企業(yè)戰(zhàn)略的制定是每一家企業(yè)都需要做的事情，現(xiàn)在如何進(jìn)行制定企業(yè)戰(zhàn)略呢?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略制定”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。

　　企業(yè)戰(zhàn)略制定的四種方法

　　1由下到上的方法

　　這種方法是指，首先每個(gè)業(yè)務(wù)部門制定戰(zhàn)略，然后呈送上級機(jī)構(gòu)，最后公司將各業(yè)務(wù)部門制定的戰(zhàn)略匯總起來形成公司的戰(zhàn)略，也就是各個(gè)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的組合。

　　但這方法，在戰(zhàn)略制定的第一層，即各業(yè)務(wù)部門，一般是根據(jù)自身的所處環(huán)境相應(yīng)地制定戰(zhàn)略，而主要的戰(zhàn)略目標(biāo)則是為了各個(gè)部門現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)和使各部門的地位得到鞏固與加強(qiáng)。并且，大多數(shù)新的業(yè)務(wù)部門都傾向于擴(kuò)充現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

　　不過，由于業(yè)務(wù)部門對公司生存的重要程度，一般來講，業(yè)務(wù)部門的管理者通常很熟悉公司的生存現(xiàn)狀，在企業(yè)也有比較高的話語權(quán)，所以，業(yè)務(wù)部門選定的戰(zhàn)略，往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。

　　但從下至上這一制定戰(zhàn)略方法也有個(gè)主要的缺點(diǎn)：由于每個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略都是根據(jù)其自身的特殊環(huán)境制定的，這樣，匯總起來的公司級戰(zhàn)略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統(tǒng)一性和一致性，對于規(guī)模較大，結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜的公司，可能難以和整個(gè)公司的環(huán)境和資源形成契合。

　　2自上而下的方法

　　這種方法在一些認(rèn)為制定戰(zhàn)略能夠便于團(tuán)隊(duì)管理的企業(yè)比較常見，一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰(zhàn)略制定過程中，因而，這一戰(zhàn)略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業(yè)目標(biāo)所做的決定。

　　這種制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法，可以對各業(yè)務(wù)部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內(nèi)徹底討論并解決(當(dāng)然研究時(shí)也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮)。

　　一般來講，自上而下制定的企業(yè)戰(zhàn)略是具有凝聚性和統(tǒng)一性的戰(zhàn)略計(jì)劃，公司方向、目標(biāo)和行動(dòng)目標(biāo)都很明確。當(dāng)公司戰(zhàn)略確定后再分解成每一個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略和指導(dǎo)方針并交給各業(yè)務(wù)部門去實(shí)施。另外，公司級戰(zhàn)略計(jì)劃所包含的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)目標(biāo)也就成為考核各業(yè)務(wù)部門經(jīng)營好壞的基礎(chǔ)。

　　3協(xié)商式的方法

　　這種方法是指公司和業(yè)務(wù)部門的管理者相互交叉、聯(lián)合制定業(yè)務(wù)部門和公司的戰(zhàn)略。

　　這樣制定出來的戰(zhàn)略計(jì)劃既反映了公司目標(biāo)與要求，又和業(yè)務(wù)部門管理者對其所轄業(yè)務(wù)的特殊情境有密切的聯(lián)系。也許在戰(zhàn)略制定過程中由于協(xié)商和考慮過程較長，耗費(fèi)了較多的時(shí)間和精力，但是這種耗費(fèi)會由于戰(zhàn)略的批準(zhǔn)時(shí)間和實(shí)施步驟的縮短而得到補(bǔ)償。

　　另外，這種方法下，在制定戰(zhàn)略過程中，公司管理者會特別注意業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容，達(dá)成相對地統(tǒng)一。同時(shí)，由于前期的協(xié)商，管理者不需要再花費(fèi)大量的精力去測算業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略建議，可以根據(jù)公司資源、戰(zhàn)略目標(biāo)和公司方向使各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略形成一個(gè)公司戰(zhàn)略組合。

　　4半自治式的方法

　　這種方法的主要特點(diǎn)是公司和業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略制定活動(dòng)都是相對獨(dú)立的。

　　其中業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略是以適應(yīng)各部門環(huán)境和目標(biāo)而制定的。業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略形成經(jīng)過公司批準(zhǔn)執(zhí)行，一般每年一次地對戰(zhàn)略進(jìn)行定期檢查和評估。

　　而公司級的戰(zhàn)略制定和重新修改不必有連續(xù)性，只要將其重點(diǎn)放在認(rèn)清公司的發(fā)展方向上，從公司的角度分析出現(xiàn)的各種威脅和機(jī)會，決定經(jīng)營哪些新的業(yè)務(wù)、淘汰哪些現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，對公司現(xiàn)有組合內(nèi)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定適宜的優(yōu)先原則等。也就是說，公司級管理者的工作重點(diǎn)則放在研究業(yè)務(wù)組合并著手從整體上改善業(yè)務(wù)組合的行為上，而不是放在測算和制定業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略的詳細(xì)過程。

　　企業(yè)戰(zhàn)略分析的16個(gè)方法

　　1VRIO

　　從經(jīng)濟(jì)價(jià)值(Value)、稀缺性(Rarity)、難以模仿性(Inimitability)和組織(Organization)4個(gè)視角出發(fā)，分析企業(yè)經(jīng)營資源及其應(yīng)用能力。

　　2 3C模型

　　從與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的顧客(Customer)、競爭對手(Competition)、公司自身(Corporation)3個(gè)視角分析獲得成功的關(guān)鍵因素(KFS)，構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　3五力分析模型(FiveForcesModel)

　　對5種關(guān)鍵競爭因素進(jìn)行分析，掌握行業(yè)競爭現(xiàn)狀和市場吸引力，有助于企業(yè)的戰(zhàn)略立案。

　　4SWOT

　　明確企業(yè)的資源優(yōu)勢(Strengths)、競爭劣勢(Weaknesses)、外部環(huán)境變化帶來的機(jī)會(Opportunities)和威脅(Threats)等，將這些因素有機(jī)結(jié)合起來，以此確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　57S模型

　　指出企業(yè)戰(zhàn)略必備的7個(gè)要素。大致分為硬件3S(戰(zhàn)略、制度或系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu))和軟件4S(價(jià)值觀、能力或技能、企業(yè)風(fēng)格或經(jīng)營模式、人才)。

　　6PEST

　　從政治(Politics)、經(jīng)濟(jì)(Economics)、社會(Society)、技術(shù)(Technology)4個(gè)視角分析構(gòu)成企業(yè)組織的外部環(huán)境。

　　7平衡計(jì)分卡(BSC)

　　不僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且在增加客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長幾方面因素的基礎(chǔ)上，使企業(yè)業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織的長期發(fā)展。

　　8價(jià)值創(chuàng)新計(jì)劃(ERRC)

　　在降低生產(chǎn)成本的同時(shí)，為提高面向顧客的價(jià)值，從消除(Eliminate)、降低(Reduce)、提升(Raise)、創(chuàng)造(Create)4點(diǎn)出發(fā)分析。

　　9GE矩陣

　　根據(jù)長期行業(yè)吸引力和競爭力整體(強(qiáng)弱)2項(xiàng)對企業(yè)開展的業(yè)務(wù)進(jìn)行評估。2項(xiàng)均高時(shí)，說明增強(qiáng);1項(xiàng)低時(shí)，說明維持現(xiàn)狀;2項(xiàng)均低時(shí)，說明需要考慮保持收益的對策。

　　10價(jià)值鏈分析法

　　從上游工序到下游工序，把企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程當(dāng)成一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值鏈看待。對在什么環(huán)節(jié)產(chǎn)生什么價(jià)值，應(yīng)該加強(qiáng)哪些環(huán)節(jié)等問題進(jìn)行分析。

　　11優(yōu)勢矩陣(AdvantageMatrix)

　　從關(guān)鍵競爭因素的多少，以及構(gòu)筑行業(yè)優(yōu)勢可能性的大小兩個(gè)坐標(biāo)軸出發(fā)，把行業(yè)分成4種類型。類型不同，采用的戰(zhàn)略會隨之變化。

　　12產(chǎn)品投資組合管理(PPM)

　　用市場增長率和相對市場占有率對多家企業(yè)進(jìn)行評價(jià)，將它們分為4類。通過對各企業(yè)現(xiàn)金持有量的分析，考慮業(yè)務(wù)的重新選擇與集中，從而對投資進(jìn)行調(diào)整。

　　13安索夫矩陣

　　一種通過新舊市場組合和產(chǎn)品組合分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的模式。分為市場滲透戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、新市場開拓戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略4個(gè)選項(xiàng)。

　　14價(jià)值組合管理(ValuePortfolio)

　　一種用于分析對什么項(xiàng)目進(jìn)行投資及企業(yè)重組等問題時(shí)采用的方法。資本效率是從企業(yè)股東立場出發(fā)的視角，與具體展望間的協(xié)調(diào)一致性則是經(jīng)營者的視角。

　　15投資組合技術(shù)分析

　　縱軸是對企業(yè)的貢獻(xiàn)度，橫軸是占據(jù)競爭優(yōu)勢的投資組合，以此對技術(shù)主題進(jìn)行定位。還可用于分析未來的發(fā)展趨勢。

　　16情景規(guī)劃(ScenarioPlanning)

　　采用情景規(guī)劃法對幾種未來可能發(fā)生的情況進(jìn)行立案時(shí)，用沖擊性和不確定性兩個(gè)坐標(biāo)軸對各種撲朔迷離的變化原因進(jìn)行分析，以此界定關(guān)鍵要素(Scenario　Driver)。