2017企業(yè)戰(zhàn)略有什么經(jīng)典例子分析(2)
2017企業(yè)戰(zhàn)略有什么經(jīng)典例子分析
2、促銷創(chuàng)新：登峰造極的“新聞廣告”
腦白金面世的時(shí)候，保健品行業(yè)剛剛遭遇“三株垮臺(tái)”、“巨人倒閉”的連環(huán)事件。整個(gè)輿論界、消費(fèi)者對保健品行業(yè)的信心自“鱉精”之后，第二次陷入低谷。
因?yàn)橄M(fèi)者對保健品信心不足，這時(shí)候傳統(tǒng)的營銷手段——報(bào)紙廣告、電視廣告促銷效果非常差。傳統(tǒng)的廣告轟炸已經(jīng)難以奏效。應(yīng)該怎樣去說服消費(fèi)者呢?
經(jīng)過認(rèn)真的分析研究，巨人決定選擇在報(bào)紙做“軟廣告”，也就是新聞廣告。在報(bào)紙上刊登新聞廣告，早在上世紀(jì)80年代“101毛發(fā)再生精”就成功運(yùn)用過，家電企業(yè)海爾等也一直在用，這并不是腦白金的創(chuàng)新。腦白金的創(chuàng)新之處是它將新聞廣告發(fā)展到了登峰造極的程度。
腦白金早期的軟文《98年全球最關(guān)注的人》、《人類可以長生不老》、《兩科生物原子彈》等新聞炒作軟文，信息量豐富、數(shù)字確切具體、文筆輕松夸張、可讀性極強(qiáng)——在1998年的時(shí)候，讀者還習(xí)慣看報(bào)紙上僵硬模式化的新聞報(bào)道，他們看不出那些軟文是腦白金的廣告，而錯(cuò)以為是科學(xué)普及性新聞報(bào)道，甚至一些媒體編輯都上當(dāng)了。
腦白金的新聞廣告在南京刊登時(shí)，沒錢在大報(bào)上刊登，就先登在一家小報(bào)上，結(jié)果南京某大報(bào)竟然將腦白金的軟文全文轉(zhuǎn)載。腦白金軟文的質(zhì)量，由此可見一斑。也正是登峰造極的新聞手法，讓消費(fèi)者在毫無戒備的情況下，接受了腦白金的“高科技”、“革命性產(chǎn)品”等概念。
腦白金在促銷方面的創(chuàng)新，無疑是非常引人注目的，以至于很多企業(yè)都以為腦白金就是依靠單純的廣告炒作起來的。而實(shí)際上，即使在渠道管理、財(cái)務(wù)控制上，腦白金也有頗多建樹。
3、渠道管理：讓經(jīng)銷商成為配貨中心
腦白金啟動(dòng)的時(shí)候，采用了一種非常獨(dú)特的渠道策略。腦白金在省級(jí)區(qū)域內(nèi)不設(shè)總經(jīng)銷商，在一個(gè)城市只設(shè)一家經(jīng)銷商，并只對終端覆蓋率提出要求。因?yàn)椴辉O(shè)總經(jīng)銷商，就讓渠道實(shí)現(xiàn)了“扁平化”，盡管公司內(nèi)部辦事處是分為省級(jí)、地級(jí)，但各地方經(jīng)銷商相互間卻沒有等級(jí)之分。將一個(gè)經(jīng)銷商的控制范圍限制在一個(gè)地區(qū)、一個(gè)城市，防止了經(jīng)銷商勢力過大對企業(yè)的掣肘;另一方面一個(gè)城市只設(shè)一家經(jīng)銷商，保證了流通環(huán)節(jié)的利潤，廠家對經(jīng)銷商的合作關(guān)系因此變得更加緊密。
在功能分配上，經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)鋪貨、配貨，其它的終端包裝、終端促銷、廣告投放等，均由腦白金設(shè)在各地辦事處負(fù)責(zé)。在這種模式下，經(jīng)銷商的作用已經(jīng)非常有限，實(shí)際上僅起到一個(gè)配貨中心的作用。
腦白金在進(jìn)入某一市場之初，還采用倒做渠道策略，即先在報(bào)紙上投放廣告，讓消費(fèi)者到終端點(diǎn)名要貨，這樣就大大降低了渠道開拓、鋪貨難度。腦白金的現(xiàn)款現(xiàn)貨政策，也和倒做渠道策略有關(guān)。
4、管理創(chuàng)新：財(cái)務(wù)扁平化控制
在巨人腦黃金時(shí)代，巨人采用的是分公司制度。各地的銷售分支機(jī)構(gòu)均有財(cái)務(wù)權(quán)，現(xiàn)金流需要經(jīng)過分公司。腦白金啟動(dòng)后，為了杜絕分公司財(cái)務(wù)獨(dú)立可能帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不再設(shè)分公司，而只設(shè)置辦事處。
在分公司制度下，分公司的費(fèi)用控制管理難度很大。腦白金則采用了純粹提成制來控制費(fèi)用——根據(jù)辦事處銷量、完成任務(wù)情況等，提取一定比例作為其行政費(fèi)用，辦事處獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。
在廣告費(fèi)用控制上，總公司統(tǒng)一為各辦事處規(guī)定當(dāng)?shù)孛襟w折扣率(比較低)，要求辦事處經(jīng)理必須按照總部規(guī)定的折扣率和媒體達(dá)成協(xié)議，不足部分要由辦事處的提成來支付。
在腦白金的管理創(chuàng)新，其本質(zhì)是財(cái)務(wù)控制方面的創(chuàng)新，即通過總部直接和經(jīng)銷商、媒體對接現(xiàn)金來往，砍去了銷售分支作為現(xiàn)金流轉(zhuǎn)中間站的作用，從根本上避免銷售分支可能帶來的“攜款潛逃”、“挪用公款”等財(cái)務(wù)問題。
在對經(jīng)銷商的政策上，腦白金采用現(xiàn)款現(xiàn)貨，加快了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)率(這種極端的策略是中國企業(yè)缺乏信用的明證，雖然非常安全，但卻是以犧牲經(jīng)銷商利益、降低銷售額為代價(jià)的)。這種以財(cái)務(wù)控制為核心的管理方法，和聯(lián)銷體是不能分離的，兩者相輔相成，現(xiàn)在已經(jīng)成了很多消費(fèi)品企業(yè)的主流模式。
原則二：集中優(yōu)勢兵力
眾所周知，史玉柱是毛澤東思想的狂熱崇拜者，在營銷戰(zhàn)中他一貫采用毛澤東的作戰(zhàn)思想的，其中最關(guān)鍵的一條就是“集中優(yōu)勢兵力，各個(gè)突破”。在腦白金的營銷上，這條原則更被運(yùn)用得淋漓盡致。
1、“滾雪球式”的擴(kuò)張方式
腦白金在啟動(dòng)市場期間，不是大面積啟動(dòng)，而是以點(diǎn)帶面。在試銷找到成功營銷模式以后，市場進(jìn)入快速擴(kuò)張階段。但這時(shí)候，史玉柱仍然強(qiáng)調(diào)的是“集中優(yōu)勢兵力，各個(gè)突破”。以福建省為例：
當(dāng)時(shí)總部只派了一個(gè)銷售經(jīng)理到福建，總部提供的啟動(dòng)資金數(shù)目不詳，但不會(huì)超過20萬元，因?yàn)槿珖€有很多省要啟動(dòng)市場。用這么少的資金怎么啟動(dòng)全國市場呢?只有遵循“集中優(yōu)勢兵力，各個(gè)突破原則”。
該省的辦事處經(jīng)理接到任命后，先到漳州開拓市場，開拓漳州成功后，利用漳州賺來的錢啟動(dòng)廈門市場，然后逐漸啟動(dòng)福建各個(gè)城市。這種啟動(dòng)市場的方法，先集中全部資金于一個(gè)城市，然后再逐步擴(kuò)張，雖然啟動(dòng)速度比較慢，卻最大程度地保證了營銷目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
2、簡化管理，專注策劃
1999年腦白金在南京辦公的時(shí)候，一度公司只有10個(gè)人左右，卻要管理大半個(gè)中國的腦白金銷售，這看似不可能的事情，卻是事實(shí)。
能夠做到這一點(diǎn)，一方面是當(dāng)時(shí)腦白金的市場在快速膨脹，每個(gè)月銷售額都在上漲，士氣很高。但最重要的還是腦白金獨(dú)特的管理方法。前面已經(jīng)說到，腦白金采用的是區(qū)域市場分封制度，在這種制度下，總部除了考核銷量、考核價(jià)格、終端等，對于辦事處的人事、財(cái)務(wù)等管理基本上全部不加干涉。這樣總部的職能就變得非常簡單，它不是一個(gè)管理中心，而只是一個(gè)單純的結(jié)算中心和策劃中心。 因?yàn)槟X白金把大部分的管理職能都“打包”給了省級(jí)經(jīng)理，總部有限的人手，只需要做好結(jié)算和策劃。所以10個(gè)人也能頂起半個(gè)中國的市場。
3、巨額廣告炸出禮品概念
腦白金轉(zhuǎn)變成禮品是一次偶然的機(jī)會(huì)提出來的，當(dāng)時(shí)資金不足，隨便請了老頭老太太花了5萬元拍成了第一個(gè)送禮廣告。播放后，銷量立即急速上漲。他們發(fā)現(xiàn)保健品作為禮品的市場機(jī)會(huì)后，立即調(diào)整槍口，從功效宣傳為主轉(zhuǎn)入禮品宣傳為主。
2000年腦白金銷量超過12億元，其中禮品的貢獻(xiàn)可能在50%左右。到了2001年，腦白金禮品的銷售額則超過了預(yù)計(jì)市場銷售。這么高的禮品比例靠的是什么呢?廣告轟炸。
為了能夠成為第一，腦白金在送禮廣告上投入了巨額廣告費(fèi)。所以每到過年、過節(jié)，腦白金的“收禮只收腦白金”就會(huì)看得電視觀眾直反胃。因?yàn)榇虻锰啵挚偸呛唵沃貜?fù)，連史玉柱自己都說老頭老太太的送禮廣告“對不起全國人民”。這種策略雖然為腦白金引來滿天非議，但實(shí)施的效果非常好。因?yàn)閺V告投放集中、訴求單一、強(qiáng)度非常大，腦白金占據(jù)的送禮市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他保健品的份額。
原則三：低成本快速擴(kuò)張
腦白金的啟動(dòng)資金不多，但在兩年的時(shí)間內(nèi)，竟然基本上啟動(dòng)了全國市場，實(shí)現(xiàn)了12億元的年銷售額，不能不說是一個(gè)營銷奇跡。腦白金的成功集中體現(xiàn)了“低成本快速擴(kuò)張”的原則。
為了能夠低成本快速擴(kuò)張，史玉柱可謂想盡了一切辦法。在腦白金啟動(dòng)時(shí)期的種種行為上，不難發(fā)現(xiàn)其蹤跡。
1、試銷用了一年時(shí)間
腦白金的成功，很大程度上得益于健特公司進(jìn)行過很長時(shí)間的試銷工作。為了找到一個(gè)成功的營銷模式，史玉柱率領(lǐng)部下探索時(shí)間超過了一年。試銷工作先后在武漢、江陰、常州等地進(jìn)行，其間嘗試過種種辦法，網(wǎng)上有種說法腦白金甚至嘗試過學(xué)習(xí)安利的傳銷模式。
試銷的過程中，連產(chǎn)品的劑型也做了重大調(diào)整。腦白金的劑型最初只是簡單的膠囊，后來在試銷中發(fā)現(xiàn)，中國的消費(fèi)者更喜歡“放在手上沉甸甸”的口服液，因而腦白金增加了口服液，變成了膠囊和口服液的復(fù)合包裝。結(jié)果不但適應(yīng)了消費(fèi)者的偏愛，獨(dú)特的復(fù)合包裝產(chǎn)品形態(tài)還對跟進(jìn)產(chǎn)品形成了競爭壁壘。
為什么腦白金這樣重視試銷呢?道理很簡單，成功的試銷能夠大幅度減低營銷成本、加快市場開發(fā)進(jìn)程，試銷是實(shí)現(xiàn)“低成本快速擴(kuò)張”的必由之路。正因?yàn)檫@樣，史玉柱帶領(lǐng)部下進(jìn)行了長達(dá)一年多的試銷工作。
2、采用新聞廣告
腦白金啟動(dòng)市場期間，最重要的促銷手段就是在報(bào)刊上刊發(fā)新聞廣告，為什么要采用新聞廣告呢?首先是為了增加廣告的可信度，但歸根到底，卻是為了降低促銷成本。
為了降低促銷成本，就必須增加廣告可信度，增加廣告的殺傷力，提升促銷效果。為了做到這些，在當(dāng)時(shí)的市場狀況下，也許新聞廣告是最好的選擇，也許是惟一的選擇。
實(shí)際上，廣告投放后，市場反應(yīng)也確實(shí)非常理想。腦白金的很多地方啟動(dòng)時(shí)，往往廣告投放的頭一個(gè)月就能達(dá)到1∶1的投入產(chǎn)出比例，第二個(gè)月就能盈利。這種促銷手段成本之低、效果之好，令人嘆為觀止。
3、承包制控制成本
有銷售分支的公司都存在著控制分支費(fèi)用的任務(wù)。“將在外，君令有所不受”，很多時(shí)候銷售分支的費(fèi)用很難加以有效控制。但如果不加控制，那么公司的利潤就會(huì)被種種“跑冒滴漏”的現(xiàn)象侵蝕掉，一個(gè)運(yùn)行健康的公司也許能夠經(jīng)受得住這種侵蝕。但在啟動(dòng)之初，腦白金是沒有實(shí)力為這種行為買單的。
如果無法控制銷售分支的費(fèi)用，不能低成本運(yùn)作銷售分支，腦白金就無法快速啟動(dòng)全國市場。為了控制銷售分支的費(fèi)用，史玉柱的對策是采用完全的銷售大區(qū)“分封制”——銷售分支機(jī)構(gòu)的費(fèi)用除了部分終端費(fèi)用，其它的費(fèi)用全部來自固定比例的銷售提成，銷售辦事處獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。這種措施徹底解決了銷售分支費(fèi)用無法有效控制的難題，從而腦白金能夠用比較低的成本，快速擴(kuò)張市場。
減少企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤的方法
企業(yè)戰(zhàn)略決策一方面是周密的、無偏見的決策流程，另一方面則是及時(shí)采取行動(dòng)，必須在這二者之間達(dá)成適當(dāng)?shù)钠胶?。盡管并沒有一種萬應(yīng)靈藥，但是，通過采取切實(shí)的措施，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)批評(píng)家，維護(hù)思想的多樣性，澄清不同觀點(diǎn)所依據(jù)的基本假設(shè)，以及推動(dòng)在業(yè)務(wù)的輕重緩急之間做出艱難抉擇，都可以為決策提供幫助。
企業(yè)戰(zhàn)略決策時(shí)，要“平衡偏見”，甚至利用偏見。也就是說，要在有效的決策中承認(rèn)、鼓勵(lì)和平衡偏見。管理企業(yè)就是把一個(gè)由特別有才華的人組成的龐雜團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)在一起。這其中有些人曾為成功的企業(yè)工作過，有些則沒有。有些人是高級(jí)經(jīng)理，有些人則是個(gè)人貢獻(xiàn)者。每個(gè)人都把源于自己所在領(lǐng)域和自我經(jīng)驗(yàn)的偏見帶到會(huì)議桌上。然而在心理層面上，這些基于經(jīng)驗(yàn)的偏見與如今所關(guān)注的行為偏見或許并沒有多大不同。很好地平衡會(huì)議中的偏見，并發(fā)現(xiàn)真正有效的決策，更重要的是，要能找到達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)。
在一些需要做出重大、困難決策的企業(yè)中，可采用一種列“資產(chǎn)負(fù)債表”的方法來幫助決定是否進(jìn)行新的風(fēng)險(xiǎn)投資。首先，召集一組具有多樣性的人，使參加會(huì)議的人能給出自己的最佳洞見，還可以考慮其他人的想法，而不必去證明自己的正確性，從而封凍自己的觀點(diǎn)。該方法從這一點(diǎn)出發(fā)，利用一張簡單的“資產(chǎn)負(fù)債表”整理思路，要求參加會(huì)議的每個(gè)人列出正反兩方面的觀點(diǎn)。在開始這一流程時(shí)，無需證明自己觀點(diǎn)的正確性，因此也不必封凍自己的觀點(diǎn)，而是可以給出自己的最佳洞見，并可以考慮其他人的想法。
毫不奇怪，這些聰明人將會(huì)揭示出許多相同的問題。但是，他們對這些問題的重要程度可能看法不一，這取決于他們各自持有的偏見。直到每個(gè)人都發(fā)了言，并將全部“資產(chǎn)負(fù)債表”公諸于眾后，才讓大家亮出底牌。當(dāng)看到大家填寫的“資產(chǎn)負(fù)債表”后，領(lǐng)導(dǎo)者的判斷往往會(huì)發(fā)生變化。“資產(chǎn)負(fù)債表”流程減少了許多摩擦，當(dāng)人們積極收集支持自己提案的論據(jù)，而對不支持自己提案的論據(jù)不屑一顧時(shí)，通常就會(huì)引起這種摩擦。它還向決策小組強(qiáng)調(diào)，每個(gè)與會(huì)者都很聰明，都見多識(shí)廣;這是一個(gè)困難的決策，對于其他不同的判斷，也有充分的容納空間。
通過對大家的洞見集思廣益，討論就可以重點(diǎn)關(guān)注那些導(dǎo)致產(chǎn)生這些判斷的偏見和假設(shè)。另外一個(gè)好處是，人們開始注意到自己的偏見。雖然這種方法聽起來可能比較繁瑣和遲緩，但能夠迅速采取行動(dòng)。原因之一是，從來不試圖要求決策達(dá)到盡善盡美——具有100%的確定性。只是不能在需要的時(shí)間范圍內(nèi)做到盡善盡美?？偠灾?，需要對每一個(gè)決策進(jìn)行測試、衡量和改進(jìn)。如果反饋回來的測試結(jié)果是積極正面的，就繼續(xù)進(jìn)行下去;如果測試結(jié)果是消極負(fù)面的，就迅速修正方向。
創(chuàng)建一種“失敗”并不是錯(cuò)誤答案的企業(yè)文化，其非常簡單的前提是，A計(jì)劃經(jīng)常會(huì)失敗，因此，需要一種流程，通過它有條不紊地測試假設(shè)，以制定一個(gè)效果更好的B計(jì)劃。該流程源于一種認(rèn)知：A計(jì)劃可能是基于有缺陷的假設(shè)而制定的，而且，提出某些改弦更張的問題對于獲得一個(gè)更好的答案是極其重要的。如果不同意這一決策，很可能對這些關(guān)鍵問題有一些不同的假設(shè)，且需要決定哪些假設(shè)更正確。在規(guī)模較大的企業(yè)中，造成這種文化困境的原因是，通常會(huì)有一種感覺，認(rèn)為A計(jì)劃將會(huì)成功。它經(jīng)過仔細(xì)分析;它經(jīng)過審核;它很有活力;它在Excel電子表格上看起來很棒;它已經(jīng)成為記錄在案，每個(gè)人都必須執(zhí)行的計(jì)劃。而執(zhí)行這種計(jì)劃時(shí)，通常并不會(huì)考慮在不斷發(fā)展的基礎(chǔ)上去測試其假設(shè)，從而允許進(jìn)行方向修正。
因此，如果該計(jì)劃是錯(cuò)誤的(經(jīng)常會(huì)如此)，那么，它就是一次完敗。這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)持續(xù)了太長時(shí)間。已經(jīng)花了太多的錢。已經(jīng)有太多的人為它投入了自己的時(shí)間和精力。在這個(gè)過程中，許多人的事業(yè)可能會(huì)受到損害。為了創(chuàng)建正確的企業(yè)文化，必須非常清楚，一個(gè)錯(cuò)誤的答案并不是“失敗”，除非這個(gè)錯(cuò)誤被忽視或無法糾正。
對不確定性和模糊性泰然處之是領(lǐng)導(dǎo)人的一種重要特質(zhì)。這并不是說，他們要模棱兩可，或者變化無常，或者不清不楚，而是說，他們不能躲在某些非黑即白的概念背后。當(dāng)某些人因?yàn)閷?huì)議室里其他人的觀點(diǎn)，或決策可能的走向感到不舒服而停止對話時(shí)，這通常會(huì)導(dǎo)致一種使最佳創(chuàng)意不再能上傳到最高決策層的企業(yè)文化。
當(dāng)然，也會(huì)出現(xiàn)各種失誤。事實(shí)上，在任何時(shí)候都可能犯錯(cuò)誤。決策者確實(shí)會(huì)冒險(xiǎn)去增加自己對失敗努力的承諾，因?yàn)樗麄儗ψ约旱呐σ呀?jīng)有了一種情感投入。避免犯錯(cuò)誤的唯一方法就是避免決策(或至少是極少?zèng)Q策)。但是，這樣一來，企業(yè)就會(huì)逐漸停止發(fā)展。與此相反，應(yīng)該從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)，并認(rèn)真聽取反饋意見。
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