案例：近期接觸了一家1000多人的中大型食品企業(yè)，管理人員只有60多人。由于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調整，需要從原來基本的傳統(tǒng)實體經濟，轉變?yōu)?ldquo;+互聯(lián)網“的模式。但因為現有的人員隊伍中，有相當一部分高管由于是從基層提拔上來的，缺少管理思維和宏觀思考的能力，難以調整步驟配合企業(yè)下一步的發(fā)展。

　　很多企業(yè)在發(fā)展中都會面臨上述問題，這個時候招聘的作用至關重要!但首先我們要明確一點，什么層面的上的調整可以成為戰(zhàn)略轉型?

　　大多數的企業(yè)經營者在初創(chuàng)期會有很多關于產品開發(fā)的設想，會有很多關于渠道營銷的設想。但是隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展壯大，業(yè)務層面越來越復雜，幾乎不可能把所有的產品開發(fā)和渠道經營方面做得又大又全，所以總會出現像上面這家單位在渠道經營層面上的調整，然而產品開發(fā)方向的調整也是有異曲同工的地方。

　　明眼的掌舵人，總要在市場經濟大浪中把握住正確的方向，適時調整，才能帶領這一船人走的更遠。

　　然而，我們今天要討論的是，在企業(yè)戰(zhàn)略調整期的裁員策略，關鍵著眼點在于為什么要裁員?怎么裁員?裁員是手段，不是目的。那裁員的目的是什么?如何達成?

　　一、為什么要裁員?

　　俗話說的好，做生不如做熟，做熟不如做透，沿用原來的隊伍不好嗎?

　　事實恰恰證明，為同一企業(yè)服務多年的基層員工，大多不知道如何為自己制定學習計劃，如何跟上市場的發(fā)展方向，這也就是企業(yè)培訓課程的由來。并且，原有的管理團隊缺乏現代管理意識，很難通過簡短培訓提升個人的視野和文化修養(yǎng)，再則有一些新興業(yè)務，是現有團隊中的人員無法滿足業(yè)務需求的。

　　分析現有人員的基礎上，能上的上，能留的留，需要走的也必須走了。

　　二、怎么裁員?

　　請那些曾經和你在一個戰(zhàn)壕里戰(zhàn)斗過的隊友離開，從人情層面上講比較殘忍，可是我們生活在商業(yè)社會中，“北上廣不相信眼淚》”，所以必須以專業(yè)、職業(yè)的角度思考問題。

　　根據筆者自身的經驗，將需要解聘的員工分作四類：

　　1、工作表現不好態(tài)度也不好的，胡攪蠻纏、背景深厚的，主要是先做好背景關系的鋪墊和溝通，只要背景溝通好了就什么問題都沒有了;

　　2、工作表現普通工作態(tài)度好，這樣的員工最棘手，所以要事先和當事人溝通工作表現的問題，如果她認可自己的工作表現普通也好辦，有更好的人，如果她不認可那么有可能要深挖她直接領導的問題了;

　　3、工作表現很好工作態(tài)度非常不好的，這樣的人可以考慮以其他形式合作，比如項目、兼職;

　　4、工作表現和工作態(tài)度都非常好，但是占據了管理崗位但是做不了管理工作，這也是相對棘手的一類人群，最合適的方式就是找相應的直接領導做進一步的溝通，先讓其從管理崗位上下來，盡量不調整薪資標準以防引起個人反感，另外在工作任務分配中安插一個既能妥善安置他、又沒有管理全職的職位，比如**副經理，**項目主管、**副主任，**負責人等等。

　　三、裁員的目的是什么?

　　裁員的目的不能說簡單，應該是比較直接：

　　1、優(yōu)化組織結構，讓穩(wěn)定的隊伍更加精簡，輕裝上陣;

　　2、節(jié)約人力資源和資金資源，調整到戰(zhàn)略側重業(yè)務上;

　　3、在考慮到發(fā)展?jié)摿吞嵘臻g的基礎上，保留最優(yōu)團隊，提高企業(yè)文化認可度和團隊凝聚力;

　　4、按照公司戰(zhàn)略部署完成階段性業(yè)績任務，達成目的。

　　有關中型企業(yè)轉型過程中的裁員有很多概念、要義是可以掰開了、揉碎了來講的，筆者會在以后的文章分開來闡述。期望自己的一點淺見能給各位正在做戰(zhàn)略轉型的大能們一點開闊的思路。