎo)致公司的體制、文化和偏好帶來持續(xù)的變化。通過對(duì)EVA進(jìn)行驅(qū)動(dòng)因素分析，可以發(fā)現(xiàn)影響價(jià)值變動(dòng)的主要因素和制定引領(lǐng)價(jià)值提升的管理策略，從而真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的終極目標(biāo)。具體如圖1所示：
圖1 基于經(jīng)濟(jì)增加值的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素與管理策略
(二)基于平衡計(jì)分卡的電信運(yùn)營企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素與管理策略 電信運(yùn)營企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)均需以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與各種具體活動(dòng)相結(jié)合從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值可持續(xù)增長的終極目標(biāo)。平衡計(jì)分卡作為重要的戰(zhàn)略執(zhí)行工具和績(jī)效考評(píng)方法，可以以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素的有機(jī)平衡，這種戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和動(dòng)態(tài)平衡屬性為提高價(jià)值評(píng)估指標(biāo)體系的一致性提供了有效途徑。以平衡計(jì)分卡基本原理作為理論基礎(chǔ)，可知電信運(yùn)營企業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素包括公司治理、客戶關(guān)系管理、投資者關(guān)系管理和財(cái)務(wù)管理四個(gè)方面，
電信運(yùn)營企業(yè)實(shí)施價(jià)值管理的過程也是價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值經(jīng)營和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程，其中價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)產(chǎn)生的公司價(jià)值為“當(dāng)前經(jīng)濟(jì)價(jià)值”，價(jià)值經(jīng)營環(huán)節(jié)產(chǎn)生的公司價(jià)值為“潛在經(jīng)濟(jì)價(jià)值”，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)價(jià)值與潛在經(jīng)濟(jì)價(jià)值共同構(gòu)成了企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值(張濟(jì)建、苗晴，2010)。
電信運(yùn)營企業(yè)要想提升企業(yè)價(jià)值管理能力，一方面需立足于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略視角，旨在提升財(cái)務(wù)價(jià)值和關(guān)注資本市場(chǎng);另一方面，需立足于經(jīng)營戰(zhàn)略視角，旨在提升經(jīng)營價(jià)值和關(guān)注產(chǎn)品市場(chǎng)(何瑛，2011)。只有通過產(chǎn)品市場(chǎng)與資本市場(chǎng)的聯(lián)動(dòng)，財(cái)務(wù)價(jià)值與經(jīng)營價(jià)值的統(tǒng)一，才能持續(xù)提升經(jīng)濟(jì)增加值并實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值經(jīng)營與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的終極目標(biāo)。
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