制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法
企業(yè)戰(zhàn)略制定,是管理好一個企業(yè)的關(guān)鍵一著，進行企業(yè)戰(zhàn)略的制定有哪幾種方法?我們?nèi)绾沃贫ㄆ髽I(yè)戰(zhàn)略?小編為你帶來了“制定企業(yè)戰(zhàn)略方法”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略制定的四種方法
1由下到上的方法
這種方法是指，首先每個業(yè)務(wù)部門制定戰(zhàn)略，然后呈送上級機構(gòu)，最后公司將各業(yè)務(wù)部門制定的戰(zhàn)略匯總起來形成公司的戰(zhàn)略，也就是各個業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的組合。
但這方法，在戰(zhàn)略制定的第一層，即各業(yè)務(wù)部門，一般是根據(jù)自身的所處環(huán)境相應(yīng)地制定戰(zhàn)略，而主要的戰(zhàn)略目標則是為了各個部門現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動和使各部門的地位得到鞏固與加強。并且，大多數(shù)新的業(yè)務(wù)部門都傾向于擴充現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動。
不過，由于業(yè)務(wù)部門對公司生存的重要程度，一般來講，業(yè)務(wù)部門的管理者通常很熟悉公司的生存現(xiàn)狀，在企業(yè)也有比較高的話語權(quán)，所以，業(yè)務(wù)部門選定的戰(zhàn)略，往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。
但從下至上這一制定戰(zhàn)略方法也有個主要的缺點：由于每個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略都是根據(jù)其自身的特殊環(huán)境制定的，這樣，匯總起來的公司級戰(zhàn)略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統(tǒng)一性和一致性，對于規(guī)模較大，結(jié)構(gòu)較為復雜的公司，可能難以和整個公司的環(huán)境和資源形成契合。
2自上而下的方法
這種方法在一些認為制定戰(zhàn)略能夠便于團隊管理的企業(yè)比較常見，一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰(zhàn)略制定過程中，因而，這一戰(zhàn)略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業(yè)目標所做的決定。
這種制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法，可以對各業(yè)務(wù)部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內(nèi)徹底討論并解決(當然研究時也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮)。
一般來講，自上而下制定的企業(yè)戰(zhàn)略是具有凝聚性和統(tǒng)一性的戰(zhàn)略計劃，公司方向、目標和行動目標都很明確。當公司戰(zhàn)略確定后再分解成每一個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略和指導方針并交給各業(yè)務(wù)部門去實施。另外，公司級戰(zhàn)略計劃所包含的戰(zhàn)略目標和行動目標也就成為考核各業(yè)務(wù)部門經(jīng)營好壞的基礎(chǔ)。
3協(xié)商式的方法
這種方法是指公司和業(yè)務(wù)部門的管理者相互交叉、聯(lián)合制定業(yè)務(wù)部門和公司的戰(zhàn)略。
這樣制定出來的戰(zhàn)略計劃既反映了公司目標與要求，又和業(yè)務(wù)部門管理者對其所轄業(yè)務(wù)的特殊情境有密切的聯(lián)系。也許在戰(zhàn)略制定過程中由于協(xié)商和考慮過程較長，耗費了較多的時間和精力，但是這種耗費會由于戰(zhàn)略的批準時間和實施步驟的縮短而得到補償。
另外，這種方法下，在制定戰(zhàn)略過程中，公司管理者會特別注意業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容，達成相對地統(tǒng)一。同時，由于前期的協(xié)商，管理者不需要再花費大量的精力去測算業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略建議，可以根據(jù)公司資源、戰(zhàn)略目標和公司方向使各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略形成一個公司戰(zhàn)略組合。
4半自治式的方法
這種方法的主要特點是公司和業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略制定活動都是相對獨立的。
其中業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略是以適應(yīng)各部門環(huán)境和目標而制定的。業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略形成經(jīng)過公司批準執(zhí)行，一般每年一次地對戰(zhàn)略進行定期檢查和評估。
而公司級的戰(zhàn)略制定和重新修改不必有連續(xù)性，只要將其重點放在認清公司的發(fā)展方向上，從公司的角度分析出現(xiàn)的各種威脅和機會，決定經(jīng)營哪些新的業(yè)務(wù)、淘汰哪些現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，對公司現(xiàn)有組合內(nèi)的各項業(yè)務(wù)制定適宜的優(yōu)先原則等。也就是說，公司級管理者的工作重點則放在研究業(yè)務(wù)組合并著手從整體上改善業(yè)務(wù)組合的行為上，而不是放在測算和制定業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略的詳細過程。
企業(yè)戰(zhàn)略制定：波特五力分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商的議價能力,購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化：
一供應(yīng)商的議價能力(Bargaining Power of Suppliers)
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化(產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸的能力)，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。
二購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。(注：簡單按中國說法，客大欺主)
三新進入者的威脅(Threat of New Entrants)
新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況。
進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策(如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè))、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學習與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等)、自然資源(如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有)、地理環(huán)境(如造船廠只能建在海濱城市)等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊缕髽I(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。(注：潛在的同行，跟風者)
四替代品的威脅 (Substitutes)
兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制;第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫;第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強;而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。
五同業(yè)競爭者的競爭程度 (Rivalry)
大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。
一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛;市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢;競爭者企圖采用降價等手段促銷;競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低;一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀;行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者;退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。
根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)如何制定
一、確定商業(yè)模式
新的商業(yè)模式中選擇優(yōu)質(zhì)的商業(yè)模式，并且做好戰(zhàn)略分析，充分了解國際形勢與國內(nèi)形勢：國際間競爭開放，國內(nèi)泡沫經(jīng)濟被刺破。所以產(chǎn)業(yè)升級、品牌升級與新創(chuàng)新經(jīng)營開始，是非常重要的。
商業(yè)模式不是靠一個機會也不是靠認識了哪些人，這些投機的思想只有在中國有，商業(yè)模式簡單的來說，是如何不依靠老板的關(guān)系或哪一個不確定的機遇的賺錢模式，所以需要有銷售的流程而產(chǎn)品的利潤差。近期，國際化，網(wǎng)絡(luò)化，平臺化及科技化是商業(yè)模式研究的主題，其實所有的掙錢方式，都是利用信息差來掙的，比如技術(shù)，比如消息。所以，只有一個好的商業(yè)模式，才會成就一個好的企業(yè)。
此步工作：選擇企業(yè)符合的商業(yè)模式，并且描述發(fā)展的商業(yè)基本情況。
二十種商業(yè)模式具體如下：
1、眾籌推動模式：以合伙以合伙人加盟成立投資公司及資本進入，形成速度擴張，在網(wǎng)絡(luò)地面及020(線上線下的體驗營銷模式)領(lǐng)域形成優(yōu)勢。眾籌，即借力，借財力、人力、智力。
2、專業(yè)尖刀模式：把自己的專業(yè)產(chǎn)品推動消費品、服務(wù)業(yè)工業(yè)品、代理業(yè)的多種業(yè)態(tài)進行多方面的優(yōu)化，實現(xiàn)在專業(yè)行業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)先戰(zhàn)略。
三方集資平臺優(yōu)勢：第一方科研方;第二方管理方;第三方資產(chǎn)方(投資者)。
3、統(tǒng)籌平臺控制貨源模式：指通過平臺與下游資源的聯(lián)盟，形成購買競爭力，然后增加利潤發(fā)展企業(yè)的商業(yè)模式。
4、解決方案商：指打通工程鏈，從從“產(chǎn)品生產(chǎn)到“產(chǎn)品生產(chǎn)+服務(wù)”，再到“產(chǎn)品生產(chǎn)+服務(wù)+解決商，再到“解決方案商”。5、銷售平臺模式：主要為利用國內(nèi)的大量銷售機遇和國際的銷售機會，成立銷售平臺。
6、國際標準+中國元素：國際標準，指西方的管理思維，其核心為職業(yè)化和勝任力。西方管理思維為基于流程、知識勝任力、環(huán)節(jié)分段管理、業(yè)績考核為基礎(chǔ)的考核制，而中國式管理是基于感恩、教育培養(yǎng)，強調(diào)忠誠中國元素，不等于中國的，而是代表中國的美、東方的氣質(zhì)。
核心要素：復制與擴張;成本控制;流程模式;從而造成沒有名師、沒有名人，完全流程化運作核心是中國文化傳播。
7、o20模式：線上線下企業(yè)體驗，線上解決客戶成交前的銷售前置工作，客戶服務(wù)流程線下解決成交與產(chǎn)品交付流程。
(1)SNS，網(wǎng)上互動社區(qū)
(2)app，手機客戶端，推送功能，在線成交功能;
(3)網(wǎng)站商城，線線下營銷模式。網(wǎng)絡(luò)營銷：網(wǎng)站技術(shù)環(huán)節(jié);網(wǎng)絡(luò)推廣環(huán)節(jié);銷售成交環(huán)節(jié)。
8、自有產(chǎn)品連鎖模式：整合社會資源，統(tǒng)一品牌商標前提下，發(fā)展加盟或直營，從而保持高度的客戶粘性，通過會員卡及積分獎勵形式達到某一領(lǐng)域產(chǎn)品銷售的粘性。
兩核心：教育性產(chǎn)品一般為直營(如要加盟則一般采取投資制;非教育性產(chǎn)品，允許加盟。
連鎖模式的四要素：統(tǒng)一的產(chǎn)品、統(tǒng)一的系統(tǒng)統(tǒng)一的文化統(tǒng)一的干部培養(yǎng)。
9、從產(chǎn)品到產(chǎn)品服務(wù)商：從產(chǎn)品生產(chǎn)的進出口商及生產(chǎn)商，發(fā)展成既能生產(chǎn)進口產(chǎn)品，又可為產(chǎn)品提供增值服務(wù)的商業(yè)模式。
10、產(chǎn)品鏈模式：完全打通產(chǎn)業(yè)鏈，形成從技術(shù)到產(chǎn)品、再到營銷服務(wù)的全方案解決。首先羅列產(chǎn)業(yè)鏈的所有鏈條，再進行上下打通，形成行業(yè)產(chǎn)品解決方案。
定戰(zhàn)略：不是我們會什么就做什么，亦非我們不會什么就不做什么。
三種生命：生命、事業(yè)生命、政治生命。
11、輸出資本與管理模式：當管理模式形成管理系統(tǒng)標準化及著作權(quán)，進行擴張時，可以進行橫向投資。當一個產(chǎn)業(yè)，過分依賴某些人精、名師、個人技術(shù)能力時，則產(chǎn)業(yè)無法做到輸出資本與管理模式，難以實現(xiàn)大規(guī)模擴張。
12、技術(shù)領(lǐng)先模式：通過良好的技術(shù)更新與研發(fā)，實現(xiàn)硬消費中的技術(shù)實力，然后占領(lǐng)市場。
13、品牌競爭模式：在行業(yè)中，競爭是透明的，通過完美產(chǎn)品設(shè)計，營銷創(chuàng)新從而創(chuàng)立的品牌，達到客戶穩(wěn)定的目的。
14、行業(yè)產(chǎn)品銷售平臺模式：在國際上，專業(yè)化平臺的采購，形成了全面而信用的產(chǎn)品采購模式，此種模式為B2B,其核心有三：創(chuàng)業(yè)模式;網(wǎng)絡(luò)模式;國際化。當一個公司產(chǎn)能過剩時，比拼的是營銷。
15、六度營銷模式及產(chǎn)品橫向模式：產(chǎn)品營銷過程中，不同的過程中，營銷的級別人物不同，在隨著營銷與客戶量的積累后，進行橫向整合產(chǎn)品。
16、商業(yè)生態(tài)環(huán)境模式：在一個商業(yè)區(qū)，形成相互依存的生態(tài)，增加人氣，從而產(chǎn)生共同的利潤。
17、特色產(chǎn)品鏈模式：指針對特定區(qū)域進行創(chuàng)新與整合，形成獨特產(chǎn)品，通過先進的營銷模式進行擴張，從而獲利的模式：特色產(chǎn)品特征：有效策劃稀有資源產(chǎn)品，營銷模式為拍賣;有效策劃特定產(chǎn)品，營銷模式為定制;有效策劃特定區(qū)域產(chǎn)品，營銷模式為禮品。
18、特殊顧客服務(wù)與解決方式：因顧客所屬的特殊區(qū)域，研究產(chǎn)品的橫向解決方案，從而讓顧客產(chǎn)生品牌忠誠度。
19、代替他人勞動模動模式(托管管理模式)：讓客戶的一部分工作由公司來做，達到代替勞動、減少客戶工作量，從而產(chǎn)生經(jīng)濟回報的商業(yè)模式。
20、資本投資獲利模式：表現(xiàn)為資本的運作提供擔保;投資獲利后退出;運用資本的利息獲利。所有的利潤均來源于信息。企業(yè)經(jīng)營，就是經(jīng)營信息的不對稱。
不可持續(xù)發(fā)展―一企業(yè)只能在短時間內(nèi)賺錢，但不能持續(xù)，難以傳承。例如講師的職業(yè)和事業(yè)，以講師的身體出問題為止，這是不可持續(xù)發(fā)展的。
小提示：老板不要亂投產(chǎn)，結(jié)果跨度大，沒有商業(yè)模式，把積累吃光光。在高明的行業(yè)中，考驗的是企業(yè)家的操盤能力。
二、確定企業(yè)的定位與價值主張
從商業(yè)模式中分析客戶定位，價值主張與印象管理。定位是做減法，做印象，不要受行業(yè)的不正之風影響，真正的領(lǐng)導品牌，都是不遵守行業(yè)的常規(guī)打法的。
一定要確定企業(yè)的定位定位就是給自己確定經(jīng)營的界線，同時也給客戶確定清晰的印象。界定自我的經(jīng)營界線，就能夠有尖刀優(yōu)勢，而給客戶留下了印象準備，就能節(jié)省大量的營銷成本，定位的錯誤就是很多人什么都想做，不放棄一些功能，結(jié)果，沒有形成客戶印象。
此步工作：確定企業(yè)定位及價值主張。
小提示：老板不要受行業(yè)的不良習慣影響，成為只會賺錢的工具，最終淹沒在人群之中了。
三、分析行業(yè)圈與能力圈
當定位印象確定后，我們就必須明白，實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們有哪些優(yōu)勢，我們沒有哪些優(yōu)勢，到哪里找到優(yōu)勢，還有，我們能否擁有這些優(yōu)勢。
分析我的優(yōu)勢與能力，需要補充的能力與系統(tǒng)。并且分析核心經(jīng)營行為。當定位做好后，我們就必須了解，我們的優(yōu)勢與不足在哪里，我們的知識體系與現(xiàn)在的商業(yè)模式有什么匹配，又有什么差別，從而讓我們改變，找到人力資源的整合點。
如何整合資源、補充能力圈?
由單一技能向資源整合發(fā)展，其核心在于：滿足資源的核心利益，方能整合資源的核心價值。
有效資源：產(chǎn)品的研發(fā)者與技術(shù)擁有者;銷售平建立的職業(yè)經(jīng)理人;企業(yè)管理系統(tǒng)的執(zhí)行者。為以上有效資源提供：企業(yè)的定位與規(guī)劃研發(fā)與銷售的基本流程合作的游戲規(guī)則與薪酬機制。
資源合作的方式：股份合作作制;利益合作制;利潤合作制;關(guān)系合作制;聘用合作制。
資源合作的步驟：成為戰(zhàn)略定位、研發(fā)流程、薪酬機制的制定者。
滿足資源的需求：利益;他自我創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的風險性：因為平臺的快速成長;聯(lián)盟他人所獲得的成就通過資源整合實現(xiàn)各自夢想。
如何整合資源：與專項專家成立事業(yè)部;與專項專家形成利益聯(lián)盟;專家，要有進入和退出機制;與松散型專家，要有競業(yè)機制將產(chǎn)品拆分為各項流程，整合各段流程專家。
小提示：不要從事你;不專業(yè)的行業(yè)，否則你很難整合這些資源。
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