公司企業(yè)規(guī)劃方案

　　不知道你對公司企業(yè)規(guī)劃方案是否有所了解呢?那你知道有關(guān)公司企業(yè)規(guī)劃方案的一些知識嗎?下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享公司企業(yè)規(guī)劃方案，謝謝閱覽。

　　公司企業(yè)規(guī)劃方案篇一

　　企業(yè)分析

　　1 波斯頓矩陣分析 13-F公司的明星產(chǎn)品很少，瘦狗和問題產(chǎn)品較多，而金牛產(chǎn)品的市場總量有限，綜合看來華為現(xiàn)金流有趨近的趨勢。

　　2 SWOT分析

　　S(a.技術(shù)自主程度高，國內(nèi)屬于較先進水平 b.產(chǎn)品市場占有率高 c.銷售網(wǎng)絡(luò)完善，銷售人員素質(zhì)高 d.海外客戶關(guān)系初步建立)

　　W(a 盈利產(chǎn)品線較為單一，且競爭優(yōu)勢不突出 b技術(shù)商業(yè)化速度慢，程度低 c 核心技術(shù)掌控不足 d 技術(shù)發(fā)展方向不明朗 e日常運營費用高 f人員流動速)

　　O(a經(jīng)濟總量穩(wěn)定增長，居民生活水平提高b 對信息產(chǎn)品消費觀念日趨成熟 c國家對自主知識產(chǎn)權(quán)重視度提高 d國家有關(guān)優(yōu)惠政策 f加入WTO產(chǎn)品在國際市場競爭力增強)

　　T (a IT行業(yè)國際化范圍內(nèi)衰退 b 加入WTO以后進口產(chǎn)品競爭力增強 c 用戶討價還價能力增強 d技術(shù)進步太快，商業(yè)化程度普遍不高 f對人才爭奪激烈 )

　　公司戰(zhàn)略規(guī)劃

　　綜合分析：對未來環(huán)境的預(yù)測—— 整體環(huán)境趨緊的可能性偏大 決策者對風(fēng)險的容忍—— 任正非做事風(fēng)格比較謹(jǐn)慎，在正確預(yù)測了IT行業(yè)的冬天即將來臨，所以戰(zhàn)略選擇趨向于穩(wěn)健。

　　具體來說我公司從以下幾方面入手

　　SO戰(zhàn)略 擴大規(guī)模搶占國際國內(nèi)市場

　　WO戰(zhàn)略 對產(chǎn)品線進行調(diào)整，有計劃地放棄部分市場，以期在其他方面得到優(yōu)勢

　　ST戰(zhàn)略 趁行業(yè)調(diào)整期進行行業(yè)內(nèi)部調(diào)整，擴大企業(yè)優(yōu)勢

　　WT戰(zhàn)略 放棄部分產(chǎn)品，進行內(nèi)部調(diào)整，裁撤部分機構(gòu)和人員，收縮企業(yè)規(guī)模。

　　13-F未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃

　　1立足電信行業(yè)，在相關(guān)行業(yè)實行橫向多元化發(fā)展

　　2通過兼并與收購的手段，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，利用收購?fù)黄瀑Q(mào)易壁壘，突破新的市場。

　　3持續(xù)內(nèi)部組織變革，流程重整，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之更有效，更有針對性

　　4加強在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入，資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜

　　5盡早確立接班掌門人，穩(wěn)定軍心。

　　公司企業(yè)規(guī)劃方案篇二

　　公司簡介

　　海爾集團創(chuàng)立于1984年，創(chuàng)業(yè)27年來，堅持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2011年營業(yè)額1509億元的全球化集團公司。海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》(Newsweek)網(wǎng)站評為全球十大創(chuàng)新公司。

　　海爾致力于成為全球白電行業(yè)領(lǐng)先者和規(guī)則制定者。成為引領(lǐng)者即成為行業(yè)主導(dǎo)及用戶心智的首選，海爾的某些產(chǎn)品已經(jīng)做到了引領(lǐng)，歐美一些國際著名品牌也在模仿海爾。海爾希望創(chuàng)新出更多引領(lǐng)潮流的產(chǎn)品，創(chuàng)新的制高點即是掌握專利和標(biāo)準(zhǔn)的話語權(quán)。

　　目前，海爾累計申請專利1萬多項，居中國家電企業(yè)榜首，并率先實現(xiàn)國際標(biāo)準(zhǔn)的零突破。海爾累計參與了77項國際標(biāo)準(zhǔn)的起草，其中27項標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實施。海爾通過標(biāo)準(zhǔn)輸出，帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈的出口。 旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。

　　1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標(biāo);2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2009年，海爾冰箱入選世界紀(jì)錄協(xié)會世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

　　戰(zhàn)略簡介

　　名牌戰(zhàn)略階段(1984年—1991年)

　　特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。

　　多元化戰(zhàn)略階段(1992年—1998年)

　　特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展( 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產(chǎn)品)，從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。 國際化戰(zhàn)略階段(1998年—2005年) 特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。

　　全球化品牌戰(zhàn)略階段(2005年— )

　　特征：海爾在當(dāng)?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。

　　人員概況

　　由資產(chǎn)表可以看出我公司在職人員有30個，分別在國內(nèi)，歐美，東南亞有兩個代理商。其中銷售人員占50%，比重相當(dāng)大，在下面的12期中應(yīng)逐步招收銷售人員;技術(shù)人員同樣占50%，但是技術(shù)人員擔(dān)任更多的工作如生產(chǎn)，研發(fā)，升級等，因此在后面的12期工作中應(yīng)大量招收。同時銷售人員在國內(nèi)，歐美，東南亞分布較為平均，為了適應(yīng)公司的發(fā)展計劃，在銷售人員上現(xiàn)在國內(nèi)多招收，再向國際發(fā)展。

　　資金概況

　　現(xiàn)今公司總資產(chǎn)有3000萬元，其中廠房價值1000萬，現(xiàn)金1500萬，倉庫5個， X機器2臺，可供周轉(zhuǎn)的資金有1500萬，如果在1500萬周轉(zhuǎn)不過來或者市場發(fā)展良好情況下可以考慮通過短期貸款借入資金投入生產(chǎn)獲取利潤。但盡量控制在資產(chǎn)的40%以下，即1200萬以內(nèi)，隨著資產(chǎn)的變化，這一數(shù)值也會隨之浮動。

　　競爭對手概況

　　本組總共有9個小組，即我們有8個競爭對手，根據(jù)前幾次的試探性實驗的碰撞，獲得了以下情報(姑且認(rèn)為在后面的12期中8家競爭對手會使用同樣的策略)：

　　主要競爭對手：B組，F(xiàn)組，I組 B組產(chǎn)品研發(fā)做得比較好，但在獲得的情報中可以看出對廣告作用并不看重，而且過早放棄了a的市場，對貸款比較慎重。 F組同樣研發(fā)做得較好，問題是似乎不重視代理商，銷售人員和機器數(shù)，并沒有嘗試債款，導(dǎo)致生產(chǎn)規(guī)模處在小打小鬧的水平，導(dǎo)致生產(chǎn)的產(chǎn)品過少。 I組研發(fā)這一塊也做得相當(dāng)好，但是他們的a產(chǎn)品賣得價格較高(a市場本身在三個市場需求都不高，可能是想用價格來彌補)，且和上述兩公司一樣，貸款較少。

　　潛在競爭對手1：D組，A組，H組D,A,H組相對產(chǎn)品研發(fā)稍稍落后，但銷售價格普遍偏低，采取薄利多銷方式獲取利潤。

　　潛在競爭對手2：C組，G組 C,G組研發(fā)銷售做的都不怎么樣，但是作為競爭對手可能是不熟悉市場規(guī)則，在后面的12期中始終要注意這兩組的表現(xiàn) 以上是僅僅針對實驗的4期作出的分析，在后面正式的操作中需不斷注意他們的動向以確定本公司的決策。

　　公司發(fā)展目標(biāo)

　　企業(yè)發(fā)展總目標(biāo) 在未來的12期里，建成一座具有規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化與品牌化的公司并將被打造成為班級最大的達到自給自足狀況，市場占有率逐年提升，實現(xiàn)股東、經(jīng)營團隊、客戶、員工等相關(guān)利益者的多贏局面，為社會創(chuàng)造更多的經(jīng)濟價值并從營業(yè)中獲取可觀的利潤。在財務(wù)表現(xiàn)，市場表現(xiàn)，營銷表現(xiàn)，研發(fā)表現(xiàn)以及公司對社會的貢獻等各方面獲得優(yōu)異的成果并成為市場中的“TOP 1” 企業(yè)階段發(fā)展目標(biāo) 在1~4期中，著力于研發(fā)升級產(chǎn)品質(zhì)量，并保持在市場的一定的占有率，適當(dāng)采取下壓價格保證利潤，在國外市場適當(dāng)投入，實現(xiàn)3000萬左右的盈利 5~9期中，著力于推銷出產(chǎn)品，稍稍加大廣告與代理商的投入，保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時逐漸提高價格獲取更多利潤，同時逐漸向國外市場擴張，實現(xiàn)4億左右的盈利 在10~12期中，嘗試在國內(nèi)外質(zhì)量高的情況下用較高的價格實現(xiàn)巨大的盈利，目標(biāo)是總資產(chǎn)達到8億左右的盈利。

　　SWOT分析

　　1、SO戰(zhàn)略

　　SO戰(zhàn)略主要在面對外部環(huán)境的機會情況下，利用企業(yè)的優(yōu)勢資源，充分將機遇與優(yōu)勢結(jié)合，達到最大化企業(yè)利益的目標(biāo)。我們E公司優(yōu)勢有研發(fā)技術(shù)，產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)效率的優(yōu)勢。市場的機會主要有市場尤其是國外對By，H的需求，E公司以質(zhì)量至上的核心產(chǎn)品競爭力較高且市場很多時候并未飽和。我們正好可以利用自己的技術(shù)，抓住產(chǎn)品需求增長的機遇擴大自己的市場占有率;其次在國外市場競爭日益增加的條件下，利用已有品牌能力，進一步獲得銷售額的增加。

　　2、ST戰(zhàn)略

　　ST戰(zhàn)略主要是利用好自身的優(yōu)勢，克服市場上所面對的威脅。我們公司所面對的威脅有競爭者的趕超，惡性價格競爭，兼顧國內(nèi)，東南亞與歐美市場的壓力。針對以上威脅E公司可以利用自己的優(yōu)勢項目進行緩解，而在其他威脅下需要在動態(tài)市場找到平衡點，在經(jīng)營時時刻找到平衡點，在Bx產(chǎn)品適當(dāng)?shù)耐度肟梢越鉀Q一些問題

　　3、WO戰(zhàn)略

　　WO戰(zhàn)略主要是怎樣克服自己的劣勢，利用市場的機會，以取得發(fā)展。在克服弱勢方面，調(diào)整海外業(yè)務(wù)模式，同時還要加大研發(fā)投入與建立。這樣才可以在新的銷售增長點來臨前做好技術(shù)，產(chǎn)品的準(zhǔn)備。尤其對于頗具潛力高級產(chǎn)品市場(Bx，By,H)，技術(shù)的先進性就更顯得尤為重要。

　　4、WT戰(zhàn)略

　　WT戰(zhàn)略主要是公司在自己比較弱勢的環(huán)節(jié)方面采用的戰(zhàn)略。對于E來說，面對人力，財力等各方面的資源不太充足(雖然大家起點一樣)的情況下，將主要資源投入優(yōu)勢業(yè)務(wù)就顯 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境得尤為重要，因此，必要時刻將戰(zhàn)略戰(zhàn)線拉回A這樣的基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)上來說是很明智的戰(zhàn)略選擇。

　　戰(zhàn)略控制

　　戰(zhàn)略控制主要目的是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，適時監(jiān)控、檢查企業(yè)為達到目標(biāo)所進行各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，并將其與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)進行比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。從控制時間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為以下三類：

　　(一)事前控制。 實施前一個月，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要進行全體動員，表態(tài)實施戰(zhàn)略的決心，各部門結(jié)合企業(yè)12期總體規(guī)劃目標(biāo)和要求，制訂各部門詳細(xì)實施計劃，該計劃要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后方能執(zhí)行，所批準(zhǔn)的內(nèi)容將成為考核各部門經(jīng)營活動的重要績效標(biāo)準(zhǔn)。

　　(二)事后控制。 將戰(zhàn)略活動的結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，即在戰(zhàn)略計劃實施之后，將實施結(jié)果與原計劃標(biāo)準(zhǔn)相比較，由企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人定期將戰(zhàn)略實施結(jié)果向CEO匯報，由CEO決定是否有必要采取糾正措施。

　　(三)隨時控制。 即過程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中產(chǎn)生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進行經(jīng)營。

　　公司企業(yè)規(guī)劃方案篇三

　　公司簡介

　　奇瑞汽車股份有限公司[1]旗下現(xiàn)有奇瑞、瑞麒、威麟和開瑞四個子品 牌，產(chǎn)品覆蓋乘用車、商用車、微型車領(lǐng)域。目前，奇瑞已有12大系列二十六款車型投放市場，并且實現(xiàn)了“研發(fā)一代、生產(chǎn)一代、儲備一代”的良性循環(huán)，保證了技術(shù)和產(chǎn)品的不斷升級換代。奇瑞以“安全、節(jié)能、環(huán)保”為產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)，先后通過ISO9001、德國萊茵公司 ISO/TS16949等國際質(zhì)量體系認(rèn)證。

　　2010年，奇瑞實現(xiàn)全球銷量682058輛，同比增長36.3%，連續(xù)10年蟬聯(lián)中國自主品牌銷量冠軍。多年來，奇瑞不斷推進國際化戰(zhàn)略，目前已跨入了“具有國際化遠(yuǎn)見的、技術(shù)先導(dǎo)的、值得信賴的中國汽車品牌”的品牌發(fā)展階段，產(chǎn)品受到全球消費者青睞，2010年出口9.2萬輛，同比增長93.2%，累計出口已超過50萬輛，連續(xù)八年成為中國最大的乘用車出口企業(yè)。 “自主創(chuàng)新”是奇瑞發(fā)展戰(zhàn)略的核心，也是奇瑞實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展的動 力之源。

　　從創(chuàng)立之初，奇瑞就堅持自主創(chuàng)新，努力成為一個技術(shù)型企業(yè)。目前，奇瑞已建成以汽車工程研究總院、中央研究院、規(guī)劃設(shè)計院、汽車試驗技術(shù)中心為依托，與奇瑞協(xié)作的關(guān)鍵零部件企業(yè)和供應(yīng)商協(xié)同，和國內(nèi)大專院校、科研所等進行產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合開發(fā)的研發(fā)體系，并擁有一支 6000余人的研發(fā)團隊，掌握了一批整車開發(fā)和關(guān)鍵零部件的核心技術(shù)。 2008年，奇瑞成為我國首批“創(chuàng)新型企業(yè)”，“節(jié)能環(huán)保汽車技術(shù)平臺建設(shè)”、 “轎車整車自主開發(fā)系統(tǒng)的關(guān)鍵技術(shù)研究及其工程應(yīng)用”二項目分別榮獲國家科技進步獎一等獎、二等獎。

　　新能源技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)方面，“十一五”期間，奇瑞共承擔(dān)了9項“節(jié)能與新能源汽車”重大項目課題，并全部通過國家科技部專家組的驗收，內(nèi)容包括混合動力汽車、純電動汽車及燃料電池汽車，新一代轎車用節(jié)能環(huán)保高效汽油機，壓縮天然氣、甲醇靈活燃料等代用燃料汽車研發(fā)。“節(jié)能與新能源汽車”重大項目課題的順利完成，提升了奇瑞在行業(yè)的影響力，加快了我國新能源汽車和節(jié)能環(huán)保汽車產(chǎn)品的自主研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化步伐，也為奇瑞進一步承擔(dān)“十二五”課題打下了堅實的基礎(chǔ)。 知識產(chǎn)權(quán)方面，截止2011年5月底，奇瑞公司累計申報各項專利5981件，獲得各項授權(quán)專利4118件，位居本土汽車企業(yè)第一位。

　　打造“國際名牌”是奇瑞的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。奇瑞從發(fā)展初期就注重開拓國際、國內(nèi)兩個市場，積極實施“走出去”戰(zhàn)略，成為我國第一個將整車、CKD散件、發(fā)動機以及整車制造技術(shù)和裝備出口至國外的轎車企業(yè)。2006年奇瑞被國家商務(wù)部、發(fā)改委聯(lián)合認(rèn)定為首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”;2011年，奇瑞獲得了中國首批汽車出口公司企業(yè)規(guī)劃方案級企業(yè)信用評價。目前，奇瑞正全面推進全球化布局，實施從“走出去”向“走進去”扎根發(fā)展的轉(zhuǎn)變，逐步通過產(chǎn)品本地化，人員本地化，合作方式本地化等來加深海外市場的深層次合作。 在自主創(chuàng)新和國際化發(fā)展過程中，奇瑞高度重視品牌建設(shè)。通過 “技術(shù)、品質(zhì)和服務(wù)” 三大平臺的不斷提升，不斷提升品牌形象和產(chǎn)品的品牌附加值。

　　公司戰(zhàn)略

　　1. 自主國際品牌戰(zhàn)略 對應(yīng)到我們實際模擬當(dāng)中就是我們要不斷的升級與研發(fā)，爭取在競爭對手之前實現(xiàn)產(chǎn)品的研發(fā)成功，提高我們的競爭力。

　　2. 綠色企業(yè)戰(zhàn)略 在實際生產(chǎn)中我們提高我們產(chǎn)品的成活率，降低次品率。

　　3. 知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略

　　4. 人才聚集和培養(yǎng)戰(zhàn)略 我們要慢慢的提高我們技術(shù)人員和銷售人員的人數(shù)，在每次的招聘當(dāng)中實現(xiàn)人數(shù)的遞增，同時減少人員的流失。

　　三、 競爭對手概況

　　本輪比賽中，我們總共把小組，從上次六輪的試對抗以及上一輪的正式對抗當(dāng)中，我們暫且估計一下戰(zhàn)況：H組現(xiàn)在的市場份額比較大，在接下來的比賽中我們要擴大我們的市場份額;B、E、F組BX產(chǎn)品研發(fā)成功，我們的進度稍加遲緩

　　四、 SWOT分析

　　1、本公司的優(yōu)勢與實力(Strength)

　　本企業(yè)屬于國產(chǎn)民族企業(yè)，在很多政策上得到政府部門的支持，另外隨著技術(shù)和研發(fā)的更新，以及一直的價格低廉，一直是普通大眾所喜歡的品牌，我們的汽車在同款車中，性價比比較高。其次，奇瑞實行大國際戰(zhàn)略，積極推行走出去的戰(zhàn)略，已建或正在建的國際工廠達到15個，深度覆蓋亞、歐、非、北美和南美五大洲。

　　2、本公司的缺點與劣勢(Weakness) 奇瑞知名度不高，品牌影響力不夠，奇瑞從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在不過十多年，遠(yuǎn)不如國外很多跨國公司，如寶馬，奔馳，和一汽大眾等。多數(shù)家庭會選擇一汽大眾這樣知名的品牌，這樣從心理上感到踏實，安心。因此，奇瑞在消費者心理使用度和可信賴度不夠深。

　　3、本公司的機遇(Opportunity) 國家的政策條件，國家新政策支持和鼓勵國內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)自主開發(fā)產(chǎn)品，鼓勵發(fā)展節(jié)能環(huán)保型小排量汽車，凡科研設(shè)施符合國家促進企業(yè)技術(shù)進步有關(guān)稅收規(guī)定的，可以在稅前列支。中國已經(jīng)成為世界第四大經(jīng)濟體，其政治和經(jīng)濟地位為中國品牌走向世界帶來機遇。

　　4、本公司的可能威脅與不利環(huán)境因素(Threat) 可能會遇到國際上的貿(mào)易保護，第三世界國家經(jīng)濟不發(fā)達，市場容量有限，第二世界國家有本國的汽車工業(yè)，對進口汽車多有抵制;受次貸危機的影響，國際需求減弱，進口價格漲幅高于出口價格漲幅，以及人民幣升值等因素，進口增長速度顯著提高，出口增長速度減緩，外貿(mào)順差有所回落。