2016企業(yè)戰(zhàn)略制定工具
2016企業(yè)戰(zhàn)略制定工具
進行企業(yè)戰(zhàn)略的制定有什么相關的工具來輔助嗎?我們如何制定好企業(yè)的戰(zhàn)略目標?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略制定”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略咨詢工具：行業(yè)分析
一、行業(yè)分析的目的：尋找“機會空白點”
行業(yè)分析的時間限制通常為未來三年、五年或十年。行業(yè)分析的目的是找到“機會空白點”，即評價本行業(yè)投資價值的高低。行業(yè)分析是結論導向的分析，行業(yè)分析報告的每一頁PPT均是對結論的直接論證(可以有多個結論)，任何對結論沒有直接支撐作用的內容均不應出現在報告中。北大縱橫實踐中，部分行業(yè)分析報告會在開篇即點名行業(yè)分析結論，如：“嚴重過剩的產能，不斷擴大的市場規(guī)模，低廉的勞動成本及整車廠的惡性競爭都將導致車價不斷下降，并出現價格成本對利潤的雙重擠壓。”
二、行業(yè)分析的維度：需求與供給
如何確定本行業(yè)投資價值的高低?通常從需求、供給兩個維度進行分析。當然，所有數據都需要在歷史數據的基礎上對未來進行預測。需求維度是對行業(yè)周期和波動的判斷，判斷的數據基礎是市場需求規(guī)模及增長率。供給維度是對行業(yè)競爭情況的判斷，通過進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及同行業(yè)競爭等五個方面的分析進行判斷，其數據基礎為價值鏈各環(huán)節(jié)的市場集中度、投資額、利潤率、應收賬款周轉率等。
行業(yè)分析中涉及到大量的數據預測，嚴謹的分析方法是以宏觀分析定性，以統計和計量的方法定量。但是由于部分數據難以獲取以及項目時間約束，實踐中多采用引用或合理推斷的方式進行彌補。咨詢公司面試時“北京有幾家酒吧”之類的問題，就是對推算能力的考察。
三、行業(yè)分析的關鍵：行業(yè)細分
只有細分行業(yè)的分析才對企業(yè)具有實際意義。判斷行業(yè)分析深入程度的關鍵指標就是行業(yè)細分程度，這也是行業(yè)分析需要長期積累的原因。嚴格來說，深入的行業(yè)分析應在產品級別，如，機械行業(yè)可分為八類，其中重型機械又可分為三類，其中礦山冶金機械又可分為五類，其中冶煉回轉設備又可分為十八種產品，而這十八種產品的供給和需求分析就是深入的行業(yè)分析。但是在實踐中，企業(yè)戰(zhàn)略制定不需要如此深入的行業(yè)分析，三級行業(yè)分析已經足夠，再深入就是項目可行性研究的范疇了。
四、行業(yè)分析與競爭策略的銜接：標桿分析/競爭對手分析
行業(yè)分析中多涉及對同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的分析，包括標桿分析和競爭對手分析兩類。標桿分析在國企、事業(yè)單位戰(zhàn)略咨詢中較為常見，原因是此類企業(yè)/單位受體制約束，難以大程度創(chuàng)新，學習優(yōu)秀企業(yè)已有經驗，獲得低風險穩(wěn)步發(fā)展是兩全的方法。
在市場競爭性高的行業(yè)中，競爭對手分析是戰(zhàn)略咨詢中非常重要的模塊。競爭對手分析的目的不是學習，而是尋找競爭對手優(yōu)勢下的弱點，為下一步差異化定位做準備。競爭對手的分析關注兩項內容，定位和配稱。定位，即企業(yè)/產品在市場中的定位。如春秋航空定位為廉價航空。配稱，即企業(yè)為獲得定位而作出的戰(zhàn)略選擇，如春秋航空采用單一機型(空客A320)、單一艙位(經濟艙)、高客座率、低銷售費用等競爭策略。競爭對手優(yōu)勢下的弱點就表現在其定位和配稱中。如奔馳定位為經典，內涵深厚，大氣沉穩(wěn);其必然的弱點就是張揚和活力。這時，寶馬出現了，定位為以駕駛者為中心，操控性更強，張揚有活力。競爭對手分析就是要找到“奔馳”的弱點，為打造“寶馬”奠定基礎。
企業(yè)戰(zhàn)略制定的五大步
企業(yè)的戰(zhàn)略制定，分為如下五大步：
一，確定企業(yè)的商業(yè)模式
簡單的講商業(yè)模式就是你企業(yè)或公司是以什么樣的方式來盈利和賺錢的。構成賺錢的這些服務和產品的整個體系稱之為商業(yè)模式。換而言之，商業(yè)模式是企業(yè)進行賴以生存的業(yè)務活動的方法，決定了企業(yè)在價值鏈中的位置。
二，確定企業(yè)的定位與價值主張
企業(yè)的定位與價值主張，從本質上減少了消費者選擇的時間和成本，提升了企業(yè)的產品價值。有定位的企業(yè)，永遠比沒有定位的企業(yè)，價格高、利潤空間大、持續(xù)性發(fā)展，且有客戶粘性。
三，分析知識體系與資源能力
戰(zhàn)略需要新知識體系的支撐，適應新的社會、新的商業(yè)模式。只有進行新知識體系的更新，才能產生新的競爭力。
老的知識體系里，有關系營銷、親人管理與人情管理、拼價格成本、老板親力親為、依靠勤奮努力和好的機遇就可以掙錢;而在新的知識體系里，我們必須要懂網絡、要做數據化分析、要有戰(zhàn)略思考能力、信息化管理能力、系統化管理能力，我們還需要國際化。
只有升級知識體系，我們的戰(zhàn)略才有實現的可能性。否則，再好的戰(zhàn)略，離開了戰(zhàn)略實現，都是空中樓閣。
四，然后，確定戰(zhàn)略實現步驟，形成規(guī)劃發(fā)展路線圖
把戰(zhàn)略的實現進行細化，根據日期與節(jié)奏，形成詳細的發(fā)展步驟：一般企業(yè)分為圍繞四個核心順序：優(yōu)化現有產業(yè)，創(chuàng)新經營，達到印象管理，形成產業(yè)鏈。
同時，把需要提升的行業(yè)圈與能力圈，亦可融入戰(zhàn)略實現的步驟中去。需要什么，補足什么，大部分企業(yè)都需要在產品或營銷、市場及人才方面進行完善與優(yōu)化。
五，最后，制定戰(zhàn)略目標，與核心高管達成共識，簽訂《目標責任書》。
企業(yè)戰(zhàn)略的四種形態(tài)
文/李勇
世間萬物的形態(tài)，無非是點、線、面、體四種，除此之外，似乎找不到第五種形態(tài)了，也許《三體》所描述的未來世界里會有，但我們還看不到。與此相對應，其實企業(yè)的戰(zhàn)略也是有四種，基本上可以歸結為點式、鏈式、平臺、生態(tài)四種形態(tài)。
點式戰(zhàn)略，是最為傳統的一種戰(zhàn)略形態(tài)。之所以稱為點式，是因為這類企業(yè)提供一種具體的產品或服務。以制造業(yè)為例，一個火柴廠，購進原材料，生產成火柴，再賣出去，企業(yè)的價值聚焦在一個點上。以酒店為例，提供住宿服務，非常清晰明確。
用安索夫矩陣來理解，點式戰(zhàn)略就是那種以現有產品為現有客戶服務，當然還有以新的產品為新的客戶服務，雖然有不同的產品和不同的客戶，但無非是不止一個點，是點的集合。波特關于戰(zhàn)略的三種基本形態(tài)，用在點式戰(zhàn)略上再合適不過了，不管是差異化、成本領先還是目標集聚，基本上都是圍繞著點來展開。
點式戰(zhàn)略可以在專業(yè)度上達到很高的高度，比如有很多中華老字號，也比如很多百年品牌，但風險也很大?；ヂ摼W時代下中國制造業(yè)的很多中小型企業(yè)舉步維艱，甚至出現了倒閉潮，本質上就是抗風險能力太弱，原本依靠低成本和信息不對稱來賺錢，結果這兩個基礎都不存在了。原來依靠低成本很輕松，都不去搞專業(yè)和技術研發(fā)，現在東南亞人工成本更低，而我們的人工成本上來了，成本領先不存在了。再說互聯網時代解決信息不對稱的問題，就好比說兩個村子不相往來，每個村子都有一個豆腐坊，各自相安無事;現在有了網絡突然知道鄰村也有豆腐坊，而且口味更鮮美，一下子就被拋棄了。
鏈式戰(zhàn)略。所謂鏈式，就是企業(yè)從一個點向外延伸，形成了一個鏈條，向上可以延伸到原材料的生產，向下可以延伸到用戶的用戶。比如寧高寧在中糧提出的“從田園到餐桌”的全產業(yè)鏈戰(zhàn)略，就是一個典型的鏈式戰(zhàn)略，企業(yè)不再滿足于最開始的糧油食品貿易業(yè)務，而是向上延伸到農產品種植養(yǎng)殖領域，向下延伸到食品加工、品牌食品生產銷售領域，再加上其中的物流儲運，形成了從田園到餐桌的鏈式形態(tài)。
鏈式形態(tài)的形成，在教科書里是“前向一體化”和“后向一體化”，其本質就是基于制度經濟學的“外購”或“自制”的平衡。當原材料價格大幅波動給企業(yè)的成本帶來不利影響的情況下，企業(yè)開始考慮是否要通過產業(yè)鏈延伸實現從外購到自制的轉換，由一個點延伸到一個鏈條。以制藥企業(yè)為例，原來的制藥企業(yè)都是點式形態(tài)，非典的時候據說板藍根能防治非典，結果板藍根價格一飛沖天，那些以板藍根為原材料的中藥企業(yè)苦不堪言，而那些擁有板藍根種植基地的企業(yè)則喜上眉梢，僅憑賣藥材就可以躺著數錢了。
后向延伸更多是出于為客戶創(chuàng)造價值的角度考慮。比如京東在物流配送領域的延伸，曾經飽受質疑，但如今卻打造了更好的客戶滿意度，誰不想迫不及待地看到自己網上訂購的產品呢，京東可以滿足你的需求。
還有一種鏈式形態(tài)為顧客創(chuàng)造了更便捷的體驗，那就是一站式服務，最典型的是工程企業(yè)，EPC總承包模式改變了業(yè)主應對多個環(huán)節(jié)供應商的復雜局面，由總承包商來協調和內化工程施工的所有環(huán)節(jié)，而業(yè)主方等著交鑰匙就可以了。如今幾乎每個城市居民都要經歷的房屋裝修也是如此，精打細算的房主要購買各種不熟悉的建筑材料、聘請不知底細的木工、瓦工，還要到家具城購置各種家具，直面各種奸商。如今裝修領域在分化，一類是具有品牌效應的規(guī)范化裝修企業(yè)，一類是具有信任基礎的私人裝修隊，兩者都實現了從空間設計、材料采購、工程施工到售后服務的全過程服務。我的鄰居選擇的是后者，從開始到入住，幾乎不來現場監(jiān)督查看。
平臺戰(zhàn)略。有一本書專門講述平臺戰(zhàn)略，但平臺作為一種戰(zhàn)略形態(tài)早已有之。我們最熟悉的菜市場、家具城、電腦城之類的市場，是最典型的平臺型戰(zhàn)略形態(tài)。我理解平臺戰(zhàn)略的核心是平臺企業(yè)構建了一個交易平臺，有交易各方在平臺上進行交易，平臺方則向一方或各方收取服務費用。
通常平臺方僅向其中一方收取費用，如房屋中介的收入來自于買方，菜市場向攤販們收取攤位費和管理費，淘寶向店家收取各種費用。但如果平臺方處于壟斷地位，情況就大不相同了，中國的移動運營商發(fā)明了雙向收費模式，算是平臺戰(zhàn)略的最強者了。
平臺戰(zhàn)略的邏輯在于通過提供優(yōu)質的平臺服務吸引更多顧客在平臺上交易，更多顧客更多交易量意味著平臺單位成本更低，平臺單位成本更低意味著可以提供更多的平臺服務或是降低平臺收費標準，從而進入一個良性循環(huán)。如果平臺急于收割而影響了服務質量提升了用戶成本，會因此減少用戶數量，從而進入惡性循環(huán)。
在網絡約車領域，滴滴通過并購快的和優(yōu)步中國，實現了用戶規(guī)模與市場份額的快速增長，但要因此快速收割實現盈利是有隱患的。在并購之前，幾個約車平臺之間存在不同程度的競爭，車主與用戶會在平臺之間選擇;并購之后如果不能提供更好的服務，或者降低傭金比例，將會出現一定程度上的顧客流失，甚至是新的競爭者的出現。在中國高度金融管制的歷史時期會有外幣黑市的出現，這說明即便是滴滴最終走向壟斷，也必須顧及客戶價值的市場化主張。
生態(tài)戰(zhàn)略。生態(tài)作為一個詞語不新鮮，作為戰(zhàn)略的一種形態(tài)出現的時間并不長。如今在互聯網領域，東方明珠、樂視網等企業(yè)都大談生態(tài)。這取決于如何定義生態(tài)，以我的理解，生態(tài)需要具備幾個特征：
首先企業(yè)的底層架構是一個平臺，也就是說生態(tài)是在平臺的基礎上演化升級形成的。菜市場的所有者可以構建一個生態(tài)，但租用攤位的經營者是不可能形成一個生態(tài)的，他只是生態(tài)的一個有機組成部分。
其次，生態(tài)的架構是網狀架構。所謂網狀架構有別于企業(yè)傳統的條線架構，傳統的條線架構是在基礎架構上根據業(yè)務的不同形成不同的板塊，各個板塊之間在重要性和緊密程度上有層次之分，相互之間有不同程度的協同，也就是常說的相關多元化和不相關多元化。網狀架構意味著生態(tài)系統的任何兩個節(jié)點之間均有協同，任何一個節(jié)點都可以圍繞自己形成一個小的系統，都可以成為附屬和支撐環(huán)節(jié)，也都可以成為中心環(huán)節(jié)。
其三，生態(tài)是開放的，每個環(huán)節(jié)之間的往來和交易遵循市場原則，一旦內部交易成本失去優(yōu)勢，自動對外開放，這種機制是生態(tài)保持活性和競爭力的必要保障。
其四，生態(tài)必須具有創(chuàng)新性，創(chuàng)新是生態(tài)得以維系和健康發(fā)展的根本。生態(tài)型戰(zhàn)略的構建極為復雜，不僅要提供基礎和底層的平臺功能，還要在不同環(huán)節(jié)不同節(jié)點上搭建協同與交易機制。因此，創(chuàng)新性包括兩個層面，一個是各個節(jié)點的個體創(chuàng)新，一個是底層架構的系統創(chuàng)新。
以上幾點既是生態(tài)戰(zhàn)略的特征，也是生態(tài)戰(zhàn)略的基本邏輯，只有具備這幾點，才能創(chuàng)建一個健康的生態(tài)系統。
從點式、鏈式、平臺再到生態(tài)，這幾種形態(tài)是企業(yè)不斷發(fā)展形成的轉型與升級。這種轉型與升級并不妨礙四種形態(tài)的共存與協同，因此這四種形態(tài)并無優(yōu)劣之分，只是各自內在邏輯不同，需要遵循的原則不同。對于企業(yè)來講，只有適合的形態(tài)，沒有最好的形態(tài)。
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