2016企業(yè)戰(zhàn)略制定
2016企業(yè)戰(zhàn)略制定
企業(yè)戰(zhàn)略的制定對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的環(huán)節(jié)，但是現(xiàn)在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的制定一般都有什么方法呢?企業(yè)戰(zhàn)略的原則又是什么?小編為你帶來(lái)了“企業(yè)戰(zhàn)略制定”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略制定的四種方法
1由下到上的方法
這種方法是指，首先每個(gè)業(yè)務(wù)部門制定戰(zhàn)略，然后呈送上級(jí)機(jī)構(gòu)，最后公司將各業(yè)務(wù)部門制定的戰(zhàn)略匯總起來(lái)形成公司的戰(zhàn)略，也就是各個(gè)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的組合。
但這方法，在戰(zhàn)略制定的第一層，即各業(yè)務(wù)部門，一般是根據(jù)自身的所處環(huán)境相應(yīng)地制定戰(zhàn)略，而主要的戰(zhàn)略目標(biāo)則是為了各個(gè)部門現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)和使各部門的地位得到鞏固與加強(qiáng)。并且，大多數(shù)新的業(yè)務(wù)部門都傾向于擴(kuò)充現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
不過(guò)，由于業(yè)務(wù)部門對(duì)公司生存的重要程度，一般來(lái)講，業(yè)務(wù)部門的管理者通常很熟悉公司的生存現(xiàn)狀，在企業(yè)也有比較高的話語(yǔ)權(quán)，所以，業(yè)務(wù)部門選定的戰(zhàn)略，往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案，所以送上級(jí)主管部門審批，也比較容易通過(guò)。
但從下至上這一制定戰(zhàn)略方法也有個(gè)主要的缺點(diǎn)：由于每個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略都是根據(jù)其自身的特殊環(huán)境制定的，這樣，匯總起來(lái)的公司級(jí)戰(zhàn)略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統(tǒng)一性和一致性，對(duì)于規(guī)模較大，結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜的公司，可能難以和整個(gè)公司的環(huán)境和資源形成契合。
2自上而下的方法
這種方法在一些認(rèn)為制定戰(zhàn)略能夠便于團(tuán)隊(duì)管理的企業(yè)比較常見(jiàn)，一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰(zhàn)略制定過(guò)程中，因而，這一戰(zhàn)略反映了高層管理者對(duì)如何有效地獲取企業(yè)目標(biāo)所做的決定。
這種制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法，可以對(duì)各業(yè)務(wù)部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內(nèi)徹底討論并解決(當(dāng)然研究時(shí)也需要下層管理者提出建議和意見(jiàn)以便考慮)。
一般來(lái)講，自上而下制定的企業(yè)戰(zhàn)略是具有凝聚性和統(tǒng)一性的戰(zhàn)略計(jì)劃，公司方向、目標(biāo)和行動(dòng)目標(biāo)都很明確。當(dāng)公司戰(zhàn)略確定后再分解成每一個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略和指導(dǎo)方針并交給各業(yè)務(wù)部門去實(shí)施。另外，公司級(jí)戰(zhàn)略計(jì)劃所包含的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)目標(biāo)也就成為考核各業(yè)務(wù)部門經(jīng)營(yíng)好壞的基礎(chǔ)。
3協(xié)商式的方法
這種方法是指公司和業(yè)務(wù)部門的管理者相互交叉、聯(lián)合制定業(yè)務(wù)部門和公司的戰(zhàn)略。
這樣制定出來(lái)的戰(zhàn)略計(jì)劃既反映了公司目標(biāo)與要求，又和業(yè)務(wù)部門管理者對(duì)其所轄業(yè)務(wù)的特殊情境有密切的聯(lián)系。也許在戰(zhàn)略制定過(guò)程中由于協(xié)商和考慮過(guò)程較長(zhǎng)，耗費(fèi)了較多的時(shí)間和精力，但是這種耗費(fèi)會(huì)由于戰(zhàn)略的批準(zhǔn)時(shí)間和實(shí)施步驟的縮短而得到補(bǔ)償。
另外，這種方法下，在制定戰(zhàn)略過(guò)程中，公司管理者會(huì)特別注意業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容，達(dá)成相對(duì)地統(tǒng)一。同時(shí)，由于前期的協(xié)商，管理者不需要再花費(fèi)大量的精力去測(cè)算業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略建議，可以根據(jù)公司資源、戰(zhàn)略目標(biāo)和公司方向使各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略形成一個(gè)公司戰(zhàn)略組合。
4半自治式的方法
這種方法的主要特點(diǎn)是公司和業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略制定活動(dòng)都是相對(duì)獨(dú)立的。
其中業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略是以適應(yīng)各部門環(huán)境和目標(biāo)而制定的。業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略形成經(jīng)過(guò)公司批準(zhǔn)執(zhí)行，一般每年一次地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行定期檢查和評(píng)估。
而公司級(jí)的戰(zhàn)略制定和重新修改不必有連續(xù)性，只要將其重點(diǎn)放在認(rèn)清公司的發(fā)展方向上，從公司的角度分析出現(xiàn)的各種威脅和機(jī)會(huì)，決定經(jīng)營(yíng)哪些新的業(yè)務(wù)、淘汰哪些現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，對(duì)公司現(xiàn)有組合內(nèi)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定適宜的優(yōu)先原則等。也就是說(shuō)，公司級(jí)管理者的工作重點(diǎn)則放在研究業(yè)務(wù)組合并著手從整體上改善業(yè)務(wù)組合的行為上，而不是放在測(cè)算和制定業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略的詳細(xì)過(guò)程。
影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素
第一個(gè)影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素應(yīng)該是愿景規(guī)劃。使命、核心價(jià)值觀和愿景是愿景規(guī)劃的三個(gè)組成部分。也是一個(gè)企業(yè)存在時(shí)最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，使命和愿景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求;而核心價(jià)值觀引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。
影響企業(yè)戰(zhàn)略的第二個(gè)因素是外部環(huán)境。這個(gè)外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟(jì)狀況以及每個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)濟(jì)狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應(yīng)商，客戶，競(jìng)爭(zhēng)者，替代者以及潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。
同時(shí)戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的。內(nèi)部因素包括兩個(gè)方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
第二是企業(yè)文化，企業(yè)文化對(duì)公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點(diǎn)(亨利*明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》)：
1、決策風(fēng)格
2、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
3、克服對(duì)戰(zhàn)略改變的阻礙
4、主導(dǎo)價(jià)值觀
5、文化沖突
企業(yè)戰(zhàn)略的十條原則
在瞬息萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境里，靜態(tài)的戰(zhàn)略思想和競(jìng)爭(zhēng)理論已經(jīng)不合時(shí)宜。企業(yè)高管們必須要以一種動(dòng)態(tài)的眼光和思維方式來(lái)考慮和建立其所在企業(yè)的戰(zhàn)略。近年來(lái)涌現(xiàn)出不少標(biāo)榜自己是以動(dòng)態(tài)思維為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略框架，但平心而論，在思想方面走的最為前端、恰當(dāng)，最能契合目前難以想象的未來(lái)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的理論框架是美國(guó)斯坦福大學(xué)兩位女性學(xué)者肖納·布朗(Shona L.Brown)和凱思琳M.艾森哈特(Kathleen M.Eisenhardt)共著的《邊緣競(jìng)爭(zhēng)》(Competing on the Edge)，即“在邊緣上競(jìng)爭(zhēng)”理論。她們所秉持的基本理念是商業(yè)世界不再存在靜止的平衡，而是在不斷變化之中。沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是持續(xù)的，它們都是短暫的。企業(yè)組織必需不斷更新自己，從而把握變化的最佳節(jié)奏，這一點(diǎn)往往比關(guān)注相對(duì)靜態(tài)的所謂“核心競(jìng)爭(zhēng)力”更為重要。
過(guò)去10多年，特別是最近5年左右，因?yàn)楦鞣矫娴脑?，中?guó)市場(chǎng)的發(fā)展非常迅速，可以說(shuō)是日新月異，其復(fù)雜程度也不斷地提升。許多企業(yè)高管們都在尋找新的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，同時(shí)也在研究哪些類型的組織型態(tài)最為適當(dāng)。
在《邊緣競(jìng)爭(zhēng)》的基礎(chǔ)之上，我們將邊緣競(jìng)爭(zhēng)的原始理念基于近年的快速變化、科技的崛起、政策更為自由化等因素進(jìn)行了一部分的更新。以下是我們簡(jiǎn)單歸納出來(lái)的邊緣競(jìng)爭(zhēng)之十條原則。這些原則總的來(lái)說(shuō)是綜合了企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和領(lǐng)導(dǎo)力三大因素而成立的。
1、優(yōu)勢(shì)是短暫的
企業(yè)的所有優(yōu)勢(shì)都是短暫的，沒(méi)有什么是“持續(xù)”的。企業(yè)應(yīng)該不斷地發(fā)掘和發(fā)展新的優(yōu)勢(shì)來(lái)源，將改變視為機(jī)遇而不是威脅。
2、戰(zhàn)略是多樣化的，迭變的和復(fù)雜的
今天的企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)不是簡(jiǎn)單地尋找一個(gè)防御性強(qiáng)或所謂優(yōu)勝的定位，也不是能夠簡(jiǎn)單地利用一些核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)取得所謂的“贏的權(quán)利”(‘Right to Win’)。這些靜態(tài)的思維方式今天已經(jīng)不合時(shí)宜。在今天，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是一系列不停滯的動(dòng)作，這些動(dòng)作之間同時(shí)存在著貌似松散的關(guān)系，但同時(shí)保持著“半連貫”的特征，朝著某個(gè)選定的方向走。企業(yè)必須讓自身戰(zhàn)略出現(xiàn)，高管們手中應(yīng)隨時(shí)擁有不同的戰(zhàn)略選項(xiàng)可供選擇、演變以及適時(shí)地做出調(diào)整。
3、不斷地自我發(fā)現(xiàn)是目標(biāo)
企業(yè)高管必須不斷自我尋找新的方法來(lái)為企業(yè)增值，而不單只是聚焦于提高運(yùn)營(yíng)效果而已。因此高管們應(yīng)該將主要精力放在創(chuàng)新的產(chǎn)品和流程上。今天能持續(xù)盈利的堡壘已經(jīng)越來(lái)越少。
4、組織簡(jiǎn)單化，作用極大化
企業(yè)的組織必須有一套清晰的先后順序排列和責(zé)任分配。嚴(yán)格的戒條應(yīng)該有，但不應(yīng)太多。運(yùn)營(yíng)的指標(biāo)亦當(dāng)有，但觀察的重點(diǎn)應(yīng)是少數(shù)的指標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)不能沒(méi)有或者完全松散，也不能過(guò)度龐大和官僚。適合的結(jié)構(gòu)應(yīng)是剛剛足夠讓公司內(nèi)事務(wù)有效地運(yùn)作卻不會(huì)失控。
5、從過(guò)往而來(lái)
盡量利用過(guò)往根基和經(jīng)驗(yàn)來(lái)發(fā)展新的產(chǎn)品、市場(chǎng)。以往的能力和經(jīng)驗(yàn)不一定能完全應(yīng)用在發(fā)展新產(chǎn)品或市場(chǎng)方面，但其重要性不容忽略。應(yīng)當(dāng)盡量將產(chǎn)品、服務(wù)延伸到新的市場(chǎng)細(xì)分之中。盡量將從新業(yè)務(wù)里學(xué)到的知識(shí)讓原有的業(yè)務(wù)得以更新，同時(shí)也要注意不要被鎖在過(guò)時(shí)、失效的競(jìng)爭(zhēng)模式里。
6、向未來(lái)延伸
企業(yè)考慮戰(zhàn)略和組織的問(wèn)題時(shí)應(yīng)當(dāng)高瞻遠(yuǎn)矚，要放眼于更長(zhǎng)遠(yuǎn)的時(shí)間去考慮。從今天跳躍到未來(lái)，想象未來(lái)的情況。行業(yè)的邊界在哪里?與今天的有何不同?對(duì)企業(yè)的含義是什么?未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)將會(huì)是如何?誰(shuí)將是你的競(jìng)爭(zhēng)者?誰(shuí)將是合作者?企業(yè)需要打造什么樣的生態(tài)系統(tǒng)，而企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中將會(huì)扮演什么角色?企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮聘請(qǐng)一些未來(lái)學(xué)的學(xué)者，經(jīng)常地反復(fù)地研究和思考未來(lái)。
7、保持適當(dāng)?shù)墓?jié)奏和步伐
企業(yè)應(yīng)該有一種適當(dāng)?shù)墓?jié)奏和步伐，比如每年提供的新產(chǎn)品和服務(wù)種類、數(shù)目，品牌的更新，生產(chǎn)能力的建設(shè)等。而這種節(jié)奏和步伐應(yīng)與市場(chǎng)的節(jié)奏有所匹配，在調(diào)整、過(guò)渡產(chǎn)品或合并時(shí)盡量做好準(zhǔn)備、計(jì)劃、編排和監(jiān)察。
8、將戰(zhàn)略拓展出來(lái)
對(duì)業(yè)務(wù)必須要有遼闊的眼光，但建立時(shí)需要按部就班。就好像在大草原上建立牧場(chǎng)一樣，自然要一步步來(lái)，而不是人為機(jī)械性的將不同業(yè)務(wù)拼裝起來(lái)。一些不合理或者過(guò)分巨大的架構(gòu)則需要解體。對(duì)拓展戰(zhàn)略的先后順序必須注意。從目前的業(yè)務(wù)開(kāi)始將過(guò)往歷史經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，再將焦點(diǎn)放在未來(lái)的機(jī)會(huì)上。跳躍思考未來(lái)，從而回歸到當(dāng)下，設(shè)定戰(zhàn)略拓展的步驟。
9、從業(yè)務(wù)層面啟動(dòng)戰(zhàn)略
自上而下(從集團(tuán)總部到業(yè)務(wù)單位)的戰(zhàn)略考慮和部署都是必須的，但同時(shí)需將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)層面上。事實(shí)上，戰(zhàn)略的成功往往取決于在業(yè)務(wù)層面上的一系列有技巧的、快速敏捷的動(dòng)作。
10、將業(yè)務(wù)與市場(chǎng)緊密掛鉤和不斷整合到企業(yè)整體
不斷將業(yè)務(wù)與新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)調(diào)整、對(duì)齊。高管們將戰(zhàn)略清晰地在企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行溝通，并且適時(shí)塑造迭變的戰(zhàn)略。
總結(jié)來(lái)說(shuō)，“在邊緣上的競(jìng)爭(zhēng)”所要傳達(dá)的的基本信息是：變化是普遍的，無(wú)時(shí)無(wú)刻都會(huì)存在。企業(yè)高管必須對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化作出快速、靈敏的反應(yīng)，在可能時(shí)，盡量去預(yù)測(cè)、估計(jì)將來(lái)會(huì)發(fā)生的可能改變;在適當(dāng)時(shí)，領(lǐng)先變革。在邊緣上的競(jìng)爭(zhēng)往往不是可以完全預(yù)見(jiàn)的，經(jīng)常會(huì)有所失控和有時(shí)看似不太有效率。而戰(zhàn)略的根本就是“混沌的邊緣”，這就是在有序和失控之間的狀態(tài)。于此狀態(tài)中，組織不會(huì)完全陷入一種不動(dòng)的固態(tài)之中，但它卻不會(huì)崩潰。而這種狀態(tài)在生物界、物理界、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)領(lǐng)域中其實(shí)往往是最充滿活力和彈性的。企業(yè)也是如此。
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