總的來看，全球化是一個(gè)以經(jīng)濟(jì)全球化為核心、包含各國各民族各地區(qū)在政治、文化、科技、軍事、安全、意識形態(tài)、生活方式、價(jià)值觀念等多層次、多領(lǐng)域的相互聯(lián)系、影響、制約的多元概念。“全球化”可概括為科技、經(jīng)濟(jì)、政治、法治、管理、組織、文化、思想觀念、人際交往、國際關(guān)系十個(gè)方面的全球化。

全球化(globalization)是個(gè)具有煽動性的詞。擁護(hù)者憧憬它會給整個(gè)世界帶來空前的進(jìn)步和繁榮;批評者斷言它會給發(fā)展中國家?guī)碡毨А?zhàn)爭甚至文化滅絕。什么是全球化?我們真的在經(jīng)歷空前的全球化?以往的全球化給我們帶來過什么?

全球化下的新挑戰(zhàn)講解

企業(yè)要有全球化的思維方式與布局，在創(chuàng)業(yè)階段也要如此

全球化浪潮正在席卷全球。

這是一個(gè)開放的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代，越來越多的國家開始擁抱市場經(jīng)濟(jì);全球經(jīng)濟(jì)中心從發(fā)達(dá)國家向發(fā)展中國家迅速轉(zhuǎn)移;互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使通訊成本大幅降低，世界變得扁平，成了天涯若比鄰的地球村，跨國協(xié)作更加通暢，富有效率;跨國貿(mào)易、投資及科技轉(zhuǎn)移步伐的加快，使越來越多的本土企業(yè)有機(jī)會打入國際市場，同時(shí)，本土市場也成為全球市場的一個(gè)重要組成部分。

這是一個(gè)包容的時(shí)代。同質(zhì)化的生活方式在全球蔓延，麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克的連鎖店在世界各地快速拓展;人們對不同文化和價(jià)值觀從未有過的包容和欣賞，對特定產(chǎn)地產(chǎn)品的忠誠度日益淡薄;企業(yè)、產(chǎn)品品牌及知識等智慧資產(chǎn)，成為企業(yè)最為寶貴的重要資產(chǎn)，對知識和人本身的尊重，達(dá)到了前所未有的高度。

這是一個(gè)嶄新的時(shí)代。網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展顛覆了許多傳統(tǒng)的思維和經(jīng)營模式，新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間和產(chǎn)品的生命周期大大縮短，同時(shí)，多姿多彩的虛擬世界也創(chuàng)造了許多新的商業(yè)機(jī)會。

這是一個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并重的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代，吸引著眾多的中國企業(yè)通過各種方式大踏步地邁開全球化的步伐，華為、海爾、聯(lián)想、TCL、中星微、邁瑞……在這樣一個(gè)時(shí)代里，中國企業(yè)和企業(yè)家正在遭遇怎樣的管理難題?這些難題如何解除?

挑戰(zhàn)一：全球化的管理理念如何樹立?

中國低成本的優(yōu)勢正在失去。全球化，正成為中國企業(yè)最重要的發(fā)展趨勢。一方面，外國企業(yè)大舉進(jìn)入中國市場，在中國本土市場與中國公司展開激烈競爭;另一方面，在全球競爭的環(huán)境下，中國企業(yè)為了在自己的領(lǐng)域里增強(qiáng)競爭力，不得不去海外尋找新的市場與利潤來源，那些市場已經(jīng)開放、競爭加劇的產(chǎn)業(yè)尤其如此—這些產(chǎn)業(yè)的利潤已經(jīng)非常微薄，繼續(xù)死守國內(nèi)市場不可能產(chǎn)生更多價(jià)值，只有大力開拓海外市場才有發(fā)展余地?；蛟S因?yàn)橹袊吮容^講究地緣性，也或許是完全沒有全球化的經(jīng)營和管理理念，多數(shù)企業(yè)非但沒有邁開全球化的步伐，反而不約而同地打起了價(jià)格戰(zhàn)，到頭來，使生產(chǎn)完全無利可圖。

解決方案

1.企業(yè)要有全球化的思維方式與布局，即便處在創(chuàng)業(yè)階段也要如此。在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，必須把所在市場和想進(jìn)入的市場裝在心里，將自己定位為以中國為營運(yùn)總部的全球企業(yè)，在生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)層面，加速全球化的布局。

2.跳出原有的思維框框，突破“圈子文化”，不能畫地為牢，限制自己，要打破自己的局限性。

典型案例—中星微

中星微電子公司是中國企業(yè)全球化的典型企業(yè)。1999年創(chuàng)立之初，就對全球芯片市場進(jìn)行了充分研究，立足全球選擇目標(biāo)市場，最終確定了數(shù)字多媒體芯片領(lǐng)域作為突破口。公司的運(yùn)營采用“硅谷模式”，即把硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資模式和股票期權(quán)制度引入公司，并把硅谷的經(jīng)營理念用于公司運(yùn)營，完全按照全球化公司的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。2005年底，中星微在納斯達(dá)克上市。

挑戰(zhàn)二：全球化能力如何提升?

2003年11月，TCL宣布收購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，拉開了華人企業(yè)海外大收購的序幕。隨后，聯(lián)想、明基、海爾、中海油等一批優(yōu)秀的華人企業(yè)紛紛投身于這一浪潮。但大多數(shù)企業(yè)的全球化之路并沒有預(yù)料中那么順暢，有的甚至付出了昂貴的代價(jià)。

成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明：走全球化之路的企業(yè)首先要有清晰的戰(zhàn)略思考，要結(jié)合行業(yè)和企業(yè)自身的特點(diǎn)選擇合適的途徑。此外，還要善于運(yùn)用和調(diào)動全球資源，用寬闊的胸懷容納全球人才。反觀中國企業(yè)全球化歷程中的曲折經(jīng)歷，我們不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)沒有對自己在全球化經(jīng)營環(huán)境中的戰(zhàn)略重點(diǎn)做出清晰的思考和選擇，沒有根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)及自身能力選擇全球化的最佳路徑。另外，企業(yè)的全球化運(yùn)營能力不足，全球化的實(shí)施路徑與企業(yè)的組織能力不相匹配。

解決方案

1.要在全球化過程中少走彎路，企業(yè)要搞清楚自己的資源狀況如何，核心能力是什么，國際化人才的準(zhǔn)備程度如何，目標(biāo)市場在哪里。之后,再確定戰(zhàn)略重點(diǎn)是市場的全球化還是資源的全球化。

2.利用網(wǎng)絡(luò)科技，提升營運(yùn)和溝通效率。

3.強(qiáng)化核心競爭力。這種核心能力是基于企業(yè)所能主導(dǎo)的領(lǐng)域，所形成的在質(zhì)量、服務(wù)、時(shí)間、技術(shù)或創(chuàng)新上的獨(dú)特能力，使企業(yè)在生產(chǎn)—分配的價(jià)值鏈中具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，而非產(chǎn)品或功能。

典型案例—華為

華為采用的是全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營戰(zhàn)略。為了更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)，華為在海外設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)。華為還在美國、印度、瑞典、俄羅斯等地設(shè)立了12個(gè)研發(fā)中心，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。