企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例
企業(yè)發(fā)展最重要的是戰(zhàn)略，因此企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是有很多成功的案例的。下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例，謝謝閱覽。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例篇一
眾所周知, adidas發(fā)家于德國,這是一個(gè)歐洲的貴族品牌,因此在初期,阿迪達(dá)斯的市場主要集中于歐洲大陸,旗下的品牌也僅限于運(yùn)動傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進(jìn)駐北美市場，進(jìn)而推出了運(yùn)動表現(xiàn)系列，專門為運(yùn)動員及運(yùn)動會提供專業(yè)的運(yùn)動器械和裝備。隨著運(yùn)動市場的做大做強(qiáng)，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時(shí)尚舞臺，與一些著名的時(shí)尚服裝設(shè)計(jì)師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時(shí)裝。阿迪達(dá)斯現(xiàn)在將主要的人力和財(cái)力集中在運(yùn)動表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運(yùn)動風(fēng)格的服飾和配飾。助運(yùn)動員達(dá)到最佳的成績，一個(gè)又一個(gè)嶄新的科技在他的推動下誕生，700多項(xiàng)產(chǎn)品專利權(quán)成為他不懈追求的果實(shí)，其中包括第一雙帶釘?shù)奶飶叫⒌谝浑p鑄模橡膠釘?shù)淖闱蛐?、可更換鞋釘?shù)奶飶叫?、擰入式鞋釘?shù)淖闱蛐⒂惺芬詠碜钶p的田徑鞋、第一雙慢跑鞋„„創(chuàng)始人達(dá)斯勒的精神鼓舞著阿迪達(dá)斯的每一個(gè)后繼者不斷探索、為突破運(yùn)動的極限創(chuàng)造出革新產(chǎn)品。adidas的三條紋，原本是運(yùn)動鞋結(jié)構(gòu)上有實(shí)質(zhì)作用的承力部分，如今，它已成為舉世公認(rèn)的運(yùn)動傳奇! 外部環(huán)境分析
(一)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。
對比這5種力量的作用，來分析一下全球運(yùn)動用品企業(yè)的競爭狀態(tài)。 首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。全球運(yùn)動用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。三，運(yùn)動鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格，同時(shí)對時(shí)尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧櫟臏p少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。
第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動鞋類的完全替代產(chǎn)品。
第五，美國運(yùn)動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。
通過分析我們可以看到，一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購買者議價(jià)能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個(gè)競爭環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。
(二)EFE 模型在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：
1.消費(fèi)者可支配收入 10% 2.技術(shù)發(fā)展 20% 3.消費(fèi)者價(jià)值觀 15% 4.成本結(jié)構(gòu) 15% 5.產(chǎn)品差異性 10% 6競爭實(shí)力水平 10% 7.資本市場(股票) 5% 8.環(huán)保意識 5% 9.人口與教育水平 5% 10.政治環(huán)境 5%根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達(dá)斯占有絕對的市場機(jī)會，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價(jià)格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達(dá)斯的主要或者是說關(guān)鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是NIKE，只有通過產(chǎn)品的差異化和營銷策略使消費(fèi)者建立起品牌忠誠度，并且從心底認(rèn)同阿迪達(dá)斯的價(jià)值觀。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例篇二
英國羅弗汽車公司與日本本田汽車公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
羅弗公司最初是英國政府擁有的一家汽車廠，因多年虧損，英國政府不愿意再向其提供資助。此時(shí)世界汽車市場經(jīng)過幾年的增長之后達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)，如果要想增加市場份額，就要有能力生產(chǎn)新車型。羅弗公司曾寄望于Metr0車型，但由于質(zhì)量不穩(wěn)定沒有達(dá)到目標(biāo)銷售量。此后羅弗公司想在它的生產(chǎn)線中增加新品種以填補(bǔ)中低檔細(xì)分市場中的空白，但由于缺少必要的資金和時(shí)間，也無法實(shí)施這一計(jì)劃。世界汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期以后，被全球汽車生產(chǎn)巨頭所控制。大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性、銷售網(wǎng)的強(qiáng)大銷售能力，再加上對新型車的準(zhǔn)確判斷，都成了通向成功之路的條件。但羅弗公司恰恰缺少這些成功的因素，被美國政府視為英國工業(yè)的一只"瘸腿鴨"。
本田是一家成功的企業(yè)，但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中，它仍被視為摩托車制造商。盡管本田在20世紀(jì)80年代中期的營業(yè)額增長了2倍，但仍未成為汽車世界中的巨人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的1.2%，羅弗公司為3.1%，而大眾汽車占到了15%，歐洲福特占了14%。雖然本田已在美國站穩(wěn)了腳跟，但在歐洲一直沒有什么發(fā)展。它們知道歐洲人對汽車的興趣和偏好與美國人不同，但是不知道自己對差別的判斷是否正確，同時(shí)也沒有足夠的時(shí)間來開發(fā)自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長所說，當(dāng)時(shí)對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產(chǎn)能力也嚴(yán)重過剩，無法在歐洲建廠。本田公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上具有務(wù)實(shí)的態(tài)度，有足夠的財(cái)力與羅弗公司合作。
羅弗公司認(rèn)為未來的發(fā)展需要一個(gè)長期合作的伙伴。因?yàn)楸咎锏囊?guī)模與羅弗公司相當(dāng)，羅弗的產(chǎn)品質(zhì)量是最大的問題，而本田恰好在產(chǎn)品質(zhì)量上具有很高的聲譽(yù)，本田還以先進(jìn)的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。
本田公司與羅弗公司的第一個(gè)許可證交易已于1979年12月簽署，本田公司允許羅弗公司在伯明翰的長橋工廠中生產(chǎn)它的KD系列中的Triumph Aeelaim轎車，此車以本田的Accord車為基礎(chǔ)，填補(bǔ)了羅弗產(chǎn)品系列中的空白。長橋工廠大約生產(chǎn)了13萬輛Acclaim轎車，盡管該車是本田產(chǎn)品的翻版，但卻成為英國十大暢銷汽車之一。
羅弗公司的工廠中有大量的閑置生產(chǎn)能力，本田公司能出售多少，就能生產(chǎn)多少。羅弗公司非常了解歐洲人的口味，因此有利于控制新車型的開發(fā)成本，把這個(gè)重要因素控制在兩個(gè)公司財(cái)力所允許的范圍之內(nèi)。羅弗一本田聯(lián)盟就是從非常有限的許可證交易開始的，隨著伙伴之間相互了解、相互信任的增進(jìn)，聯(lián)盟關(guān)系逐漸擴(kuò)大到多方面的合作階段，進(jìn)而發(fā)展到雙方相互交換20%的股權(quán)。這充分表明了雙方伙伴關(guān)系將會長期存在。
本田一羅弗的合作產(chǎn)品--"傳奇"牌轎車為本田公司進(jìn)入歐洲開辟了道路。羅弗公司的汽車內(nèi)部裝置設(shè)計(jì)能力和對歐洲消費(fèi)者口味的深入了解對這一產(chǎn)品的成功起到了很大的作用。與此同時(shí)，羅夫公司已經(jīng)成為本田公司歐洲戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)的組成部分。這一點(diǎn)也許就是保證羅弗一本田聯(lián)盟存在的主要條件。
針對聯(lián)盟需要作出較大幅度調(diào)整適應(yīng)的是羅弗一方，它們?yōu)榇烁冻隽撕艽蟮拇鷥r(jià)。它們花了很大努力才從日本人那里學(xué)到了管理大型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。在文化差異上，它們也付出了很大的努力和耐a來克服溝通的障礙，包括語言、文化、思考問題的方式和價(jià)值觀念等。它們知道，只有克服了這些障礙，兩家公司的員工才能形成相互的理解和信任，并最終建立起朋友關(guān)系。雙方成立了聯(lián)合設(shè)計(jì)小組共同開發(fā)設(shè)計(jì)新車型，雙方的工廠都在為對方生產(chǎn)汽車，為了滿足對方生產(chǎn)上的要求，也各自作如了必要的調(diào)整。但雙方的目標(biāo)仍是不相同的：羅弗主要想在歐洲市場上占據(jù)一定的份額，而本田的目標(biāo)仍然是全球市場，好在這兩個(gè)目標(biāo)并不沖突。
1984年羅弗200型汽車的問世標(biāo)志著雙方伙伴關(guān)系的第二個(gè)階段的開始。該車型總共生產(chǎn)了17.5萬輛，是本田公司Ballade的姐妹車型。羅弗200型汽車以日本車為基礎(chǔ)，安裝了羅弗公司生產(chǎn)的擋泥板、車輪、保險(xiǎn)桿及內(nèi)部裝置。羅弗200型汽車及Ballade都在長橋工廠生產(chǎn)，但裝的是不同的牌子，此時(shí)的合作內(nèi)容已經(jīng)不僅僅是許可證交易了。
1985年，本田公司宣布將在斯維頓建立一家工廠。英國媒介擔(dān)心二羅弗一本田聯(lián)盟套因此而衰落。事實(shí)證明并非如此，本田公司計(jì)劃開"鬻只生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，隨后生產(chǎn)羅弗車和本田車。
1986年，羅弗800車型和本田"傳奇"問世，標(biāo)志著雙方的伙伴關(guān)尚系次又上了一個(gè)臺階。這是雙方聯(lián)合開發(fā)生產(chǎn)的第一個(gè)車型，雙方在197設(shè)計(jì)上的緊密合作極大地促進(jìn)了兩家公司之問的關(guān)系。當(dāng)時(shí)羅弗公司與本田公司簽署了一項(xiàng)理解備忘錄來規(guī)范和擴(kuò)展雙方的關(guān)系，其內(nèi)容包括了一些雙方關(guān)系的準(zhǔn)則。實(shí)際上，雙方在共同工作中建立起來的相互信任遠(yuǎn)比任何法律文件更重要。
1989年，雙方推出了羅弗200/400和它的姐妹車本田Concert0，使雙方的關(guān)系又有了進(jìn)一步的發(fā)展，因?yàn)檫@是雙方共同開發(fā)、共同生產(chǎn)、共同享用零部件的產(chǎn)品。1990年，羅弗公司以日本人接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為本田套司生產(chǎn)了4萬輛Concert0。
雖然現(xiàn)在羅弗公司被寶馬公司兼并，但羅弗公司與本田公司的合作仍在進(jìn)行，這正說明了戰(zhàn)略聯(lián)盟的力量所在。
2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)
就企業(yè)自身的內(nèi)在需要來說，企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有以下幾個(gè)方面的動因： ⑴ 開拓市揚(yáng)
本田是一家成功的企業(yè)，但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中仍未成為汽車世界中的巨人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的1.2%，而且不知道自己對差別的判斷是否正確，同時(shí)也沒有足夠的時(shí)間來開發(fā)自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長所說，當(dāng)時(shí)對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產(chǎn)能力也嚴(yán)重過剩，無法在歐洲建廠。所以與羅弗公司合作會開拓本田汽車歐洲市場。 ⑵.獲取技術(shù)
隨著技術(shù)創(chuàng)新及其推廣速度的加快，企業(yè)在充分利用和改進(jìn)原核心優(yōu)勢產(chǎn)品的同時(shí)，還必須拓展新的技術(shù)領(lǐng)域，而先進(jìn)的技術(shù)是企業(yè)在國際競爭中的關(guān)鍵。在當(dāng)今科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展的情況下，沒有哪個(gè)企業(yè)能長期壟斷一切技術(shù)。并且，技術(shù)開發(fā)本身帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以避免風(fēng)險(xiǎn)，減少不必要的重復(fù)投資，而且還可以相互交流信息，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的速度。
(3)減少風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過下列方法減少一方或雙方的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：同合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品組合多元化、更快進(jìn)入市場和獲取收益、減少投資成本等。另外，如果企業(yè)進(jìn)行跨國聯(lián)盟，還可以減少政治風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)?shù)毓究赡苡凶銐虻挠绊懥κ购腺Y企業(yè)免受當(dāng)?shù)卣母深A(yù)，或者合資企業(yè)本身就是政府產(chǎn)業(yè)政策的結(jié)果。在后一種情況下，由于政府認(rèn)為合資企業(yè)有助于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展而支持它，從而使政治風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低。政府喜歡合資企業(yè)，不喜歡獨(dú)資企業(yè)的情況不僅發(fā)展中國家存在，像日本這種發(fā)達(dá)國家也存在。
?、?實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)
企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好地將同類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)結(jié)合成為一個(gè)整體，加深分工，強(qiáng)化技術(shù)進(jìn)步，使不同企業(yè)之問的資本、技術(shù)、人力、信息資源得以有效、靈活組合，最大限度地降低產(chǎn)品成本.提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 ⑸.實(shí)行人才交流
本田的規(guī)模與羅弗公司相當(dāng)，羅弗的產(chǎn)品質(zhì)量是最大的問題，而本田恰好在產(chǎn)品質(zhì)量上具有很高的聲譽(yù)，本田還以先進(jìn)的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。他們從日本人那里學(xué)到了管理大型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。
3.戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的原因
信任，是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功最關(guān)鍵的原因。一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理活力取決于合作伙伴如何看待對方，聯(lián)盟伙伴的任何一方都有義務(wù)去建立一個(gè)基本的相互理解、相互尊重的關(guān)系，這種義務(wù)所發(fā)揮的作用是任何管理?xiàng)l文或管理技巧所無法取代的。根據(jù)一些高級經(jīng)理人員的經(jīng)驗(yàn)，若想建立牢固、堅(jiān)實(shí)的合作基礎(chǔ)，就必須重視三條簡單而又重要的原則，即：第一，平等相待;第二，主管領(lǐng)導(dǎo)支持;第三，求同存異，避免對抗。
從案例中，本田公司和羅弗公司之間的信任，是他們成功的關(guān)鍵因素。股價(jià)一年中也下降了60%以上。
2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)
泰吉(T.T.Tyejee)和奧蘭德(G-E.Osland)等人提出了"戰(zhàn)略缺口"假設(shè)，以解釋企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)。他們認(rèn)為，企業(yè)在分析競爭環(huán)境和評估自身的競爭力及資源時(shí)，往往會發(fā)現(xiàn)，在競爭環(huán)境中它們所取得的戰(zhàn)略績效與它們依靠自有資源和能力所能達(dá)到的目標(biāo)之間存在著一個(gè)戰(zhàn)略缺口緘略缺口的存在在一定程度上限制了企業(yè)走依靠自有資源能力自我發(fā)展的道路，這就在客觀上要求企業(yè)走戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。企業(yè)的缺口越大，參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力就越大。而且，企業(yè)只要投入相對較少的資金，就能夠在技術(shù)研究開發(fā)、技能、產(chǎn)品、市場占有、生產(chǎn)能力等方面實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)合作雙方的競爭力。特別是隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)的一體化，商品、服務(wù)、技術(shù)和資本能跨越國界的流量越來越多，使世界各國之間生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的相互依存度越來越高，這就形成了國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部條件。安聯(lián)公司認(rèn)為與德累斯頓銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟順利開拓德國個(gè)人和公司養(yǎng)老金業(yè)務(wù)以及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等潛在市場，以成就其囊括保險(xiǎn)、銀行、證券、基金等業(yè)務(wù)的全能型金融霸主的地位。
3.戰(zhàn)略失敗的原因
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個(gè)十分復(fù)雜的組織，許多研究發(fā)現(xiàn)，要使戰(zhàn)略聯(lián)盟取得成功，需要有成功的組織和出色的管理，如果組織管理不當(dāng)，就會招致失敗。據(jù)統(tǒng)計(jì)，令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量的40%～70%，這些研究的基本結(jié)論是：單獨(dú)從事研究開發(fā)活動比同一個(gè)合作伙伴共同研究開發(fā)活動要容易得多;協(xié)調(diào)一個(gè)獨(dú)立的供應(yīng)商的交易關(guān)系比協(xié)調(diào)一組股權(quán)較差的復(fù)雜供應(yīng)商或客戶關(guān)系要容易得多;在自己的公司作決策比在合作伙伴中共同作決策要快得多;在一個(gè)企業(yè)內(nèi)實(shí)施決議要比在戰(zhàn)略聯(lián)盟中實(shí)施決議要容易得多。因此，如何管理戰(zhàn)略聯(lián)盟是非常關(guān)鍵的，如何利用其優(yōu)點(diǎn)、避免其弱點(diǎn)始終是一個(gè)值得研究的問題。 ⑴ 業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功實(shí)施首先取決于我們是否客觀地評價(jià)締結(jié)聯(lián)盟戰(zhàn)略的必要性和合理性，是否系統(tǒng)地分析企業(yè)內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。企業(yè)首先需要"照照鏡子"，客觀地剖析自我，了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)。其次，企業(yè)需要進(jìn)行外部環(huán)境分析，進(jìn)一步了解市場對企業(yè)的拉動作用;技術(shù)對企業(yè)的推動作用;競爭對手的沖擊作用，以及政府對企業(yè)的約束作用等，從而把握市場發(fā)展趨勢，抓住企業(yè)發(fā)展機(jī)遇。內(nèi)外部環(huán)境分析必將喚起企業(yè)對其戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、過程以及人員等重新進(jìn)行思考以便更快地采用新技術(shù)、新手段，更好地適應(yīng)客戶不斷變化著的需求。
?、?業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴選擇的3C原則
一個(gè)公司一旦決定要組建一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，那么它首先要做的事就是考慮選擇合作伙伴的各種因素和標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)的核心可以歸納為3c原則，即兼容(compatibility)、能力(capability)、投入(eommltment)。經(jīng)過對戰(zhàn)略聯(lián)盟幾十年的研究，ac理論已日臻成熟，跨國公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的多年時(shí)間也說明，3C原則是公司尋找合作伙伴的關(guān)鍵條件。
?、峭度?/p>
(1)聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是否屬于合作對方的核心產(chǎn)品范圍或核心業(yè)務(wù)范圍。如果擬設(shè)立聯(lián)盟的業(yè)務(wù)范圍對合作者的主要業(yè)務(wù)來講是微不足道的，那么，合作者就很可能不想聯(lián)盟投入必要的時(shí)間和資源，同時(shí)合作對象還很有可能退出聯(lián)盟，而使你處于進(jìn)退兩難的境地。
(2)確定合作伙伴退出聯(lián)盟的難度。聯(lián)盟面臨的危險(xiǎn)之一就是公司把合作已納入其全球戰(zhàn)略中，并且投入了大量的資源和精力，而其合作的另一方卻突然要求退出聯(lián)盟，從而使公司陷入進(jìn)退維谷的境地，所以，公司最終決定建立聯(lián)盟關(guān)系前，必須測試：對方退出聯(lián)盟的可能性有多大?困難程度有多大?本公司失敗的代價(jià)有多高?
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例篇三
經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，李先生的恒達(dá)集團(tuán)已具備了堅(jiān)實(shí)的競爭實(shí)力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，(優(yōu)勢1：實(shí)力強(qiáng))并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。(市場增長率快，為金牛企業(yè))
制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團(tuán)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進(jìn)并擁有數(shù)個(gè)基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，利潤穩(wěn)定。輕工方面市場需求增長很快，產(chǎn)品嚴(yán)重供不應(yīng)求，但該行業(yè)市場進(jìn)入壁壘較低，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈。(多元化經(jīng)營，但發(fā)展不平衡)
公司目前的困難直接體現(xiàn)在：融資困難，公司有非常具市場前景的項(xiàng)目以及厚實(shí)的企業(yè)基礎(chǔ)，但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問題以成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸;人員問題，公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時(shí)內(nèi)難以突破。(劣勢：融資困難、人員問題)
李先生意識到企業(yè)今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型，完成對老企業(yè)的改造，確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，為此他希望企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一機(jī)構(gòu)在以下幾方面著手進(jìn)行企業(yè)變革，使企業(yè)在更高的層次能有進(jìn)一步的發(fā)展。
1.公司戰(zhàn)略的制定：方法和框架
2.公司高層的平穩(wěn)順利調(diào)整和人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建
3.符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路
請你對上面三個(gè)問題提出你的看法。
經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一機(jī)構(gòu)的詳細(xì)分析，得出幾點(diǎn)：1、公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)。三個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的動態(tài)過程。其中，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定;戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評價(jià)與選擇;戰(zhàn)略實(shí)施主要包括戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制。
2、民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。因此，用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范：(1)營造現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準(zhǔn)則。(2)人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與提高人員配備專業(yè)化程度。(3)加強(qiáng)人力資本的投入。(4)建立健全制度和長期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制。中小型民營企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應(yīng)靈敏;機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。在人事制度上由任人唯親轉(zhuǎn)變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學(xué)管理，依靠一整套先進(jìn)的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業(yè)發(fā)展壯大。
如果公司高層要平穩(wěn)順利調(diào)整，(1)平衡好與元老們利益關(guān)系，對元老們在一次創(chuàng)業(yè)過程所做的貢獻(xiàn)予以充分的肯定。(2)做好溝通。二次創(chuàng)業(yè)，需要具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)的人才，使元老們信服新人的已經(jīng)超過了他們。(3)以老帶新，采用權(quán)利委讓使用戰(zhàn)略，逐步過度，使人才具備忠誠度。
3、符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路(1)及時(shí)地由家族制向現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。使經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的兩極分離，突破家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)單—的模式。(2)借助資本市場實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和流動化。產(chǎn)權(quán)多元化和流動化可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的多元投資主體，有利于企業(yè)的迅速壯大和擴(kuò)張。
(3)上市。增加融資手段。(4)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，合理進(jìn)行資源分配，降低運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)資金收益最大化。
(運(yùn)用戰(zhàn)略管理、人力資源、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的知識進(jìn)行分析，彈性大)
【案例分享】“御味園”的發(fā)展戰(zhàn)略
“御味園”是一家大規(guī)模的中餐連鎖店，常勝是其中一家的經(jīng)理。這家店位于S市。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)S市有很多上了年紀(jì)的老人愿意到他的店里來吃早餐，而且似乎專門要那種10元錢，帶免費(fèi)茶水的套餐。這些老人不是一般的常客，而是幾乎每天早上八點(diǎn)鐘就來了，然后要一份套餐，坐上三四個(gè)小時(shí)，和朋友邊喝茶邊聊天。常經(jīng)理店里的員工和這些熟客都非常友好，總是叫他們“張老”，“王老”，而這些顧客也對員工很親切，用名字稱呼他們。他們之間的這種親密關(guān)系也恰恰符合了連鎖店與顧客保持朋友關(guān)系的原則。常經(jīng)理也很喜歡這種氛圍，覺得每個(gè)人都象一個(gè)大家庭的一分子。(優(yōu)勢1：有忠誠的顧客群)
這些顧客幾乎不點(diǎn)別的食物，但是他們非常有禮貌，對每一個(gè)進(jìn)來的新顧客都熱情招呼，無論是否認(rèn)識;他們之間也很熟悉;而且在他們臨走的時(shí)候，都會把桌面收拾得干干凈凈。他們通常在早飯期間聚集，規(guī)模在一百人以上。餐廳暫時(shí)沒有擁擠的問題，但是如果人數(shù)持續(xù)增長下去，恐怕就會略顯狹窄。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這些老年顧客通常在中午午飯就餐的人多之前的中午11點(diǎn)至12點(diǎn)之間陸續(xù)離去。
常經(jīng)理現(xiàn)在面臨兩難選擇，一方面他的餐廳在外面漸漸有了“夕陽紅”餐廳的名聲，(優(yōu)勢2：有一定的品牌)一些想進(jìn)行比較豐富消費(fèi)的青年顧客不愿意光顧他的餐廳，(劣勢：喪失了部分市場)這是他所不愿意看到的，而且他的壓力很大，非常希望餐廳能有比較高的流動率以實(shí)現(xiàn)增長，而這些老顧客坐的時(shí)間似乎太久了。但是他又覺得這些和藹可親的老顧客是非常寶貴的資源，而且他和他們都相處得非常愉快。他知道這些老人很喜歡聽?wèi)?，他考慮是否增加這個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)適當(dāng)?shù)卦黾淤M(fèi)用，比如說每個(gè)人加收2元錢的節(jié)目費(fèi)，這個(gè)波動他猜想老人們應(yīng)該樂意接受。
那么，常經(jīng)理應(yīng)該如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略呢?
后經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一機(jī)構(gòu)的詳細(xì)分析得出：市場定位對于一家公司今后的發(fā)展起著舉足輕重的作用，如果市場定位錯(cuò)誤，那么公司的業(yè)務(wù)發(fā)展必然受到嚴(yán)重阻礙，事倍功半就是這個(gè)意思。但是市場定位并不是一成不變的，它應(yīng)該是隨著公司的發(fā)展在不斷地調(diào)整和完善，甚至可能發(fā)生大的改變?？傊畱?yīng)該一切順應(yīng)市場需求。
在創(chuàng)業(yè)之初，想必并沒有將市場定位在老年人市場，那么經(jīng)過一段的經(jīng)營，御味園逐漸在老年人中產(chǎn)生了很深的影響，名氣也越來越響，甚至有了夕陽紅的美稱。那么這已經(jīng)逐漸反映了市場對餐飲業(yè)的需求。
當(dāng)然，老年人的消費(fèi)水平低以及坐的時(shí)間長在一定程度上影響了餐廳的生意，但是，如果我們從以下幾個(gè)方面考慮和適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，我想常經(jīng)理會不難作出選擇的。
首先，夕陽紅的聲譽(yù)并非平常餐廳所能獲得的，這集中反映了常經(jīng)理和員工們的成績和市場中特定消費(fèi)人群對御味園的認(rèn)可，這是一筆無形的資產(chǎn)，它的價(jià)值會隨著合理的經(jīng)營成倍增長。
第二，老年人比年輕人的消費(fèi)忠誠度更高，年輕人可能會嘗試各類餐廳的口味，而老年人則不同。要知道，開發(fā)新客戶比維護(hù)老客戶要花費(fèi)的成本多的多。
第三，突出特點(diǎn)、尋求差異、避免無謂競爭對餐飲業(yè)同樣適用，關(guān)鍵在于找準(zhǔn)客戶口味。目前餐飲業(yè)多數(shù)以菜的類別定位，而御味園可以以消費(fèi)人群定位，逐漸利用家庭般的和諧和溫馨，將定位的消費(fèi)人群由老年人逐漸引導(dǎo)到中老年人和家庭。在菜的花樣、種類和檔次上則可以適當(dāng)增加。
第四，針對特定消費(fèi)人群，開發(fā)相關(guān)的市場策劃活動和服務(wù)項(xiàng)目。比如：與電視臺聯(lián)合制作敬老愛老活動、如推出生日餐，吸引客戶全家人為老年人過生日、在合適的時(shí)間段推出各種吸引老年客戶的項(xiàng)目、送溫馨到家特種服務(wù)等等。
第五，加大文化氣息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消費(fèi)水平較高的部分，但是，建議在引入娛樂項(xiàng)目時(shí)，不要破壞整個(gè)餐廳和諧溫馨的氣氛，不要變成吵鬧的茶館。
由此不難得出，策略的主要出發(fā)點(diǎn)是來自對市場的詳細(xì)研究與考察，找出自己公司的發(fā)展意向，消費(fèi)群體，著步根據(jù)這些考察的問題進(jìn)行一一規(guī)劃，這樣才能把握好公司的優(yōu)勢，掌握好公司的命脈，使公司經(jīng)營長久不衰。
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