經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，吉利汽車的戰(zhàn)略發(fā)展方向越來(lái)越清晰了。

從混沌到清晰；從低端到中端；從國(guó)內(nèi)到國(guó)際；從產(chǎn)品到品牌；從價(jià)格到價(jià)值；它走了一條產(chǎn)品不斷升級(jí)的發(fā)展之路。

要走好這條路，吉利離不開對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的把控。

在本土品牌價(jià)格戰(zhàn)、合資品牌渠道探底的雙重變局下，李書福在2007年在浙江寧波的經(jīng)銷商大會(huì)上，發(fā)布“寧波宣言”表示，吉利將告別低價(jià)取勝戰(zhàn)略，從而轉(zhuǎn)向技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)領(lǐng)先、客戶滿意、全面領(lǐng)先等四大目標(biāo)轉(zhuǎn)型。這四大目標(biāo)可以看做是吉利戰(zhàn)略升級(jí)的關(guān)健動(dòng)作；技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)領(lǐng)先、客戶滿意、全面領(lǐng)先都是一種服務(wù)要求，以有別于吉利以前只打價(jià)格戰(zhàn)，單純的追求銷量做法。單純的價(jià)格戰(zhàn)只能造就低端的品牌形象，而四大目標(biāo)的提出，可以使整個(gè)品牌形象得到進(jìn)一步提升。

在吉利的一份《吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型報(bào)告》綠皮書上，明確寫著吉利從2007年到2015年的戰(zhàn)略構(gòu)想：第一階段（2007 2009年）吉利要變成“有知名度”的品牌；第二階段（2010 2012年）吉利要成為“有影響力”的品牌；第三階段（2013 2015年）吉利要成為“有競(jìng)爭(zhēng)力”的品牌。

從這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們可以看出吉利由低到高的整個(gè)品牌發(fā)展思路，以至于前期不怕品牌定位錯(cuò)誤，混然定位于“造老百姓買得起的汽車”，因此獲得了低端車市場(chǎng)的品牌知名度，由于價(jià)格低，受眾廣，市場(chǎng)趨動(dòng)快，使吉利第一階段的任務(wù)只用了10多年時(shí)間就完成了“有知名度”的品牌任務(wù)。第二階段的“有影響力”顯然還在努力當(dāng)中，有影響力的意思，是要成為一定品類層面的有號(hào)召力的品牌。吉利為做到這一點(diǎn)，開始做獨(dú)立子品牌，如英倫汽車，完全拋棄以前母子品牌機(jī)構(gòu)的模式，獨(dú)立發(fā)展。

吉利早期的全球鷹，豪情等，都是過(guò)渡性的產(chǎn)品品牌，甚至說(shuō)就是另一種產(chǎn)品而己，李書福當(dāng)時(shí)在這方面并沒有深思熟慮，為了銷售，賣一個(gè)扔一個(gè)，至于是不是對(duì)品牌有影響，可能考慮的不多。好在，中國(guó)汽車市場(chǎng)是爆發(fā)式增長(zhǎng)的區(qū)域，需求巨大，單個(gè)購(gòu)買力有限，對(duì)汽車品牌認(rèn)知有限，低端消費(fèi)者多是產(chǎn)品的消費(fèi)者，并沒有對(duì)品牌有什么購(gòu)買需求，這使得吉利近20年來(lái)得以快速發(fā)展，而這個(gè)戰(zhàn)略得以成功的原因。

當(dāng)然，這一階段吉利的戰(zhàn)略，就是追求價(jià)廉物美，先生存后發(fā)展。在品牌策略上，不斷細(xì)分多種產(chǎn)品，比如，出了“美人豹”的跑車產(chǎn)品，其產(chǎn)品線跨度之大，現(xiàn)在想起來(lái)，吉利都會(huì)為他們的膽大而慶幸?？梢哉f(shuō)，沒有膽大就沒有吉利的今天。

所以，有時(shí)候，我在想，膽識(shí)膽識(shí)，膽是何其的重要，有了膽，能使人做出超出原有能力一半以上的事情，這就是膽的力量。

企業(yè)活下來(lái)了，產(chǎn)品一定要升級(jí)，品牌也要提升。此時(shí)的吉利做了兩件事，在我看來(lái)，是提升其品牌價(jià)值的重要戰(zhàn)略手段。

其一，并購(gòu)沃爾沃品牌。沃爾沃在全球豪華車品牌中居前四之位，近百年的歷史中，還沒有被一個(gè)初出市場(chǎng)的小汽車公司的掌控過(guò)，特別是在各個(gè)方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此舉，不僅讓其品牌知名度提升到了無(wú)與倫比的高度，(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)更為其品牌影響力達(dá)到了前所未有的高度。有了這兩個(gè)高度，吉利的品牌提升就變得輕松多了，容易多了。因?yàn)椋辛宋譅栁衷谄淦放坪竺嬲局?，吉利的品牌無(wú)形之中也得到了提升。

其二，品牌策略的轉(zhuǎn)變。此時(shí)的吉利己有了明確的品牌管理意識(shí)，即，不能再延用過(guò)去母子品牌背書的形式搞產(chǎn)品了，那樣的方式很累，且不易達(dá)到目標(biāo)。此前的一系列產(chǎn)品品牌，都是隨做隨丟，沒有一個(gè)是可持續(xù)的，現(xiàn)在看來(lái)，發(fā)展初期的吉利，以多子多孫為福，但大多不長(zhǎng)命，也不是成才的料。到了“影響力階段”，吉利采用獨(dú)立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎與產(chǎn)品品牌無(wú)關(guān)，新出臺(tái)的品牌都與吉利劃清界限，以全新的母品牌格式出現(xiàn)。如“英倫汽車”的格式，并在此格式下，發(fā)展更多的車型品牌。

從早期的混亂打法，到如今的正規(guī)軍做法，吉利完成了一次重要的轉(zhuǎn)型升級(jí)。這一次對(duì)產(chǎn)品線做了破釜沉舟式的調(diào)整，把過(guò)去混亂發(fā)展的車型產(chǎn)品全部停產(chǎn)，垂直切換“新三樣”遠(yuǎn)景、金剛、自由艦；（這些產(chǎn)品也隨時(shí)準(zhǔn)備淘汰）在品牌的升級(jí)的當(dāng)口，提出：全球鷹、帝豪、英倫等三大獨(dú)立產(chǎn)品品牌，由此形成了5大技術(shù)平臺(tái)、15大產(chǎn)品平臺(tái)，42款產(chǎn)品儲(chǔ)備的集團(tuán)隊(duì)形。其中“英倫汽車”承擔(dān)著品牌提升的重任。

好在，吉利雖有沃爾沃，但他們并沒有將其中國(guó)化。這使得沃爾沃依然發(fā)揮著它應(yīng)有魅力，并且用不需言說(shuō)的力量，支持著吉利汽車母品牌的發(fā)展。

毫無(wú)疑問(wèn)，吉利不光是要做大，更是為了做強(qiáng)；不僅要做中國(guó)高端汽車品牌，還要做世界的。要做到這一點(diǎn)，吉利需要脫胎換骨的改變。這種改變?cè)诶顣５闹v話中就可以感受得到：“吉利的對(duì)手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現(xiàn)代。”

其實(shí)，吉利現(xiàn)在品牌上的較弱是最明顯的，有些產(chǎn)品上的技術(shù)搭配，與合資品牌不相上下，但消費(fèi)者并不認(rèn)同。你想提高價(jià)格，消費(fèi)者也不認(rèn)同，這就是吉利弱品牌的表現(xiàn)。第三階段，吉利要成為“有競(jìng)爭(zhēng)力”的品牌，主要是在品牌戰(zhàn)略下下功夫，不能再用過(guò)去的產(chǎn)品做法，做一個(gè)丟一個(gè)，而要有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮。要選擇一種模式，成為一種強(qiáng)品牌，形成一種路徑，創(chuàng)造一種新結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在，吉利的做法與豐田很像；從由低到高，到低、中、高都有；又與通用的做法類似，通過(guò)自己生產(chǎn)與兼并重組，發(fā)展出一大堆的不相關(guān)品牌來(lái)，但母品牌一直不變，由這些子品牌成就母品牌的強(qiáng)勢(shì)。我相信，這一步是最難的，要厘清品牌的總體發(fā)展模式，形成品牌管理框架，最終要形成什么樣的品牌格局，這些都極需極早的規(guī)劃與制定。

圖久遠(yuǎn)，謀發(fā)展。吉利的發(fā)展方面越來(lái)越清晰，品牌管理的戰(zhàn)略構(gòu)想就一點(diǎn)也不能亂了。最新的管理思想說(shuō)，商業(yè)模式、發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式、品牌戰(zhàn)略要平衡發(fā)展為妙，吉利在這個(gè)時(shí)候，再也不能實(shí)行單邊主義了，而權(quán)衡產(chǎn)業(yè)格局，關(guān)注于產(chǎn)業(yè)鏈的整合式發(fā)展。