寶潔的多品牌戰(zhàn)略

　　不知道你對寶潔的多品牌戰(zhàn)略是否有所了解呢?那你知道有關寶潔的多品牌戰(zhàn)略的一些知識嗎?下面學習啦,小編為你整理了一些寶潔的多品牌戰(zhàn)略相關內容，我們一起來了解一下吧。

　　寶潔的多品牌戰(zhàn)略

　　品牌是一個名稱、名詞、符號或設計，或者是它們的組合，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產品或勞務，并使之同競爭對手的產品和勞務區(qū)別開來。

　　品牌戰(zhàn)略，顧名思義，是企業(yè)以品牌的營造、使用和維護為核心，在分析研究自身條件和外部環(huán)境的基礎上所制定的企業(yè)總體行動計劃。品牌作為一種經濟形態(tài)要受制于一定的社會經濟條件。 多品牌戰(zhàn)略是指一個企業(yè)發(fā)展到一定程度后，利用自己創(chuàng)建起來的一個知名品牌延伸到開發(fā)發(fā)展出多個知名品牌的戰(zhàn)略計劃，并且多個品牌相互獨立，而又存在一定的關聯(lián)，而不是毫不相干，相互脫離的。多品牌戰(zhàn)略特點：一是不同的品牌針對不同的目標市場。二是品牌的經營具有相對的獨立性。

　　多品牌策略的優(yōu)勢主要有：1、 多品牌具有較強的靈活性;2、 多品牌能充分適應市場的差異性;3、 多品牌有利于提高產品的市場占有率;4、多品牌能增強企業(yè)的抗風險能;5、促使企業(yè)內部品牌間適度競爭提高士氣和工作效率。

　　多品牌策略的劣勢主要有：1、企業(yè)資源過分分散，不能集中投放在較成功的產品;2、品牌之間易有沖突，重復性定位造成內部互相競爭;3、多品牌易造成品牌混淆;4。大量的研發(fā)投入造成成本上升，風險較大;5、需要較多的品牌投入，每個產品品牌需要分別投入傳播費用;6、品牌較多會加大企業(yè)品牌管理的難度等。

　　寶潔公司的多品牌分析

　　(一)寶潔的多品牌策略模式

　　1、母子品牌組合

　　寶潔的多品牌策略主要采用的是母子品牌組合模式，寶潔公司的母品牌“寶潔”(P&G)為其全部產品向廣大消費者提供信譽、質量的保證，增強了子品牌及其產品的競爭力;公司的子品牌(如海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣等)則為母品牌向消費者提供特殊的價值和體驗，豐富并提升母品牌的形象，從而使寶潔公司名揚天下。

　　2、線型多品牌策略

　　線形多品牌策略，即公司在實行多品牌策略的時候，在公司的組織結構和策略實施方面采用線形的模式，將其產品分為幾個大類，然后在各大類下再分若干品牌，公司的策略模式規(guī)劃、組織結構等各個方面都按照這個線形條理進行規(guī)劃，更為重要的是強調了各個子品牌之間的關聯(lián)性。寶潔的產品和品牌，從香皂、牙膏、化妝紙，到海飛絲、飄柔，橫跨洗滌用品等多個行業(yè)，采用強強并購等方法使得自己的品牌不斷被消費者接受，其采用的就是這種“線型多品牌策略”。

　　3、“ 品牌經理”制度

　　寶潔公司的多品牌策略是成功的，這極大部分歸功于品牌經理，而寶潔公司給每一個品牌配備一名品牌經理，負責這一品牌的全部市場活動，使寶潔的每個產品都獨具個性。然而，很多人并不清楚，品牌經理并不具有很大權力，他們沒有指揮其他部門的權力。他們要獲得成功，必須依賴其他同仁的合作。這與寶潔的品牌管理原則密切相關。寶潔公司的品牌管理制度的四個原則是：

　　(1)消費者至上的原則;

　　(2)與消費者建立長期友好的合作關系;

　　(3)推出最優(yōu)秀的產品;

　　(4)創(chuàng)造成功的品牌。 在這四條原則下寶潔員工通過努力，使寶潔成為在消費者之間保持著長期友好關系的成功品牌，當然也與他們建立以顧客為本的品牌資產有莫大關系。

　　(二)寶潔公司多品牌營銷的分析

　　產品決策是市場營銷的首要策略，對于寶潔這樣一個以多品牌戰(zhàn)略來進攻市場的領頭企業(yè)來說也是一樣。只有產品得到消費者的認可，才算是占領了市場，只有占領了市場，企業(yè)才可以生產更多的商品，只有不斷地生產商品，企業(yè)才可以贏得利潤。一個企業(yè)不僅要有戰(zhàn)略決策，而且也要有優(yōu)質的產品和產品結構，這樣在面對好的市場機會的時候，企業(yè)才可能抓住機會，帶來效益。因此產品決策是決定寶潔公司多品牌戰(zhàn)略決策能否實現(xiàn)的首要保證。

　　寶潔公司深知多樣的產品組合可以給企業(yè)帶來的好處。寶潔公司的領導認為，拓寬或增加產品線會使企業(yè)向更加廣闊的市場范圍進軍;延長或加深產品線可以使企業(yè)制造出更多的符合不同需要的消費者的產品;增強產品線之間的相似度，可以提高企業(yè)產品的凝聚力，使企業(yè)做大做精做專?？傊?，一定要對自己企業(yè)的產品組合有一個非常清楚的了解，處理好產品組合各個產品之間的關系。

　　差異化的品牌定位

　　寶潔公司對其每一個品牌的產品都有很清晰地品牌定位，即使是同一個品種商品的不同品牌，每個品牌之間也具有很大的差異性。這些品牌在功能、個性、包裝、表達出來的個性以及給顧客帶來的使用感受都是不盡相同的。這樣就提高了企業(yè)產品的差異化，使消費者有了更加大范圍的選擇，能滿足各種各樣消費者的需求。在做出品牌定位之前，寶潔都會有自己的品牌經理深入群眾去做大量的調研，從調研過程中發(fā)現(xiàn)消費者的需求點，根據消費者對不同需求的喜好程度，從而找到新的可發(fā)掘的潛在點，進而從這些潛在點里面找出最最吸引消費者可能的賣點，做出這種產品，然后通過一套特定的營銷組合把這個品牌的商品展示給顧客。品牌定位是企業(yè)做多品牌很關鍵的一個步驟，因為多品牌不像單一品牌，企業(yè)在做了這個品牌以后還可以根據消費者需求的變化而改變這個品牌的定位，只要企業(yè)想做好多品牌就一定要在品牌上市之前就做好充分的準備工作。

　　(三)寶潔公司多品牌傳播的分析

　　寶潔公司的品牌傳播，是非常講究策略的。寶潔的品牌形象傳播是一種“整合行銷傳播”，這種傳播方式意思是寶潔會盡量想出任何和消費者接觸的方式，想盡所有辦法讓消費者知道寶潔的產品，了解寶潔產品在日化產品中的地位。并且采取所有可以利用的現(xiàn)代化傳播工具去告知消費者。 寶潔的廣告是十分成功的，廣告充分突出了每個品牌的特點、作用，以寶潔在中國推出的洗發(fā)精為例：“海飛絲”洗發(fā)水，海藍色的包裝，首先讓人聯(lián)想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果;“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念。“飄柔”，從品牌名上就讓人明白了該產品使頭發(fā)柔順的特性，

　　草綠色的包裝給人以青春美的感受;“含絲質潤發(fā)素，洗發(fā)護發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發(fā)的畫面，更深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象。“潘婷”，用了杏黃色的包裝，給人以營養(yǎng)豐富的視覺效果，并用生動的廣告打動了眾多消費者的心靈。這些廣告讓消費者了解了每種產品的效用，以生動的廣告詞吸引消費者的眼球并讓消費者產生購買欲望。

　　寶潔多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢與潛在風險

　　寶潔多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢：資源及經驗共享寶潔多品牌策略成功的一個重要秘訣，就是不同品牌間要形成營銷資源或經驗的共享。寶潔將一個品牌的核心競爭力嫁接到其他品牌，從而產生了巨大的營銷效力。

　　1、 市場細分，賣點制勝

　　如果從市場細分上講，寶潔公司的多品牌策略是尋找差異，而以營銷組合的另一個角度講，它就是找準了賣點。它能夠在別人認為沒有縫隙的市場上尋找到投資契機，從營銷組合中找準“賣點”，生產出個性鮮明又適合市場的產品;而在營銷方面，寶潔總是能夠找到合適的營銷組合，成功地將這種差異推銷給消費者，取得他們的認同，贏得大額的銷售量。

　　2、 滿足不同需求

　　寶潔的多品牌策略使每一個個性鮮明的產品都能滿足不同消費群體的需要，從而使各個品牌都在消費者心目中留下深刻的印象，從而獲得自己應有的市場份額。另外，消費者購買是尋求變化的，每次購買都可能會轉換品牌。因此，多品牌可以迎合消費者的不同偏好。

　　3、 母子品牌的齊頭并進，恰恰使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

　　事實上，“P&G寶潔”沒有成為任何一種產品的商標，而根據市場細分，洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以子品牌為中心運作。表面上各自為戰(zhàn)，而實際上是在母品牌的帶動下，各個子品牌并肩作戰(zhàn)、齊頭并進。用母品牌已有的形象來樹立品牌形象，同時也利用子品牌的細分化來加強母品牌的專業(yè)化形象，從而使品牌形象在人們心目中不斷地得到統(tǒng)一和強化。

　　寶潔多品牌戰(zhàn)略存在的風險：

　　1、 品牌模式面對新時期市場環(huán)境和策略取向的缺失。

　　寶潔的多品牌策略是以強化品牌區(qū)隔來實現(xiàn)的，一直是中國企業(yè)學習的標桿。但后來的品牌格局演變證明了寶潔的品牌管理模式有缺陷。傳統(tǒng)的單品牌進行品類、功能細分，同樣可以滿足不同顧客群的獨特需求，而且發(fā)揮出強大的資源平臺集約效應，順暢地進行品牌延伸和市場擴張;而多品牌在傳播成本上的巨額開銷和品牌資源不易形成合力對品牌資源造成的浪費，使寶潔開始削減品牌數(shù)量，并限制新品牌向中國市場的引入。寶潔曾寄與厚望的美發(fā)品牌“潤妍”還未度過成長期就夭折了，寶潔中國惟一自創(chuàng)品牌徹底退市。為了這個被命名為“潤妍”的品牌, 寶潔投入了長達3 年的時間。而寶潔在進入中國市場前，不過做了2 年的市場調研。雖然, 寶潔方面拒絕透露對潤妍品牌在資金上的投入, 但是其在人力和時間上的投入，依然保持了寶潔一貫作風。然而因銷量不濟等問題，2002 年4 月, 潤妍全面停產, 退出市場。此次新品牌的研發(fā)和推出所造成的人力物力和財力的損失都是十分巨大的。

　　2、 市場份額流失，品牌老化 寶潔在中國市場經過1988～1997年的高速成長之后，令人稱道的品牌傳播策略已經逐漸失去優(yōu)勢，以至于在外資新貴和本土品牌的合圍下，顯現(xiàn)市場份額流失、品牌老化的跡象。寶潔近年來并沒有在品牌傳播上進行高水準創(chuàng)新，于是其品牌傳播優(yōu)勢幾乎只剩下頻度和口號“寶潔公司，優(yōu)質出品”。如果品牌廣告因為過多的常規(guī)認知元素而遭遇同質化，則需要放棄部分常規(guī)認知元素而進行創(chuàng)新，從而達到區(qū)別的目的。

　　3、 一旦母品牌與子品牌之間的關系處理不當，容易引發(fā)子品牌大面積鋪開，各自為營，子品牌之間甚至子品牌和母品牌之間開始爭奪地盤，企業(yè)自身的母品牌反而被削弱了。

　　寶潔公司簡介

　　始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。1999-2000財政年度，公司全年銷售額為399.5億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務業(yè)企業(yè)中，排名第75位，全美排名第23位并被評為業(yè)內最受尊敬的公司。寶潔公司全球雇員超過11萬，在全球70多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷140多個國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。麥睿博(ROBERT A. (BOB) McDONALD) 為現(xiàn)任總裁兼CEO。

　　1837年并不是創(chuàng)業(yè)的黃金時間。雖然辛辛那提是一個繁華的商業(yè)中心，但是當時的美國正遭受金融危機的沖擊。全國有成百上千的銀行倒閉，經濟危機籠罩著這個國家。 然而，PROCTER和GAMBLE這兩位創(chuàng)始人依然決定開創(chuàng)自己的事業(yè)。他們更關注于如何與城內的另外14家肥皂和蠟燭制造商一比高低，而不是那場席卷全國的金融風暴。他們的鎮(zhèn)定充分顯示出他們對商業(yè)所具有的長遠規(guī)劃策略：一種后來成為寶潔公司標志的經營策略。