獅王啤酒在中國(guó)的贏利策略是怎樣

　　「獅王啤酒館」(Loewenbraeu)是參與慕尼黑啤酒節(jié)的重量級(jí)啤酒館，它的歷史可追溯到十四世紀(jì)末的1383年。那時(shí)還是中世紀(jì)的修道院時(shí)期，許多紀(jì)錄都沒(méi)有保留下來(lái)。

　　獅王啤酒廠的近代史要從十九世紀(jì)初的1818年說(shuō)起，一個(gè)叫Georg Brey的釀酒師買(mǎi)下修道院的產(chǎn)權(quán)，開(kāi)始將啤酒商業(yè)化，成為慕尼黑最大的啤酒廠。1826年由于產(chǎn)量擴(kuò)增，Georg在寧芬堡街(Nymphenburger Strasse)購(gòu)置新廠房，來(lái)年開(kāi)始生產(chǎn)。1848年獲得生產(chǎn)「獅王烈啤酒」(Loewenbraeu Bock Beer)的許可，其它啤酒廠紛紛跟進(jìn)。1851年Georg的兒子路易(Ludwig)將啤酒工廠全部遷到寧芬堡街的新廠。1863到1864年獅王再度成為慕尼黑最大的啤酒廠。

　　獅王啤酒，大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，慘遭失敗;新加坡APP公司無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙卻成功引領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)。同樣擁有成熟品牌的兩大企業(yè)，勇進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，卻有著不一樣的結(jié)局，是規(guī)模不夠?是銷(xiāo)售力量不夠?還是戰(zhàn)略的錯(cuò)誤?

　　當(dāng)我們對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理設(shè)計(jì)時(shí)，很多專(zhuān)家為說(shuō)明問(wèn)題把企業(yè)分割成戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等等;而且，我們還培養(yǎng)了大量不會(huì)獨(dú)立思考的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人，他們更是將企業(yè)的運(yùn)行分割開(kāi)來(lái)，這就使得我們的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，應(yīng)變力差，往往左手不知右手在做什么!作為高固定成本行業(yè)的獅王啤酒，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，設(shè)計(jì)贏利策略時(shí)，就更應(yīng)該對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行統(tǒng)一的思索和設(shè)計(jì)。

　　然而，獅王啤酒在中國(guó)的企業(yè)策略是怎樣設(shè)計(jì)的呢?

　　我們?cè)賮?lái)看看新加坡APP公司的無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)的成功。APP是如何從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)著眼，將企業(yè)的戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)一起來(lái)，設(shè)計(jì)贏利策略的。

　　上世紀(jì)90年代初，無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙對(duì)于中國(guó)還比較陌生，使用的普遍性很低，大部分辦公開(kāi)票都在使用墊入式復(fù)寫(xiě)紙。當(dāng)時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)有38家造紙廠在生產(chǎn)無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙，共生產(chǎn)35萬(wàn)噸，但整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)需求量只有30萬(wàn)噸。這些廠家經(jīng)營(yíng)狀況很不好，因?yàn)樗麄冎饕捎迷偕垶樵?，以致生產(chǎn)出來(lái)的無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙質(zhì)量差，出品率低，而且價(jià)格又高。面對(duì)這些情況，APP公司在中國(guó)采用的策略是：首先，在中國(guó)大陸提前做市場(chǎng)銷(xiāo)售，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn);從印尼進(jìn)口無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙銷(xiāo)售;從臺(tái)灣、香港聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人，在中國(guó)大陸建立十幾家銷(xiāo)售公司進(jìn)行銷(xiāo)售。在這樣的策略下，實(shí)際經(jīng)營(yíng)的狀況是：因?yàn)檫M(jìn)口成品，成本高，自然銷(xiāo)售不暢;剛開(kāi)始建網(wǎng)絡(luò)、培養(yǎng)隊(duì)伍;從境外聘請(qǐng)人才成本自然居高不下，每年虧損達(dá)1000萬(wàn)多。這樣的狀況堅(jiān)持了四年后，APP公司決定在中國(guó)國(guó)內(nèi)建廠。在蘇州工業(yè)園區(qū)征地2.7平方公里，投資近10億美元，成立了兩家工廠，其中一家的規(guī)模，年生產(chǎn)無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙就達(dá)40萬(wàn)噸。為保證產(chǎn)品的成本和品質(zhì)，APP公司特地建了發(fā)電廠，98年竣工，調(diào)試成功，僅三個(gè)月就使該公司的廠能滿負(fù)載，第二年就迅速實(shí)現(xiàn)了贏利。從這個(gè)案例，我們看到APP成功的關(guān)鍵就在于，運(yùn)用充分的財(cái)務(wù)理念思維，將戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)一思索，來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展路徑。

　　整體產(chǎn)業(yè)鏈整合導(dǎo)致勢(shì)能增加

　　APP從植樹(shù)開(kāi)始管理，保證原生木漿，到成品低生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)鏈連成一體，從而，直接帶來(lái)成本優(yōu)勢(shì)，及多點(diǎn)贏利，即保證競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也保證了高固定成本的轉(zhuǎn)化。愈是大成本投入，愈是強(qiáng)化勢(shì)能力量，因?yàn)榇蟮牟蝗缧〉撵`活。因此，大就必須要有足夠的力量，形成大的態(tài)勢(shì)，做大差異化成本，這就如同下圍棋要做“局”，布“大局”。同時(shí)，高額的固定成本投入后，退出障礙就變得很高，因此，要力保必勝!產(chǎn)品成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)就要非常明顯，并且要做出足夠的差異。

　　聚集勢(shì)能要堅(jiān)決，制造效能發(fā)揮要迅速

　　產(chǎn)能達(dá)到滿負(fù)載就可以獲取相當(dāng)?shù)闹圃炖麧?rùn)，但產(chǎn)能上去還需要銷(xiāo)售量也上去的，而銷(xiāo)售量的推進(jìn)，價(jià)格則是有力的武器。當(dāng)市場(chǎng)還仍然能夠接受高價(jià)格時(shí)，管理者能否放棄眼前的高毛利，實(shí)現(xiàn)占領(lǐng)市場(chǎng)，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)市場(chǎng)利益呢?上海大眾的“桑塔納”，在還能夠賺取高利潤(rùn)之時(shí)，并沒(méi)有堅(jiān)決將價(jià)格降下來(lái)擴(kuò)充產(chǎn)能，豐富產(chǎn)品組合，而是仍然抱住眼前利益不放手;假如當(dāng)初上海大眾放棄眼前利益，將已成熟的“桑塔納”價(jià)格降至7-8萬(wàn)元/輛，則中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)上的格局則會(huì)有另一番局面。對(duì)于今天中國(guó)如此眾多的汽車(chē)品牌，這都是不正常的現(xiàn)象，都是由涉足者過(guò)多貪戀市場(chǎng)利潤(rùn)造成的。APP當(dāng)投產(chǎn)完成之后，立刻宣布以低于市場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品40%的價(jià)格供應(yīng)，如此高差價(jià)使整個(gè)市場(chǎng)重新洗牌，帶來(lái)了整個(gè)行業(yè)的震動(dòng)。再加上APP培養(yǎng)了4年多的市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)路，使得產(chǎn)品迅速覆蓋，客戶紛紛改變，轉(zhuǎn)購(gòu)APP產(chǎn)品，APP很快壟斷了中國(guó)無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙的供應(yīng)。

　　APP無(wú)碳復(fù)寫(xiě)紙的成功是有機(jī)地將行業(yè)屬性與企業(yè)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)相結(jié)合，并圍繞贏利模式設(shè)計(jì)的成功，高固定成本行業(yè)必須從勢(shì)能上建立戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)，這樣才能有效地將規(guī)模優(yōu)勢(shì)徹底發(fā)揮出來(lái)，從而有效地避免了高固定成本帶來(lái)的高風(fēng)險(xiǎn)。

　　先養(yǎng)后收，先賠后賺，賠少賺大

　　提前4年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，培養(yǎng)客戶，建立渠道，宣傳品牌。市場(chǎng)的培養(yǎng)是需要時(shí)間和成本的，既然這個(gè)時(shí)間和成本是必須的，那么就要判斷賠多少，銷(xiāo)售費(fèi)用花費(fèi)多少，這是需要企業(yè)做多少事來(lái)決定的。這是有“數(shù)”的錢(qián)，也就是足可以預(yù)算和控制的錢(qián)。然而，如果一上來(lái)就建廠，高額的折舊費(fèi)就是一個(gè)宏大的數(shù)額，而維持公司的成本，等等，就形成了一個(gè)無(wú)法控制的大錢(qián)，一個(gè)無(wú)“數(shù)”的錢(qián)，算不出來(lái)的錢(qián)，是虧損的無(wú)底洞。因此這是一個(gè)戰(zhàn)略性的決策，先賠是為了以后的大賺。

　　價(jià)格背后是成本，成本背后是規(guī)模

　　當(dāng)初中國(guó)市場(chǎng)的狀況，不是沒(méi)有需求，而是產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格偏高，因此必須要用足夠的規(guī)模來(lái)取勝。這個(gè)時(shí)候，我們往往會(huì)在一個(gè)問(wèn)題上徘徊，是賺市場(chǎng)利潤(rùn)?還是賺制造利潤(rùn)?市場(chǎng)利潤(rùn)往往是靠市場(chǎng)上的稀缺性產(chǎn)生的;制造利潤(rùn)往往是靠企業(yè)怎么做決定的。

　　對(duì)于高固定成本行業(yè)，更需要考慮制造利潤(rùn)。APP公司在這點(diǎn)上做的很堅(jiān)決——將規(guī)模集約化和成本最低化做的很堅(jiān)決。單一公司，一臺(tái)主設(shè)備，就將產(chǎn)能做到高出全行業(yè)總和，要有規(guī)模就要徹底;集約化程度愈高，將高固定成本轉(zhuǎn)化成效能就愈高。這樣就墊高了競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，使一般的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這樣高密集、高投資的狀態(tài)下，不能進(jìn)入。