企業(yè)柔道戰(zhàn)略有哪些原則

　　在現(xiàn)代市場競爭的現(xiàn)實(shí)當(dāng)中,中小企業(yè)的發(fā)展面臨著諸多矛盾和問題,因此要克服這些矛盾和問題,中小企業(yè)自身應(yīng)揚(yáng)長避短,制定正確的競爭戰(zhàn)略。而恰當(dāng)?shù)乩萌岬缿?zhàn)略則是中小企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中出奇制勝的法寶。那么企業(yè)柔道戰(zhàn)略有哪些原則?

　　企業(yè)柔道戰(zhàn)略原則：移動原則

　　簡單地講，移動原則就是不要引發(fā)沖突，要界定競爭范圍，并快速進(jìn)入陣地。它有三個層次的意思：

　　1.首先要界定好自己的競爭領(lǐng)域。市場永遠(yuǎn)都有機(jī)會，關(guān)鍵是要去尋找合適自己發(fā)展的領(lǐng)域。作為中小企業(yè)，產(chǎn)業(yè)選擇和市場定位是最重要的。分析競爭對手，找出他們薄弱環(huán)節(jié)，這時薄弱環(huán)節(jié)一般都是因?yàn)樗麄儗诵牧α康倪^多投入和保護(hù)而造成的。所以，有人認(rèn)為中小企業(yè)的成功不是自己努力的，而是大企業(yè)造成的。這話雖有偏頗，但也很好說明了對手的弱點(diǎn)就是自己的機(jī)會。在選擇競爭領(lǐng)域時，要努力做到市場與自身的最好匹配。在自己的“主場”作戰(zhàn)，往往勝利就多了一份把握。

　　中國乳業(yè)是目前國內(nèi)成長最快的行業(yè)之一。誕生于1999年的蒙牛乳業(yè)集團(tuán)，硬是在伊利、光明和許多的“地方諸侯”競爭的縫隙中以1947.31%的成長速度連續(xù)榮獲1999年至2001年中國超速成長企業(yè)第一名。2004年銷售額已達(dá)人民幣72.138億元。凈利潤為3.194億元。根據(jù)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)AC尼爾森的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，蒙牛乳業(yè)占液體奶市場的市場份額已經(jīng)由2003年12月的17%上升至2004年12月的22%。創(chuàng)立之初蒙牛也面臨“生產(chǎn)什么”的抉擇。當(dāng)時市場上滿是高價的利樂包牛奶，而低價的巴氏無菌奶也是無孔不入。同城的伊利酸奶在全國已經(jīng)有了很高的品牌知名度。經(jīng)過多方調(diào)查分析，蒙牛最后選擇了一個中價位的液態(tài)鮮奶市場，找到了自己的競爭領(lǐng)域。兩年后，“蒙牛”鮮奶的銷量全國第一。

　　同時，蒙牛的逆向經(jīng)營模式也很好地界定了自己的競爭領(lǐng)域。在企業(yè)成立之初，牛根生沒有像其它乳品企業(yè)一樣，到處圈地，占領(lǐng)奶源，而是先做市場，把市場打開。這樣最大限度地避免了那些大企業(yè)的面對面的競爭。因?yàn)檎l都知道乳品企業(yè)的命根子就是奶源，直接去爭奪奶源極易招引對手的注意。同時，這種逆向經(jīng)營的創(chuàng)新思路容易引起對手的懷疑，而這種懷疑給蒙牛的發(fā)展?fàn)幦×藭r間。

　　2.悄然進(jìn)入，不要輕易引發(fā)沖突。當(dāng)企業(yè)還比較弱小時，要學(xué)會“夾著尾巴做人”，盡量避免招惹強(qiáng)大的競爭者，這樣就能給你贏得時間和空間。許多中小企業(yè)為了引起消費(fèi)者的注意，總喜歡在還未站穩(wěn)之前，做一些嘩眾取寵的事。這樣往往是在媒體的追捧下，獲得了眼球，但也招來了圍攻和打擊。

　　要進(jìn)入市場，又不能引起對手的注意，這就需要中小企業(yè)的經(jīng)營者在市場進(jìn)攻策略上花費(fèi)點(diǎn)心思，尋找蹊徑。例如當(dāng)蒙牛還是小企業(yè)時，在進(jìn)入上海時就很好地利用這個策略。北京、上海、廣東三個地區(qū)是中國乳品企業(yè)的必爭之地。上海又有當(dāng)時全國排名第一的光明乳業(yè)，市場可謂森嚴(yán)壁壘。近十年來上海經(jīng)濟(jì)增長和，居民收入的提高，居民在購買牛奶時更關(guān)心牛奶的新鮮度和追求方便。中青年人逐漸疏遠(yuǎn)了那種每天按時取奶的消費(fèi)習(xí)慣。為迎合與滿足消費(fèi)者購物方便與享受需求，電話訂購和網(wǎng)上訂購、送貨上門已經(jīng)逐漸成為一極具競爭力的營銷模式。蒙牛根據(jù)上海牛奶消費(fèi)者的購買習(xí)慣的變化，借用電子商務(wù)網(wǎng)以及家庭飲用水配送網(wǎng)建立了獨(dú)特的銷售網(wǎng)絡(luò)，使“蒙牛”在牛奶競爭處于高度壟斷的上海市場中站住腳，并且市場份額不斷地?cái)U(kuò)大。這就避免了和對手在同一渠道上競爭而引發(fā)的打擊。

　　另一個例子就是蒙牛的“航天員廣告”的運(yùn)作。其實(shí)在這個廣告推出以前，蒙牛已經(jīng)悄悄地運(yùn)作了兩年多。在跟航天部門的一年多的合作中，蒙牛提供了包括終身免費(fèi)為14個航天員包括他們的家庭提供牛奶。到了夏天，還有八臺專用冰柜，專門給航天員派送冰淇淋產(chǎn)品。開發(fā)的可干吃的奶片，最終取得了“航天員專用牛奶”冠名。經(jīng)過兩年多的悄然運(yùn)作，蒙牛最后終于“一飛沖天”。“航天員廣告”推出以后，蒙牛在全國的銷售量有了明顯的提高，這次事件營銷也成為中國企業(yè)事件營銷的經(jīng)典案例。

　　3.全力以赴，快速發(fā)展。在找到目標(biāo)和獨(dú)特的通道之后，中小企業(yè)就要全力以赴，快速發(fā)展。在競爭對手，尤其是大的競爭對手察覺之前，盡可能地成長壯大，增強(qiáng)自身實(shí)力，要充分利用合作去盤活控制范圍之外的資源為已所用，展開競爭。

　　飛速發(fā)展，在蒙牛身上體現(xiàn)的最為明顯。創(chuàng)業(yè)四年，從零開始，以火箭般的速度做到2004年銷售額72億，從創(chuàng)業(yè)之初的乳業(yè)排名第1116名一下竄至行業(yè)前三，足以說明蒙牛對“速度”的理解。為了詮釋自己對“速度”的理解。創(chuàng)建之初，蒙牛資金極度缺乏，無廠房、無產(chǎn)品、無品牌，可是虛擬經(jīng)營使“蒙牛”這個巧婦實(shí)現(xiàn)了“無米之炊”。牛根生通過承包、租賃、托管其它企業(yè)，借雞下蛋。借一家冰激凌生產(chǎn)商的工廠為蒙牛打開了市場，利用黑龍江一家美資企業(yè)，按照自己設(shè)計(jì)的先進(jìn)模式運(yùn)作催生出了蒙牛牛奶。蒙牛在與這些企業(yè)的互利合作中，結(jié)成了彈性的合作伙伴關(guān)系，用短短兩三個月時間就盤活了7.8億元的資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)幾年才能實(shí)現(xiàn)的擴(kuò)張。這正是虛擬經(jīng)營“不求所有、但求所用”本質(zhì)的生動體現(xiàn)。牛根生在北大有個演講，講的是整合利用社會資源。他說：“所有的社會資源，包括土地、房屋、設(shè)備，從國際來的設(shè)備、包裝、廠房，我們在合作過程中不作產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，只要能夠支配就可以，不在于說我非得擁有。別人兜里的錢讓我支配，這個錢是最多的。

　　企業(yè)柔道戰(zhàn)略原則：平衡原則

　　企業(yè)的快速發(fā)展遲早會遭到競爭對手的察覺和攻擊。所以，最佳的選擇是適當(dāng)?shù)赝俗屢员３肿陨淼钠胶?。平衡就是要在競爭中努力處于一種既能反擊又能進(jìn)攻的狀態(tài)。所以說，適當(dāng)?shù)赝俗尣皇峭督?。簡單地說，平衡原則三個方面的意思或者說技巧：一是抓住對手，和對手(潛在的、現(xiàn)實(shí)的)展開不同層次的合作，或者是作一定程度的退讓，限制了對手的活動范圍;二是避免針鋒相對，針鋒相對會將弱勢企業(yè)拖入一場拉鋸戰(zhàn)的消耗中。同時，要研究對手的每一次進(jìn)攻，找到可以利用的地方，不必回?fù)魧κ值拿恳淮芜M(jìn)攻;三是推拉制衡，找到能夠?qū)κ值膭菽苻D(zhuǎn)化自身優(yōu)勢的方法，這樣就可以削弱對手的攻勢。

　　蒙牛剛出山時，在一無廠房及生產(chǎn)設(shè)備，二無銷售市場的情況下，很謙虛，極力做到不和對手展開面對面的競爭。所以在產(chǎn)品推向市場之初，它的產(chǎn)品的外包裝上印了一句話:“向伊利學(xué)習(xí)，做內(nèi)蒙古乳業(yè)的第二品牌”。一名看似簡單的廣告語巧妙地將自己和對手捆綁在一起，利用對手的品牌提升了自己的知名度，將對手的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢。同時降低了和對手的競爭強(qiáng)度。以后人們在電視上看到“蒙牛為內(nèi)蒙古喝彩”廣告都是努力做到避免直接競爭。

　　這樣的例子，在伊萊克斯進(jìn)入中國以后，也被利用。伊萊克斯作為全球知名的家電企業(yè)，在它進(jìn)入中國之初，清醒地審視自己，放下架子，把自己看成一個初學(xué)者，做出的第一個宣傳就是“向海爾學(xué)習(xí)”。同樣也巧秒地利用了海爾在中國消費(fèi)者心目中的影響，幫助消費(fèi)者認(rèn)識了自己。

　　格蘭仕在自己做自己的微波爐品牌時，也同時給跨國巨頭們做貼牌生產(chǎn)，做大規(guī)模，將自己打造成了全球的微波爐生產(chǎn)基地。格蘭仕利用低成本的優(yōu)勢一方面打擊國內(nèi)其它生產(chǎn)廠商，另一方面抵御了跨國巨頭在國內(nèi)市場的進(jìn)攻，同時在與跨國公司的合作中引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，提升了管理水平，更重要的是通過這種合作“抓住了對手”，將對手的品牌優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自己的規(guī)模優(yōu)勢，從而削弱了對手在國內(nèi)微波爐市場上對自己的進(jìn)攻，進(jìn)而在國際市場上和對手競爭。

　　企業(yè)柔道戰(zhàn)略原則：杠桿借力原則

　　通過移動原則，趕在對手察覺之前，利用自己的快速進(jìn)入，建立了先行者優(yōu)勢。接下來，平衡技巧的運(yùn)用使企業(yè)牽制了對手，延緩了對手的進(jìn)攻，鞏固了自己的優(yōu)勢。但要贏得最終勝利，中小企業(yè)還必須向前一步，利用杠桿借力原則，以最小的努力發(fā)揮最大的效率。對手的優(yōu)勢往往從另一個方面來看就是它的弱點(diǎn)。對手的資產(chǎn)同時也可以成為它的行動的障礙。所以，在這里可以利用對手的資產(chǎn)、合作伙伴以及它的競爭對手等作為中小企業(yè)的行動杠桿。學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的做法可以讓中小企業(yè)領(lǐng)悟出這些道理。這些作法已經(jīng)被許多企業(yè)所運(yùn)用。

　　實(shí)際上格蘭仕的策略實(shí)際上就運(yùn)用了杠桿借力的原則。我們都知道跨國公司的經(jīng)營的不僅僅是產(chǎn)品，更重要的是品牌。它們最大的資產(chǎn)就是它們的品牌以及品牌帶給消費(fèi)者的價值承諾。格蘭仕的“物美價廉”的策略，正好利用了跨國公司看重自己品牌的弱點(diǎn)，借力打力，贏得了國內(nèi)微波爐市場的70%左右的份額。此時跨國公司的品牌，從“左邊”看是它的資產(chǎn)，是它最大的家底，但是如果從“右邊”看就是它的弱點(diǎn)，所以就可以成為中小企業(yè)行動的籌碼。因?yàn)樗鼈兛粗仄放?，不愿意放下架子跟你打價格戰(zhàn)，從而損傷它們的品牌形象。這樣對你是輕微的疼痛，對對手來說就是切膚之痛了。這也就是伊萊克斯的前任老總劉小明把伊萊克斯的銷售量作上去了，但自己卻下臺的主要原因。因?yàn)樗岩寥R克斯做成農(nóng)村人與白領(lǐng)共用的品牌，傷及伊萊克斯的品牌形象。

　　同時，海爾也深諳此道。海爾為什么不打價格戰(zhàn)?也是因?yàn)楹柺亲銎放频?，打價格戰(zhàn)只會傷及自身，而且比對手傷得更深。所以中國家電業(yè)的歷次價格大戰(zhàn)，海爾都置身事外。

　　戴爾的迅速成功也是利用了杠桿借力原則，通過利用競爭對手與合作伙伴的關(guān)系，巧妙地借力打力，擊敗康柏，迅速成為計(jì)算機(jī)的最大制造廠商。同樣，戴爾又把這種模式帶到了中國，以此對付聯(lián)想等中國電腦巨頭們。因?yàn)樗老窨蛋?、?lián)想這些電腦巨頭們的最大優(yōu)勢是他們已經(jīng)和分銷商多年的合作關(guān)系和已經(jīng)成形的分銷渠道。聯(lián)想也認(rèn)識到了戴爾直銷模式的優(yōu)勢，但它要想利用直銷模式，降低自己庫存成本，只有兩種選擇：一是放棄自己的合作伙伴，利用直銷，顯然這樣就將競爭引入戴爾的領(lǐng)地，從而違背柔道戰(zhàn)略的第一個原則;二是兩種渠道模式并存，這同樣也將聯(lián)想引入了新的陌生領(lǐng)域，風(fēng)險也是相當(dāng)大的。在這里，聯(lián)想的合作伙伴就成了它進(jìn)行渠道變革的最大障礙，也就成了戴爾的競爭籌碼。在此躊躇猶豫之間，可能就會成就了戴爾。