本土日化企業(yè)當前的戰(zhàn)略現狀是怎樣

　　面對實力懸殊的對手，本土日化企業(yè)顯然還有很多路要走。首先必須從影響企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題開始入手，提升自身軟實力，才能洞悉機遇，駕馭風險。

　　與這些國際對手有完善的發(fā)展目標及規(guī)劃相比，我們發(fā)現，本土日化企業(yè)普遍都缺乏戰(zhàn)略構建的能力，缺乏基于自身資源的戰(zhàn)略目標及規(guī)劃，甚至大部分還未有戰(zhàn)略的意識。而隨著競爭加劇，本土日化企業(yè)如果不在戰(zhàn)略層面上尋求突破，在未來的中國日化市場的生存空間將越來越小!更妄談國際市場的競爭!

　　那么，本土日化企業(yè)當前的戰(zhàn)略現狀是怎樣的呢?

　　1、缺失的戰(zhàn)略性管理體系

　　有了方向，有了目標，就能保證執(zhí)行效果嗎?答案顯然是否定的，如果沒有一個完善的戰(zhàn)略性管理體系作為保障，一切都是空談。通過研究寶潔、聯合利華等成功企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)現，企業(yè)持續(xù)的做大做強，首先要在多元化、資本運營、集權與分權、人才建設與激勵機制等方面尋求平衡及良性發(fā)展，通過建立完善的戰(zhàn)略性管理體系將戰(zhàn)略與執(zhí)行完美對接。而本土日化企業(yè)在這方面又確確實實存在先天的不足。

　　目前，國內大多數日化企業(yè)仍以家族式管理為主，還未完全導入現代管理體制，其本身在管理制度上就不甚完善，更惶論整個戰(zhàn)略性管理體系的建立。立白納愛斯們并不是不重視戰(zhàn)略，立白提出要走大日化戰(zhàn)略，納愛斯掌門人莊啟傳也提出“主業(yè)+投資”的發(fā)展戰(zhàn)略，但是為何在執(zhí)行的時候效果并不盡如人意呢?一方面是在戰(zhàn)略制定出來后，缺乏科學的分解與實施，沒有將其變成一個個緊密結合的戰(zhàn)術，戰(zhàn)略宣灌停留于表面，也就無法對責任人進行有效的績效評估;另外，戰(zhàn)略管理機制也不健全，無法形成規(guī)劃、分解、實施、評估的閉環(huán)，自然也就沒有一個根據市場變化不斷完善的過程，即便員工在實際操作中未必按規(guī)劃執(zhí)行，也沒有一個約束機制;另一方面就是我們發(fā)現這些企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略和總體經營戰(zhàn)略并沒有進行匹配，這些子戰(zhàn)略都是各自制定，各自為政，未考慮各業(yè)務發(fā)展是否對整個企業(yè)有利，是否能成為合力，缺乏整合的后果就是導致資源浪費，甚至是無休止的內耗，戰(zhàn)略執(zhí)行效果自然大打折扣。

　　那么如何打造一套從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術的一體化戰(zhàn)略管理體系?戰(zhàn)略與流程、架構、業(yè)績是怎么結合起來的? 關鍵就是要將愿景、目標、流程、架構、績效形成無縫式連接、閉環(huán)式管理。將愿景層層分解為具體運營活動，進而將各個活動節(jié)點分解為流程，再由流程決定組織架構，在架構下設置KPI，KPI管理運營活動，活動則要支持戰(zhàn)略，形成規(guī)劃、分解、實施、評估、改善的閉環(huán)。

　　好想法、好體制、好執(zhí)行才能打造好企業(yè)!

　　2、迷茫的生意擴張方向

　　現如今，發(fā)展較好的本土日化企業(yè)都在各個領域謀求著生意的擴張，進行多元化嘗試，有投身房地產的，也有進行金融投資的，有進行資源性開發(fā)的，也有切入分銷、零售領域的……但有一個共同點，就是能“賺快錢、賺大錢”，其單位利潤甚至會遠遠高于日化的主業(yè)。

　　但是“賺快錢、賺大錢”是否就是本土日化企業(yè)生意擴張方向的唯一標準呢?是否就是正確的選擇?答案顯然是否定的!

　　很多本土日化企業(yè)一旦面對利潤誘惑，就會蜂擁而至，而不考慮自身的資金鏈是否能承受?行業(yè)風險幾何?是否自己擅長的領域?是否能與現有業(yè)務形成互補優(yōu)勢?是否能形成產業(yè)鏈?是否有足夠的把控能力?是否有相應的人才儲備?等等問題，這種單點式的生意發(fā)展為日后的發(fā)展留下了巨大的隱患，一如之前大家都投入房地產行業(yè)一樣，一旦地產行業(yè)泡沫破裂，帶來的后果幾乎是毀滅性的?？缧袠I(yè)的投資如此，在行業(yè)內的品類延伸也是如此，缺乏全盤考慮的直接后果就是本土日化企業(yè)在品類延伸上也鮮有成功個案，業(yè)務發(fā)展不平衡，過于依賴核心產品，經營風險不言而喻。

　　而造成今天本土日化企業(yè)在生意擴張方向上的迷失的主要原因還是我們本土日化企業(yè)在資源和能力上都存在很多不足，核心競爭力不強甚至缺乏核心競爭力，再不在戰(zhàn)略上下功夫，發(fā)展上不可能會有突破。

　　從以往的研究我們發(fā)現，企業(yè)要獲得持續(xù)的成長就必須全面規(guī)劃出三個層面的生意：核心生意、新興業(yè)務、未來種子業(yè)務。只有在保證現有生意穩(wěn)定的基礎上，再為未來的發(fā)展提供持續(xù)的增長點，才可能實現企業(yè)持續(xù)成長、百年長青。

　　3、大而空的愿景使命和目標

　　企業(yè)愿景即方向，沒有務實的愿景，戰(zhàn)略也只是無的之矢，限于空談。

　　縱觀跨國日化企業(yè)都非常注重自己企業(yè)的發(fā)展愿景和使命的描繪，仔細分析我們會發(fā)現他們都是從消費者角度出發(fā)，從需求角度出發(fā)，并有明確經營領域描述，強調與人為本的理念;在實施路徑方面，他們通過對愿景的層層分解，制定實現戰(zhàn)略愿景的步驟和方案，將愿景變成一個個可實現的目標，將一切經營活動納入戰(zhàn)略體系進行考量，避免戰(zhàn)略與實施的偏差。以寶潔為例，從整體來說，寶潔具有明確的全球戰(zhàn)略，并在各個階段確定不同的重點及系列策略去實現其全球戰(zhàn)略。而從各個不同地區(qū)的市場來說，其遍布世界各地的分公司的業(yè)務開展和發(fā)展路徑都是圍繞總公司設定的總體經營戰(zhàn)略來進行，各子戰(zhàn)略均是服務于全球總的經營戰(zhàn)略的。

　　反觀我們的本土日化企業(yè)，普遍都缺乏這種務實的企業(yè)愿景，大多是宏大而空泛，強調興業(yè)強國，走向世界，這種愿景一方面在傳播上無法引起目標消費群的共鳴，另一方面也無法為企業(yè)發(fā)展目標的制定指引方向。沒有了方向，沒有了明確的目標，也就沒有了發(fā)展的持久動力。

　　當然這也很大程度上與本土日化企業(yè)的弱小及中國日化行業(yè)的競爭激烈相關。因為弱小所以他們更強調靈活，一旦發(fā)現機會點就會迅速切入，一旦發(fā)現短期收益未達預期就馬上撤出，以保全實力。但是這種追求短期效益的行為以及在業(yè)務方向上的搖擺不定，致使企業(yè)缺乏持久的競爭力，對企業(yè)發(fā)展的影響往往是致命的。

　　同時，也正因為方向不清晰、目標不清晰、戰(zhàn)略不清晰，本土日化企業(yè)非常容易犯一些發(fā)展上的錯誤。盲目跟進對手，進入自己并不熟悉但已競爭激烈的領域，以己之短攻彼之長，耗費大量精力、財力，最后卻鎩羽而歸的例子并不少見。

　　通過對本土日化企業(yè)的研究，我們發(fā)現，方向的飄忽也直接導致可本土日化企業(yè)的業(yè)務多集中在低端市場。例如本土優(yōu)秀日化企業(yè)立白、納愛斯等的優(yōu)勢也都體現在利潤較低的洗滌用品上，即便是上海家化在佰草集上有所突破，但依然弱小;而跨國公司則在高價值、高毛利的個人護理產品、口腔護理產品、化妝品等品類占據絕對的優(yōu)勢，甚至在部分品類已經形成了壟斷，這也使得本土日化企業(yè)在這些領域取得業(yè)績增長的想法始終只是想法，依然無法擺脫低端。也就是說，即便是國內數一數二的本土企業(yè)立白、納愛斯在大日化領域上依然無法撼動跨國巨頭地位，潛在的發(fā)展風險不可謂不大。

　　如果不解決企業(yè)愿景及戰(zhàn)略目標的問題，本土日化企業(yè)不可能走向世界!不可能在全球日化市場中站穩(wěn)腳跟!