如何確定公司的核心競爭力
要確定公司的核心競爭力,至少有三種檢驗方法可以利用。
首先,核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便。舉例來說,顯示器系統(tǒng)方面的核心競爭力,能夠使一家公司涉足計算器、微型電視機、手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,這就是卡西歐公司進軍手持式電視機市場而不足為奇的原因。
第二,核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。顯然,本田公司的發(fā)動機專長就滿足了這個條件。
最后一點,核心競爭力應(yīng)當(dāng)具備競爭對手難以模仿的特性。如果核心競爭力是各項技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合,那么這項能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術(shù),但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式卻非常困難。在20世紀(jì)60年代初期,JVC決定致力于打造錄像帶技術(shù)方面的核心競爭力,這一核心競爭力就通過了我們上述的三項檢驗。20世紀(jì)70年代末,美國的RCA公司決心開發(fā)以唱針為基礎(chǔ)的視頻轉(zhuǎn)動式系統(tǒng),這個項目則不能通過上述三項檢驗。
幾乎沒有公司能夠打造5到6種世界一流的基本核心競爭力。如果一家公司列出20到30種能力(capabilities),那么它列出的很可能就不是核心競爭力。當(dāng)然,列出這樣一個清單并且把這些技能視為構(gòu)建核心競爭力的基礎(chǔ),不失為一種好的做法。接下來,你可以通過簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來獲得核心競爭力中缺少的組成部分,這會使你的成本大大降低。
大多數(shù)西方企業(yè)幾乎從未從這些方面考慮競爭力,現(xiàn)在該是這些公司認(rèn)真研究這樣做有何風(fēng)險的時候了。倘若主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價比來判斷自己或者對手的競爭力,實質(zhì)上會破壞自己的核心競爭力,或者說對于增強自己的核心競爭力幾乎沒有幫助。要知道,能夠催生出下一代有競爭力產(chǎn)品的基本技能,不能通過外包和貼牌生產(chǎn)(OEM)“租進來”。照我們看,很多公司舍棄“成本中心”,轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動非常不明智,它們這樣做實際上是把自己的核心競爭力拱手送給了別人。
以克萊斯勒為例。與本田不同,克萊斯勒把發(fā)動機和動力傳動系統(tǒng)僅僅視為普通元件。這家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱與現(xiàn)代(Hyundai)。1985年?1987年,它外包的發(fā)動機從252,000臺增加到了382,000臺。想像一下,換了本田,它會輕易把如此關(guān)鍵的汽車部件拱手讓給他人去生產(chǎn)嗎?更不必說設(shè)計工作了。這就是為什么本田對一級方程式賽車如此投入的原因。雖然本田的研發(fā)預(yù)算少于通用汽車以及豐田,但是它能夠把各種與發(fā)動機相關(guān)的技術(shù)整合到一起,并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個公司的核心競爭力,從而開發(fā)出世界上首屈一指的產(chǎn)品。