戰(zhàn)略地圖（Strategy map）就是這樣一個(gè)工具，它從平衡記分卡演變而來(lái)，可以幫助組織向員工說(shuō)明他們的戰(zhàn)略以及有助于該戰(zhàn)略實(shí)施的流程和系統(tǒng)。

我在中國(guó)的大部分時(shí)間以授課為主，這比我聽(tīng)和學(xué)習(xí)的時(shí)間多，很不幸，這導(dǎo)致我沒(méi)有更多的機(jī)會(huì)了解中國(guó)企業(yè)。但是我接觸的中國(guó)企業(yè)的高層管理者給我留下了非常深刻的印象，他們很容易接受新的理念，而且也有自己的想法。

中國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)，多年來(lái)在生產(chǎn)方面希望能做到更高效率，但似乎在競(jìng)爭(zhēng)性方面還有可以提升的地方，必須從以前行政意義上的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)向更加積極專業(yè)的管理風(fēng)格。它們不像西方公司那樣通過(guò)100年的發(fā)展而總結(jié)出最佳實(shí)踐和做法，而是往往希望馬上找到哪些是奏效的、并可以馬上運(yùn)用到實(shí)踐中的方法。中國(guó)的華潤(rùn)集團(tuán)、寶鋼、銀聯(lián)等已經(jīng)在使用平衡記分卡這一工具，聽(tīng)說(shuō)它們的效果還不錯(cuò)。

但隨著生產(chǎn)的規(guī)?；A(chǔ)不斷擴(kuò)大，中國(guó)企業(yè)肯定要生產(chǎn)更多高附加值的產(chǎn)品，這樣，管理者不僅需要告訴員工做什么，還要鼓勵(lì)他們—如果想要取得更大的成功，就要有更多放權(quán)。同時(shí)也需要給員工指明方向，讓他們明白如何為公司帶來(lái)價(jià)值。戰(zhàn)略說(shuō)到底就是定位的問(wèn)題。未來(lái)越南、緬甸，甚至5到10年后的非洲制造成本會(huì)比中國(guó)更低，中國(guó)企業(yè)這時(shí)就要做決定，如何找到自己的獨(dú)特性或者說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：我到底在哪里？怎樣進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？

這些內(nèi)容并不都是從西方搬過(guò)來(lái)的，西方也有很多理念是從日本學(xué)來(lái)的。日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)如何從一線員工和中層經(jīng)理人那里了解想法。我們并不僅僅希望利用員工的肌肉力量去做，更多希望挖掘出他們的知識(shí)力量。所以，說(shuō)到底戰(zhàn)略就是一個(gè)能激發(fā)員工創(chuàng)新、或培育創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)或框架。

戰(zhàn)略地圖（Strategy map）就是這樣一個(gè)工具，它從平衡記分卡演變而來(lái)，可以幫助組織向員工說(shuō)明他們的戰(zhàn)略以及有助于該戰(zhàn)略實(shí)施的流程和系統(tǒng)。戰(zhàn)略地圖還能夠描畫(huà)出許多內(nèi)容，包括收入增長(zhǎng)目標(biāo)，有望出現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)客戶市場(chǎng)，能夠帶來(lái)更多業(yè)務(wù)和高利潤(rùn)的價(jià)值主張，以及所需的人力與系統(tǒng)投資。從更廣的視角看，戰(zhàn)略地圖可以展示一個(gè)組織如何把它的戰(zhàn)略規(guī)劃與各種資源轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的成果。

為了理解組織在信息時(shí)代如何創(chuàng)造價(jià)值，我們發(fā)明了平衡記分卡，它從四個(gè)角度來(lái)衡量公司的業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它告訴管理者，員工需要什么樣的知識(shí)、技能和系統(tǒng)，來(lái)建立恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略能力，獲得適當(dāng)?shù)男?，從而?chuàng)造客戶價(jià)值，進(jìn)而創(chuàng)造出更高的股東價(jià)值。

在此基礎(chǔ)上，我們把一些企業(yè)實(shí)施的模式歸納為一種通用直觀的框架：戰(zhàn)略地圖。從而使組織希望達(dá)到的結(jié)果與這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系了起來(lái)。一些公司在實(shí)踐中把平衡記分卡曲解為了KPI記分卡（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核），更側(cè)重在實(shí)際運(yùn)營(yíng)方面的表現(xiàn)，但如果把它和戰(zhàn)略地圖進(jìn)行比較，會(huì)發(fā)現(xiàn)它少了許多元素：沒(méi)有客戶方面的衡量指標(biāo)，只有一個(gè)簡(jiǎn)單的內(nèi)部流程指標(biāo)，且重點(diǎn)只放在行動(dòng)計(jì)劃而非結(jié)果上。事實(shí)上KPI記分卡只是一個(gè)臨時(shí)拼湊起來(lái)的指標(biāo)集合、一張清單，無(wú)法描述一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略，這會(huì)讓公司誤入歧途。

而使用戰(zhàn)略地圖，可以通過(guò)這四個(gè)維度，把我們希望實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)放到這個(gè)戰(zhàn)略地圖當(dāng)中。一旦公司高層對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)以及四個(gè)不同維度之間的聯(lián)系都達(dá)成一致意見(jiàn)后，就可以針對(duì)這四個(gè)不同的維度各自選一到兩個(gè)衡量指標(biāo)進(jìn)行衡量，這就是平衡記分卡。

說(shuō)到風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)企業(yè)來(lái)講，它遇到的最大的風(fēng)險(xiǎn)之一就是有關(guān)戰(zhàn)略方面的風(fēng)險(xiǎn)：要么戰(zhàn)略本身有問(wèn)題，要么戰(zhàn)略沒(méi)有辦法得到很好的實(shí)施。我覺(jué)得不要把風(fēng)險(xiǎn)放到戰(zhàn)略地圖當(dāng)中，而是應(yīng)該去創(chuàng)建一個(gè)單獨(dú)的“風(fēng)險(xiǎn)記分卡”。針對(duì)戰(zhàn)略地圖中的每一塊戰(zhàn)略目標(biāo)，都去想一下這些目標(biāo)在什么地方有可能出現(xiàn)問(wèn)題，然后開(kāi)發(fā)出一些相應(yīng)的可衡量的績(jī)效指標(biāo)，來(lái)幫助我們把握這個(gè)戰(zhàn)略，不要讓它走偏了。

不過(guò)，避免風(fēng)險(xiǎn)并不就意味著戰(zhàn)略一定能夠獲得成功，還是需要有戰(zhàn)略地圖來(lái)幫助公司實(shí)施戰(zhàn)略。所以，戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)這兩塊內(nèi)容都應(yīng)該去很好地掌握和駕馭，就像是油門和剎車一樣。在我看來(lái)，管理的本質(zhì)就是，把人與各種資源結(jié)合在一起，從而為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。