論企業(yè)人才戰(zhàn)略怎么做
企業(yè)人才戰(zhàn)略是現(xiàn)在很多企業(yè)都在關(guān)注的，企業(yè)人才戰(zhàn)略的規(guī)劃是怎么做的呢?小編為你帶來了“企業(yè)人才戰(zhàn)略”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
5步構(gòu)建企業(yè)人才戰(zhàn)略
來源：創(chuàng)業(yè)邦
企業(yè)文化是人才戰(zhàn)略的導(dǎo)向，為人才發(fā)展奠定了一個(gè)正向的基調(diào)，它是企業(yè)的價(jià)值觀和員工的行為規(guī)范，是組織能產(chǎn)生什么樣的氛圍的基礎(chǔ)，同時(shí)也是企業(yè)員工和企業(yè)使用資源的標(biāo)準(zhǔn)。忻榕認(rèn)為，好的企業(yè)文化應(yīng)該滿足兩個(gè)方面的要求：它對內(nèi)要形成凝聚力，保證各個(gè)機(jī)制、流程和制度的穩(wěn)定性;對外要產(chǎn)生適應(yīng)性，使企業(yè)能夠靈活應(yīng)對客戶和市場的需求。好的企業(yè)文化有四個(gè)作用：使員工產(chǎn)生使命感、對市場充分適應(yīng)、使員工參與度提高和產(chǎn)生杠桿作用。
忻榕強(qiáng)調(diào)，企業(yè)應(yīng)該用自己的文化去吸引人才，并雇用認(rèn)同自己文化的人才。員工入職后，企業(yè)還要進(jìn)一步強(qiáng)化他們對自己文化的認(rèn)同。只有這樣，企業(yè)才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠。企業(yè)可以運(yùn)用故事、慣例、實(shí)物象征、語言等手段，通過招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、績效管理、領(lǐng)導(dǎo)表率等方式，將自己的價(jià)值觀傳遞給員工。
第二步：團(tuán)隊(duì)建設(shè)
忻榕指出，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵，因?yàn)樗苯幼饔糜谌瞬艖?zhàn)略的核心要素——人。團(tuán)隊(duì)建設(shè)包括人才的規(guī)劃、挑選和培育三個(gè)方面。人才的規(guī)劃首先要著眼于企業(yè)的目標(biāo)：企業(yè)需要怎樣的人才?需要他們創(chuàng)造怎樣的業(yè)績?因此，對人才進(jìn)行評估是首要任務(wù)。
在招聘之前，企業(yè)要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過，總體而言，崗位模型應(yīng)該包括員工的專業(yè)知識和技能、管理知識和核心能力、價(jià)值觀、行為特質(zhì)等要素。員工的專業(yè)知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是相對容易觀察和測評的。而員工的價(jià)值觀和行為特質(zhì)則是看不見的，在招聘和甄選員工時(shí)，可以用結(jié)構(gòu)化行為面試和其他工具加以測評。對于人才測評中最難測度的人員潛力，要注意從三方面加以考量：學(xué)習(xí)能力、進(jìn)取心和能力的容量。
第三步：知識共享
知識共享是人才戰(zhàn)略的助推器，它不僅將員工的個(gè)體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎(chǔ);而且促進(jìn)了員工之間的交流，提高了員工的個(gè)人績效。忻榕認(rèn)為，知識共享需要考慮知識源泉、信息系統(tǒng)、分享渠道這三個(gè)環(huán)節(jié)。由此展開一系列的知識共享活動：收集各類顯性知識，尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，并通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過各種平臺和途徑，實(shí)現(xiàn)以上各類顯性知識在員工之間的共享。
企業(yè)只有建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，才能保護(hù)知識擁有者的合理利益，激發(fā)他們分享知識的愿望，最終實(shí)現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)化和共享。首先，企業(yè)可以結(jié)合績效管理，建立知識貢獻(xiàn)率考評指標(biāo)，使知識共享者獲得應(yīng)得的利益;作為補(bǔ)充，企業(yè)可以通過多種方式引導(dǎo)員工進(jìn)行知識共享，使每個(gè)人都體會到知識共享對工作提升的效果和價(jià)值。
第四步：績效管理
當(dāng)一個(gè)企業(yè)資源有限的時(shí)候，應(yīng)該如何把握人才戰(zhàn)略的重點(diǎn)?忻榕給出的建議是，不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績效激勵(lì)方面。說到績效管理，其考評體系至少應(yīng)包括業(yè)績目標(biāo)、員工的核心勝任力、專業(yè)能力和潛力等四個(gè)層面。
通過對員工不同層面的考評，組織可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會和平臺。當(dāng)然，考評結(jié)果同時(shí)也成為員工激勵(lì)的重要依據(jù)。不過，在員工激勵(lì)機(jī)制上，組織首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應(yīng)該思考員工的需求是什么，組織怎樣滿足員工的需求。
第五步：組織發(fā)展
忻榕建議，在考慮企業(yè)組織發(fā)展時(shí)，首先對組織進(jìn)行一個(gè)診斷，考察組織的架構(gòu)是否和戰(zhàn)略相匹配;其次，企業(yè)要確保在這樣的組織架構(gòu)當(dāng)中，員工的協(xié)調(diào)、合作如何是有效的;最后，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和提升，每年進(jìn)行高層主管的領(lǐng)導(dǎo)力的盤點(diǎn)，從而更好的培養(yǎng)他們，讓他們?yōu)槠髽I(yè)作出更多的貢獻(xiàn)。
對于領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，企業(yè)的人力資源部門必須做好繼任計(jì)劃。針對不同崗位，企業(yè)可以分出準(zhǔn)備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關(guān)鍵崗位最起碼要有一個(gè)準(zhǔn)備就緒的繼任者。所以，人才儲備同資金、設(shè)備和技術(shù)的儲備一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進(jìn)行分類之后，企業(yè)要建立人才發(fā)展計(jì)劃和人才檔案。短期來看，人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計(jì)劃的工具，使領(lǐng)導(dǎo)者可以有效地進(jìn)行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規(guī)劃，做組織盤點(diǎn)和人才校準(zhǔn)。長遠(yuǎn)來看，人才檔案將成為企業(yè)的內(nèi)部簡歷庫。這是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)長期立于不敗之地的關(guān)鍵。
企業(yè)人才戰(zhàn)略有哪幾種類型?
1、掠奪型戰(zhàn)略
既追求人才數(shù)量，也追求人才質(zhì)量，通過全面領(lǐng)先于市場的薪酬招聘人才，高代價(jià)搶挖人才，高成本開發(fā)人才，高獎(jiǎng)金高福利激勵(lì)人才。適合用于處于高速發(fā)展中、市場競爭非常激烈的技術(shù)密集型特別高新科技企業(yè)。
掠奪型人才戰(zhàn)略是大多數(shù)世界500強(qiáng)企業(yè)或國內(nèi)一流企業(yè)的制勝法寶，比如寶潔、微軟、IBM、GE、萬科、華為、騰訊、阿里巴巴、百度等。一流的人才，一流的待遇，加上一流的成長環(huán)境，這樣的企業(yè)是行業(yè)尖端人才的聚集地，人才推動企業(yè)快速發(fā)展，而持續(xù)的業(yè)績增長又反過促使企業(yè)不斷吸引大量優(yōu)秀人才加盟，形成良性循環(huán)。
2、精英型戰(zhàn)略
追求人才質(zhì)量，但不追求人才數(shù)量，通過略高于市場薪酬水平吸引人才，通過充分授權(quán)來使用與培養(yǎng)人才，通過事業(yè)平臺來激勵(lì)人才和留住人才。適合于處于初創(chuàng)期的高新科技企業(yè)，或處于高速發(fā)展中的資金密集型企業(yè)(如房地產(chǎn)、金融)。
小米在創(chuàng)立之初就采用這種人才戰(zhàn)略，他們一般不招應(yīng)屆畢業(yè)生，都是招有經(jīng)驗(yàn)的成熟人才，團(tuán)隊(duì)成員來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等公司。他們認(rèn)為如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很可能不但不能有效幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)，反而有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。
3、規(guī)模型戰(zhàn)略
追求人才數(shù)量，但不追求人才質(zhì)量，通過完善的制度與規(guī)范化的流程，使工作標(biāo)準(zhǔn)化，從而降低對人才知識、技能的要求，以降低運(yùn)營成本，用三流的人才創(chuàng)造一流的業(yè)績。適合于處于高速發(fā)展中的勞動密集型的企業(yè)(如傳統(tǒng)制造業(yè)、零售、物流、快餐業(yè))，他們一般有大規(guī)模的流水作業(yè)線，或者有全國性或全球性的門店或網(wǎng)絡(luò)。最典型的如麥當(dāng)勞、肯德基、富士康、順豐等均采用此戰(zhàn)略。這種類型的企業(yè)往往規(guī)模較大，因此人才可發(fā)展的空間也較大，這是他們吸引人才的一個(gè)重要方面。
4、收縮型戰(zhàn)略
對人才數(shù)量與人才質(zhì)量的要求都低，甚至還會壓縮人才。適合于處于業(yè)績下滑、企業(yè)負(fù)擔(dān)過重，或者想要退出某個(gè)市場領(lǐng)域的企業(yè)，需要通過減少人才數(shù)量來降低成本，輕裝上陣。而對于留在企業(yè)當(dāng)中的現(xiàn)有人員，也可能會降低薪酬、減少福利來控制運(yùn)營成本。收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)迫不得已的一種選擇。
5、穩(wěn)健型戰(zhàn)略
對人才數(shù)量與人才質(zhì)量都是中等的要求，認(rèn)為沒有最好的人才，只有最合適的人才。不會一次性大批量的招人，人才規(guī)模保持穩(wěn)定緩慢的增長，也不會招一流人才和三流人才，更多的是招二流人才。適合于處于穩(wěn)定發(fā)展期的傳統(tǒng)型企業(yè)。
穩(wěn)健型戰(zhàn)略通過人才收入與支出的基本平衡，人才培養(yǎng)和晉升的按部就班、論資排輩，使用人才與淘汰人才時(shí)公平公正、小心謹(jǐn)慎，以及人才在企業(yè)的終身性或長期性工作等手段實(shí)現(xiàn)的。這種模式安全穩(wěn)定，人才在企業(yè)工作也安心，容易培養(yǎng)人才對企業(yè)的忠誠度。但是，采用這種模式，不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神，缺少給有個(gè)性的人才發(fā)揮才能的舞臺，可能會使企業(yè)失去一批優(yōu)秀人才。
6、混合型戰(zhàn)略
有一些企業(yè)沒有掠奪型人才戰(zhàn)略必需的規(guī)模和條件，但企業(yè)在人才管理方面又有較強(qiáng)的需求，于是很多企業(yè)選擇了混搭路線，采用的是混合型的人才戰(zhàn)略。這也是大多數(shù)企業(yè)所采用的一種人才戰(zhàn)略。
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