如何制定企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃一定要理解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資本運(yùn)作的內(nèi)在關(guān)聯(lián)和實(shí)質(zhì)，進(jìn)而將企業(yè)有限的自身資源或能力和復(fù)雜多變的外部環(huán)境相匹配，小編為你帶來(lái)了“制定企業(yè)戰(zhàn)略”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
如何制定企業(yè)戰(zhàn)略
如何才能制定一個(gè)好戰(zhàn)略?我總結(jié)了一個(gè)戰(zhàn)略三部曲。
先說(shuō)戰(zhàn)略第一步：預(yù)測(cè)。
預(yù)測(cè)就是找到大風(fēng)口，做快樂(lè)的豬。過(guò)去，我們只是苦哈哈干活，相信書(shū)山有路勤為徑，一去美國(guó)才發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人工作那么悠閑，世界很多發(fā)明卻都是他們干的。其實(shí)，本質(zhì)上是因?yàn)槲覀兊乃季S體系沒(méi)有預(yù)測(cè)這一點(diǎn)。
怎么做預(yù)測(cè)，我認(rèn)為有三點(diǎn)：
第一點(diǎn)是穿過(guò)未來(lái)看現(xiàn)在。我們需要站到一個(gè)更大的高度回看現(xiàn)在，用預(yù)測(cè)在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執(zhí)行方面的依賴(lài)。
第二點(diǎn)是不斷仰視，空杯學(xué)習(xí)，相信現(xiàn)象即規(guī)律。不要看到別人強(qiáng)了，就覺(jué)得這個(gè)沒(méi)什么了不起，那個(gè)也沒(méi)什么了不起。要思考，滴滴為什么成長(zhǎng)那么快，O2O意味著什么，為什么這么熱，自己可以找到怎樣的機(jī)會(huì)?
第三點(diǎn)是偵察兵模式，不斷試錯(cuò)，用資源換機(jī)會(huì)。早期創(chuàng)業(yè)者唯一核心的資源就是時(shí)間，就是不斷試錯(cuò)，不斷獲取經(jīng)驗(yàn)值。當(dāng)公司到一定規(guī)模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產(chǎn)品就是一個(gè)四人小團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)的。
預(yù)測(cè)的目標(biāo)，是創(chuàng)造新市場(chǎng)，不要在過(guò)去的市場(chǎng)糾纏。如果現(xiàn)在讓我重新走一次，兩年前就不做PC了，直接殺入移動(dòng)。我相信兩年后的獵豹，移動(dòng)會(huì)更強(qiáng)。
而在新的市場(chǎng)，你要邊緣切入，追求垂直市場(chǎng)的第一，甚至壟斷。不要去找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最核心的點(diǎn)打，這樣最后會(huì)死得很慘。而只有“第一”才會(huì)被人記住。變成“第一”后，就可以從“第一”的位置往下切。
切，不是排山倒海進(jìn)入。這樣是進(jìn)不去的?；蛘邲](méi)有那樣的資源。要先找破局點(diǎn)。
戰(zhàn)略第二步：破局點(diǎn)。
你要思考，與大公司區(qū)別何在，破局點(diǎn)在哪。如果沒(méi)有突進(jìn)的點(diǎn)，跟其他所有平庸的公司沒(méi)區(qū)別。
微信紅包就是一個(gè)經(jīng)典案例。騰訊3000多萬(wàn)的支付用戶(hù)，與阿里巴巴一樣的機(jī)會(huì)，持續(xù)投入多少年，多大的投入都打不動(dòng)。后來(lái)出來(lái)一個(gè)微信紅包，現(xiàn)在跟阿里的日均用戶(hù)差不多了。春節(jié)當(dāng)晚的峰值，幾乎超過(guò)了阿里雙11。當(dāng)時(shí)馬云寫(xiě)內(nèi)部郵件說(shuō)珍珠港偷襲，我認(rèn)為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關(guān)。即使坐擁百萬(wàn)雄兵，也抵不過(guò)一個(gè)尖錐一樣的破局點(diǎn)，來(lái)回反復(fù)的沖擊。
這就是破局點(diǎn)的作用。
這個(gè)破局點(diǎn)有多重要呢?從創(chuàng)業(yè)者的角度來(lái)說(shuō)，這個(gè)點(diǎn)就是生死存亡之點(diǎn)。如果找不到這樣的點(diǎn)，你就不可能切進(jìn)去。
此外，破局點(diǎn)一定要配合大方向，配合整個(gè)大預(yù)測(cè)。因?yàn)檫@是一個(gè)單品帶體系的時(shí)代。
蘋(píng)果手機(jī)就是這樣的破局點(diǎn)。通過(guò)手機(jī)這個(gè)點(diǎn)切下去，整個(gè)行業(yè)都被改造了。破局點(diǎn)的尋找，本質(zhì)上是產(chǎn)品形態(tài)的需求。在產(chǎn)品形態(tài)和用戶(hù)體驗(yàn)上，找到用戶(hù)為王的那個(gè)點(diǎn)，可以把整個(gè)行業(yè)都掀掉。
找到這個(gè)破局點(diǎn)以后，不要有任何猶豫，一定要All in。
戰(zhàn)略第三步：All in。
任何時(shí)候，資源永遠(yuǎn)稀缺，尤其是精力。一旦確認(rèn)這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點(diǎn)上。想盡所有辦法，努力到無(wú)能為力。
當(dāng)時(shí)我們做Clean Master，投入了上百個(gè)工程師。有投資者問(wèn)：我們的壁壘在哪里?我就說(shuō)，這個(gè)星球很難找到一個(gè)200人的工程師團(tuán)隊(duì)，只做一個(gè)系統(tǒng)清理的APP。所有高管團(tuán)隊(duì)全部聚焦在Clean Master這條線(xiàn)。在APP的每個(gè)點(diǎn)上的投入，都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)5到10倍。
除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶(hù)評(píng)價(jià)，每一個(gè)我們都有專(zhuān)人回復(fù)。無(wú)論用戶(hù)用阿拉伯、日語(yǔ)或英語(yǔ)，都有相應(yīng)語(yǔ)言回復(fù)?；貜?fù)以后就會(huì)變成意見(jiàn)，立刻改善產(chǎn)品。
后來(lái)我們加速商業(yè)化。資源的投入又上了一個(gè)新臺(tái)階。我們每天都開(kāi)例會(huì)，在各種產(chǎn)品細(xì)節(jié)中尋找破局點(diǎn)。三個(gè)月內(nèi)，收購(gòu)了一家移動(dòng)廣告公司。買(mǎi)下他們所有的廣告平臺(tái)，全力以赴投資源。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司，要把它想象成一輛高速列車(chē)。你的本質(zhì)是做一個(gè)最快的火車(chē)頭。當(dāng)火車(chē)跑得足夠快時(shí)，就可以“一招居高臨下”，不斷地掛更多的車(chē)廂。當(dāng)業(yè)務(wù)不斷向上長(zhǎng)時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)各種糾結(jié)痛苦，但最好的事情就是把火車(chē)頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車(chē)廂。
戰(zhàn)略就是制造最好的火車(chē)頭、淘汰壞車(chē)廂。
制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)注意要點(diǎn)
一、找準(zhǔn)行業(yè)定位
比爾 蓋茨在回答哈佛大學(xué)學(xué)生提問(wèn)時(shí)強(qiáng)調(diào)：“要站在行業(yè)的最高處來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展”。只有站在行業(yè)的頂端看我們自己，才能正確的進(jìn)行自我定位。只有大的行業(yè)才有大的企業(yè)，好高騖遠(yuǎn)，不切實(shí)際的亂定目標(biāo)，只會(huì)是做的越多，錯(cuò)的越多。
同時(shí)我們也要用動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略思維來(lái)引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展是波動(dòng)的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中資本只會(huì)流向能讓資本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商機(jī)也就失去了，也就沒(méi)有錢(qián)賺了。
二、不能脫離企業(yè)的實(shí)際情況
戰(zhàn)略的核心是定位，只有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)我們自己才能進(jìn)行準(zhǔn)確的自身定位。量體后裁衣，衣服才能做得更合身。很多企業(yè)戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制，建議企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)盡量保持嚴(yán)格的信息收集、可能性研究流程，以及嚴(yán)密的思維，充分考慮外部環(huán)境的變化。
三、以人為本
一流的企業(yè)需要一流的員工，一流的員工成就一流的企業(yè)。組織是個(gè)體能量的聚合體，只有發(fā)揮出每個(gè)個(gè)體的能量，組織才有增強(qiáng)實(shí)力的基礎(chǔ)。
企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)到人的作用，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，可以與員工進(jìn)行溝通和交流。好的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是集體智慧的體現(xiàn)，事實(shí)上，員工最了解我們的企業(yè)，盡量讓每一位員工參與計(jì)劃制定過(guò)程，廣泛征求意見(jiàn)，集思廣益，我們的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃才能更具有實(shí)際操作性，才能保證組織所有成員在目標(biāo)和策略上達(dá)成共識(shí)。
制定企業(yè)戰(zhàn)略的具體的方法有哪些
1核心策劃者法
在一些公司，企業(yè)戰(zhàn)略的制定都是由某一個(gè)人去制定，這個(gè)人通長(zhǎng)是董事長(zhǎng)亦或總裁來(lái)決定戰(zhàn)略的核心部分，但是不要認(rèn)為這樣出來(lái)的戰(zhàn)略就都是這一個(gè)人去做，這也需要團(tuán)隊(duì)的配合，包括一些數(shù)據(jù)的收集，一些分析報(bào)表等等，這些都是需要團(tuán)隊(duì)及下屬去配合的。但是這個(gè)人對(duì)戰(zhàn)略的主體有著很重要的影響。
這種戰(zhàn)略制定方法一般是根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人的觀察以及評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略的展望以及商業(yè)判斷的結(jié)果去制定。
這種方法適合公司產(chǎn)品線(xiàn)單一，業(yè)務(wù)單一的情況。而如果企業(yè)產(chǎn)品線(xiàn)多，業(yè)務(wù)多，這種戰(zhàn)略制定方法制定出來(lái)的戰(zhàn)略很容易失敗，所以要謹(jǐn)慎。
2授權(quán)法
授權(quán)法當(dāng)然是總裁或董事長(zhǎng)把戰(zhàn)略制定的權(quán)限交給可以信任的下屬、負(fù)責(zé)關(guān)鍵業(yè)務(wù)、和部分直線(xiàn)管理者。這一部人需要有較高的知識(shí)水平。
這種戰(zhàn)略方法將主要的戰(zhàn)略組成要素通過(guò)集體討論、分析去制作，這種方法的優(yōu)勢(shì)在于能夠發(fā)揮直線(xiàn)管理者的優(yōu)勢(shì)，這種方法制定的戰(zhàn)略能夠很好的與不斷變化的市場(chǎng)條件相吻合，達(dá)到一致。
不足之處在于這種制定戰(zhàn)略的方法缺乏領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)。直線(xiàn)管理者缺乏較廣的視角和經(jīng)驗(yàn)，很難制定出對(duì)企業(yè)影響深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。還有不足之處就是直線(xiàn)管理者會(huì)過(guò)多的關(guān)注公司所面對(duì)的問(wèn)題，而忽略了創(chuàng)造性的戰(zhàn)略。最后一點(diǎn)是容易造成誤解，認(rèn)為戰(zhàn)略制定不重要。影響戰(zhàn)略制定的成果。
3團(tuán)隊(duì)合作法
這相當(dāng)于前面兩種方法的結(jié)合，采用這種方法時(shí)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策的管理者可以充分利用團(tuán)隊(duì)及下屬提出的建議，制定出多數(shù)人認(rèn)可的戰(zhàn)略。參加的人員可以是元老級(jí)員工，部門(mén)管理者，優(yōu)秀員工等等。
這種方法適用于戰(zhàn)略涉及產(chǎn)品線(xiàn)廣，業(yè)務(wù)廣，領(lǐng)域廣的時(shí)候。
這種方法的缺點(diǎn)就是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略有一定的偏向， 在人們尚未對(duì)究竟采用哪種戰(zhàn)略達(dá)成一致的時(shí)候，因?yàn)檎蔚臋?quán)威、權(quán)力的運(yùn)用會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略有一定的偏向，容易造成延誤市場(chǎng)時(shí)機(jī)的情況。
制定企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)文章：