2017企業(yè)戰(zhàn)略的一般原則是什么
2017企業(yè)戰(zhàn)略的一般原則是什么
企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀，企業(yè)戰(zhàn)略的原則是指什么呢?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略原則”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略的原則有哪些?
1.中小企業(yè)可以關(guān)注屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品市場
大企業(yè)在市場競爭中形成的往往是一種內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過進(jìn)行單一品種大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，達(dá)到規(guī)模效益。而當(dāng)今市場需求日益趨向多樣化與個性化，單一品種、大批量生產(chǎn)方式并不能適應(yīng)市場需求的變幻化，此時多品種、中小批量生產(chǎn)方式成為滿足市場需求的一種必要形式。中小企業(yè)因其規(guī)模小和固有的靈活性，可以適應(yīng)市場需求的變化，及時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營策略，一旦看準(zhǔn)生產(chǎn)項目，能果斷作出決策，并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細(xì)的生產(chǎn)計劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最快時間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場。瑞士中小企業(yè)利用其決策快、經(jīng)營機(jī)制靈活等特點，以小批量多品種的生產(chǎn)方式生產(chǎn)眾多深受消費(fèi)者;歡迎的產(chǎn)品。一家紡織品公司專門生產(chǎn)折疊式桌椅、野營床、帳篷等旅游用品，就是這家專門生產(chǎn)不起眼小產(chǎn)品的企業(yè)，去年產(chǎn)品出口到美國、日本、法國、德國等30多個國家和地區(qū)，完成銷售額1億多美元。
2.中小企業(yè)可實施市場細(xì)分戰(zhàn)略，拓展專業(yè)市場
市場越是細(xì)分，由一個大公司來控制市場的可能性就越小，中小企業(yè)參與競爭的機(jī)會就越來越多。中小企業(yè)要把自己有限的資源與能力集中在某個細(xì)分市場上，精于某個產(chǎn)品或產(chǎn)品線，力爭做這一類細(xì)分市場中的老大，使現(xiàn)有產(chǎn)品或產(chǎn)品線在某個細(xì)分市場上逐步提高市場占有率，從而形成自己的經(jīng)營特色。青島“金王”集團(tuán)是一家生產(chǎn)蠟燭的民營企業(yè)，它出口三支小蠟燭所創(chuàng)造的外匯純利，就等于一臺大彩電的創(chuàng)匯純利。2001年，金王出口創(chuàng)匯5.2億元!而1993年，其老板陳索斌創(chuàng)業(yè)初期，金王只是一家資產(chǎn)不是兩萬元的作坊，生產(chǎn)一些工藝玻璃制品以供出口。做了沒多久，陳索斌憑著對國際市場的敏感，發(fā)現(xiàn)新型蠟燭在海外大有市場空間，于是組織研發(fā)生產(chǎn)新型蠟燭材料，普通蠟燭身價飆升。到今天，“金王”集團(tuán)已有五家控股子公司，產(chǎn)品以新型聚合物基質(zhì)復(fù)合體燭光材料及蠟制品為主，有五大類一萬多個品種，產(chǎn)品遍及歐美、澳洲、中東、東南亞等近100個同家和地區(qū)。
3.市場中存在著規(guī)模較小、對大企業(yè)來說生產(chǎn)價值不大的產(chǎn)品市場
市場中的縫隙領(lǐng)域是很多的，中小企業(yè)定位在這樣的市場，可以開發(fā)適應(yīng)一個小小市場或?qū)I(yè)市場，滿足一群特定消費(fèi)者的專用產(chǎn)品，并且希望這類專用產(chǎn)品的技術(shù)含量要高，這樣可以避免和較低水平的企業(yè)惡性競爭以及與大公司的正面競爭，不斷擴(kuò)大中小企業(yè)經(jīng)營生存空間。在該細(xì)分市場中，大企業(yè)由于認(rèn)為缺乏足夠的市場利潤以支撐相應(yīng)的市場開發(fā)成本而不愿意進(jìn)入，例如：—上海美多通信設(shè)備有限公司定位的漁業(yè)電臺市場、軍用全波段接收機(jī)市場及其相關(guān)產(chǎn)品，就是基于以上原則來選擇的市場定位和產(chǎn)品定位。首先，通過市場調(diào)研，他們知道這兩個產(chǎn)品的市場都不大，對大公司來說，規(guī)模小、成本高，不太感興趣;其次，這兩個產(chǎn)品的市場比較特殊，都是特殊的裝備類產(chǎn)品市場，有一定的市場壁壘;再次，產(chǎn)品都有一定的科技含量，一般的技術(shù)性企業(yè)難以競爭。因此，該公司在這一領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。
4.中小企業(yè)可以集中力量，爭取在某些領(lǐng)域形成相對優(yōu)勢
中小企業(yè)如果選擇大而全的市場戰(zhàn)略，則有可能讓其精力顧不過來，顧此失彼，從而全線潰敗，如果中小企業(yè)選擇某一細(xì)小目標(biāo)市場，集中精力，同樣可以創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，在現(xiàn)代激烈的市場競爭中，決定企業(yè)生存的不僅是資金、時間、技術(shù)、規(guī)模，而是有沒有競爭優(yōu)勢，如上海一家高科技中小企業(yè)在研制無線短波設(shè)備時，將公司的主要研發(fā)能力集中在短波接收機(jī)的領(lǐng)域內(nèi)，這樣在整體上，研究水平落后于國內(nèi)其他大公司，但在研究開發(fā)短波接收機(jī)的領(lǐng)域內(nèi)，力量對比不比目前國內(nèi)其他大公司差，從而獲得該產(chǎn)品研發(fā)的相對優(yōu)勢。再比如先前提到的Intuit公司根據(jù)自己相對微軟地位弱小、資源有限的狀況，抓住微軟的薄弱環(huán)節(jié)，采取了聚焦縫隙戰(zhàn)略，形成了在局部占絕對優(yōu)勢、集中兵力打殲滅戰(zhàn)的局面，造就了財務(wù)軟件領(lǐng)域的核心競爭力和競爭優(yōu)勢，從而取得了勝利。可見推行比較優(yōu)勢戰(zhàn)略是中小公司生存的一種有效經(jīng)營策略。
5.中小企業(yè)可以依據(jù)專業(yè)分工，建立其集群組織形式
我國產(chǎn)業(yè)分工的不斷深化也使中小企業(yè)不再受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，絕大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)都能透過“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”和“零部件規(guī)模經(jīng)濟(jì)”取代企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使企業(yè)內(nèi)部的分工外部化，變?yōu)樯鐣止?。這種形勢非常有利于中小企業(yè)形成集群合作關(guān)系，用外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)來代替大企業(yè)的內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在交易成本降低的前提下，彼此共享與交換資源，使得中小企業(yè)實力得到提升等同于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，競爭力得到加強(qiáng)。例如臺州經(jīng)濟(jì)，它的一個重要背景就是區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)集中，即一鄉(xiāng)一品，一縣一品，一市一品。臺州市有上千家摩托車零部件生產(chǎn)企業(yè)。這些企業(yè)都是家族式的，或者就是家庭工廠。這些企業(yè)有非常細(xì)致的分工。甲企業(yè)生產(chǎn)A部件，乙企業(yè)生產(chǎn)B部件，作為家庭工廠，資金規(guī)模不是很大，人員也不是很多，不可能生產(chǎn)摩托車，但可以將摩托車上的某個零部件，甚至某個螺絲生產(chǎn)得非常精細(xì)，將其產(chǎn)量生產(chǎn)到足夠大，將每個螺絲的成本降低到最低限度，整個臺州市就成了一個大型摩托車生產(chǎn)集團(tuán)，結(jié)果臺州市的摩托車生產(chǎn)成本比內(nèi)地許多大摩托車生產(chǎn)企業(yè)低30%左右，從而使中小企業(yè)實現(xiàn)了一種外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。
揭秘中小企業(yè)戰(zhàn)略管理致命缺點
到今天，無論企業(yè)大小，發(fā)展如何大多數(shù)企業(yè)家都明白戰(zhàn)略管理是必不可少的，但是每個企業(yè)對待企業(yè)戰(zhàn)略管理的態(tài)度又不盡相同。有的企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃后，奉若圭臬，指望戰(zhàn)略管理能夠確保公司走向一條成功的道路;有的企業(yè)明明有很好的企業(yè)戰(zhàn)略的管理，就是因為執(zhí)行中瞻前顧后、猶豫不決而半途夭折，錯失了企業(yè)發(fā)展的機(jī)會。
其實這兩種態(tài)度都是不正確的，也經(jīng)常會在企業(yè)主身上發(fā)生。在民營企業(yè)中，其在實施戰(zhàn)略管理體系時往往由于不足，最終遏制了企業(yè)的快速發(fā)展。在民營企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中，容易存在如下幾方面的不足：
一、缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略管理正確的認(rèn)識
企業(yè)管理不是金科玉律，也不是偉大的預(yù)言。它更像是一種假設(shè)，指出一條道路，一個方向，讓大家能夠把注意力集中在此，而不至于顧此失彼。但是在發(fā)展得過程中，一定會遇見很多岔路，很多意料之外的事情發(fā)生，這都是很難在企業(yè)戰(zhàn)略制定之初就預(yù)見到的，未來是不確定的，而戰(zhàn)略管理本身是確定的。因此，一定要不斷地審視，做出適時的調(diào)整。一個總體戰(zhàn)略管理之下，在戰(zhàn)術(shù)和策略上有變化是十分必要的，這不是否定戰(zhàn)略，反而是為了更好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。
二、戰(zhàn)略管理缺乏有效實施方案
中小企業(yè)戰(zhàn)略管理分析更多的是設(shè)定遠(yuǎn)期目標(biāo)，而忽視了對中小型企業(yè)來說更重要的反而是具體實施的步驟，使得中小企業(yè)空有目標(biāo)卻不知道如伺朝這個方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理分析流于形式。同時，這也從一個側(cè)面反映出，我國中小企業(yè)實際上還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃而不是戰(zhàn)略管理水平上。
三、盲目模仿，不切實際
中小企業(yè)戰(zhàn)略管理分析更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗的模仿，這本來無可厚非。但單純的生搬硬套就導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業(yè)獨(dú)有的特點，沒有形成自身發(fā)展所需的企業(yè)核心競爭力。同時，大多數(shù)中小企業(yè)一旦形成某種戰(zhàn)略管理模式，就忽視幣場實際形勢的變動，失去了及時調(diào)整的先機(jī)，也就失去了戰(zhàn)略管理的效用。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個長期的堅持的過程，是始終伴隨企業(yè)發(fā)展的管理過程，不能指望速成，也不能半途而廢。只有制定出符合自己公司的，實用的企業(yè)戰(zhàn)略，并在企業(yè)發(fā)展過程中不斷調(diào)整和改變，才能真正讓企業(yè)戰(zhàn)略管理落地。
減少企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤的方法
企業(yè)戰(zhàn)略決策一方面是周密的、無偏見的決策流程，另一方面則是及時采取行動，必須在這二者之間達(dá)成適當(dāng)?shù)钠胶狻１M管并沒有一種萬應(yīng)靈藥，但是，通過采取切實的措施，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)批評家，維護(hù)思想的多樣性，澄清不同觀點所依據(jù)的基本假設(shè)，以及推動在業(yè)務(wù)的輕重緩急之間做出艱難抉擇，都可以為決策提供幫助。
企業(yè)戰(zhàn)略決策時，要“平衡偏見”，甚至利用偏見。也就是說，要在有效的決策中承認(rèn)、鼓勵和平衡偏見。管理企業(yè)就是把一個由特別有才華的人組成的龐雜團(tuán)隊團(tuán)結(jié)在一起。這其中有些人曾為成功的企業(yè)工作過，有些則沒有。有些人是高級經(jīng)理，有些人則是個人貢獻(xiàn)者。每個人都把源于自己所在領(lǐng)域和自我經(jīng)驗的偏見帶到會議桌上。然而在心理層面上，這些基于經(jīng)驗的偏見與如今所關(guān)注的行為偏見或許并沒有多大不同。很好地平衡會議中的偏見，并發(fā)現(xiàn)真正有效的決策，更重要的是，要能找到達(dá)成共識的基礎(chǔ)。
在一些需要做出重大、困難決策的企業(yè)中，可采用一種列“資產(chǎn)負(fù)債表”的方法來幫助決定是否進(jìn)行新的風(fēng)險投資。首先，召集一組具有多樣性的人，使參加會議的人能給出自己的最佳洞見，還可以考慮其他人的想法，而不必去證明自己的正確性，從而封凍自己的觀點。該方法從這一點出發(fā)，利用一張簡單的“資產(chǎn)負(fù)債表”整理思路，要求參加會議的每個人列出正反兩方面的觀點。在開始這一流程時，無需證明自己觀點的正確性，因此也不必封凍自己的觀點，而是可以給出自己的最佳洞見，并可以考慮其他人的想法。
毫不奇怪，這些聰明人將會揭示出許多相同的問題。但是，他們對這些問題的重要程度可能看法不一，這取決于他們各自持有的偏見。直到每個人都發(fā)了言，并將全部“資產(chǎn)負(fù)債表”公諸于眾后，才讓大家亮出底牌。當(dāng)看到大家填寫的“資產(chǎn)負(fù)債表”后，領(lǐng)導(dǎo)者的判斷往往會發(fā)生變化。“資產(chǎn)負(fù)債表”流程減少了許多摩擦，當(dāng)人們積極收集支持自己提案的論據(jù)，而對不支持自己提案的論據(jù)不屑一顧時，通常就會引起這種摩擦。它還向決策小組強(qiáng)調(diào)，每個與會者都很聰明，都見多識廣;這是一個困難的決策，對于其他不同的判斷，也有充分的容納空間。
通過對大家的洞見集思廣益，討論就可以重點關(guān)注那些導(dǎo)致產(chǎn)生這些判斷的偏見和假設(shè)。另外一個好處是，人們開始注意到自己的偏見。雖然這種方法聽起來可能比較繁瑣和遲緩，但能夠迅速采取行動。原因之一是，從來不試圖要求決策達(dá)到盡善盡美——具有100%的確定性。只是不能在需要的時間范圍內(nèi)做到盡善盡美?？偠灾?，需要對每一個決策進(jìn)行測試、衡量和改進(jìn)。如果反饋回來的測試結(jié)果是積極正面的，就繼續(xù)進(jìn)行下去;如果測試結(jié)果是消極負(fù)面的，就迅速修正方向。
創(chuàng)建一種“失敗”并不是錯誤答案的企業(yè)文化，其非常簡單的前提是，A計劃經(jīng)常會失敗，因此，需要一種流程，通過它有條不紊地測試假設(shè)，以制定一個效果更好的B計劃。該流程源于一種認(rèn)知：A計劃可能是基于有缺陷的假設(shè)而制定的，而且，提出某些改弦更張的問題對于獲得一個更好的答案是極其重要的。如果不同意這一決策，很可能對這些關(guān)鍵問題有一些不同的假設(shè)，且需要決定哪些假設(shè)更正確。在規(guī)模較大的企業(yè)中，造成這種文化困境的原因是，通常會有一種感覺，認(rèn)為A計劃將會成功。它經(jīng)過仔細(xì)分析;它經(jīng)過審核;它很有活力;它在Excel電子表格上看起來很棒;它已經(jīng)成為記錄在案，每個人都必須執(zhí)行的計劃。而執(zhí)行這種計劃時，通常并不會考慮在不斷發(fā)展的基礎(chǔ)上去測試其假設(shè)，從而允許進(jìn)行方向修正。
因此，如果該計劃是錯誤的(經(jīng)常會如此)，那么，它就是一次完敗。這項計劃已經(jīng)持續(xù)了太長時間。已經(jīng)花了太多的錢。已經(jīng)有太多的人為它投入了自己的時間和精力。在這個過程中，許多人的事業(yè)可能會受到損害。為了創(chuàng)建正確的企業(yè)文化，必須非常清楚，一個錯誤的答案并不是“失敗”，除非這個錯誤被忽視或無法糾正。
對不確定性和模糊性泰然處之是領(lǐng)導(dǎo)人的一種重要特質(zhì)。這并不是說，他們要模棱兩可，或者變化無常，或者不清不楚，而是說，他們不能躲在某些非黑即白的概念背后。當(dāng)某些人因為對會議室里其他人的觀點，或決策可能的走向感到不舒服而停止對話時，這通常會導(dǎo)致一種使最佳創(chuàng)意不再能上傳到最高決策層的企業(yè)文化。
當(dāng)然，也會出現(xiàn)各種失誤。事實上，在任何時候都可能犯錯誤。決策者確實會冒險去增加自己對失敗努力的承諾，因為他們對自己的努力已經(jīng)有了一種情感投入。避免犯錯誤的唯一方法就是避免決策(或至少是極少決策)。但是，這樣一來，企業(yè)就會逐漸停止發(fā)展。與此相反，應(yīng)該從錯誤中汲取教訓(xùn)，并認(rèn)真聽取反饋意見。
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