關(guān)于價值層在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性
價值層構(gòu)成每個戰(zhàn)略系統(tǒng)的內(nèi)在精神價值、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、奮斗目標(biāo)以及何事優(yōu)先、資源配置決策等內(nèi)容。它決定戰(zhàn)略的走向與力度。下面由學(xué)習(xí)啦小編為你分享關(guān)于價值層在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性，希望對你有所幫助!
《孫子兵法》在開篇時就說，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”這段話，非常準(zhǔn)確地概括了戰(zhàn)略系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。除了“天”和“地”兩項屬于自然因素外，其余三項正好構(gòu)成了一個戰(zhàn)略系統(tǒng)的三層結(jié)構(gòu)：即價值、制度、權(quán)威。
這三個邏輯結(jié)構(gòu)層每層相互銜接，互相影響，構(gòu)成每個戰(zhàn)略系統(tǒng)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)框架。任何戰(zhàn)略，缺少其中任何一個層次，都將是十分不完整的，也將在實施過程中遇到巨大障礙。我們經(jīng)常聽說，某某戰(zhàn)略不錯，就是執(zhí)行不力。其實，問題就出在戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)，出在戰(zhàn)略本身。
價值層：眼光決定安危
●是非
“安危在是非，不在于強弱”(《韓非子.安?！?，這是關(guān)于戰(zhàn)略系統(tǒng)中價值觀重要性的表述。其作用就是《孫子兵法》所說的“令民與上同意也”，為了就系統(tǒng)的總體價值選擇達(dá)成一致，也就是今天人們常說的共同愿景。
●何事為先
有了共同價值觀、共同愿景，只是在宏觀遠(yuǎn)景目標(biāo)和大的是非問題上達(dá)成了一致;但是，作為動態(tài)環(huán)境中的戰(zhàn)略系統(tǒng)，僅有同一的價值觀還不能保證系統(tǒng)的生命力。一般來說，一個有效的戰(zhàn)略系統(tǒng)一定還存在一個對環(huán)境信息做出及時反映的決策程序，這就是“何事為先”的程序。
這種程序一般不進入事務(wù)性決策程序，而且經(jīng)常沒有明文規(guī)定，往往是高層團隊的一種默契與共識。一般在磨合多年的老團隊中能就“何事為先”問題迅速達(dá)成共識。但是一旦高層團隊有新的成員加入，或者在重大業(yè)務(wù)方向上要進行調(diào)整，這種程序往往是產(chǎn)生高層沖突的導(dǎo)火索。這時，戰(zhàn)略系統(tǒng)中權(quán)威的因素就能充分體系出來。但是，值得注意的是此時過多使用權(quán)威，容易造成多方面的負(fù)面影響，如高層不合，參與度降低，士氣低下，甚至波及下屬。此時最明智的選擇是走向咖啡吧，放松一下。
●資源配置
這里的資源配置通常不是日常運營中的資金調(diào)配，而是與“何事優(yōu)先”程序相關(guān)的長期資源配置問題。重大資源配置問題出現(xiàn)在這個層次是完全必要的，因為這往往涉及重大戰(zhàn)略選擇。比如像三星電子的關(guān)于品牌定位的決策，就是一項重大戰(zhàn)略決策，其中就涉及長期的資金配置、人員配置。
制度層：執(zhí)行決定成敗
制度層的結(jié)構(gòu)功能一方面是把價值層產(chǎn)生的戰(zhàn)略決策通過制度化的方式規(guī)定下來，以便執(zhí)行;另一方面用組織中長期形成的不言而喻的協(xié)作來配合程式化、政策化使其更有效的執(zhí)行。
●法制
法制是將價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行可操作制度，是對包括權(quán)威的行使者在內(nèi)的所有成員的約束，它能使治理變得客觀、公正。
戰(zhàn)國末年的思想家韓非子認(rèn)為，人有對權(quán)勢曲意逢迎的心理，這就使得人經(jīng)常掩蓋自己真實的思想與才干的某些方面，從而使識別人才變得并不容易。因此，韓非子認(rèn)為，一方面權(quán)勢者應(yīng)該隱藏自己的見解與偏好;同時，如果權(quán)勢者事必躬親，會限制部屬的才干的發(fā)揮。但要做到這點，必須有完善的法制。韓非子的上述思想歷久彌新，其原因就在于，人性與權(quán)勢環(huán)境下人的行為，幾千年未有多大變化。
●考績
考績是組織確保目標(biāo)實現(xiàn)的最重要的制度之一，也是遴選人才、強化組織價值觀的重要措施。
韓非子在這方面提出了三個思想：第一，考績就是“循名責(zé)實”“科群臣之能”，是對官員任事能力的考查。在論述具體考績方法時，韓非子提出了一個獨到的見解：聽其言，觀其行。這樣既可以考核官員的能力，也可以考查官員的品行，看其是否是誠實守信之人。這種讓當(dāng)事人自己陳述其所能的考查方法，在現(xiàn)在公司的新員工考核期經(jīng)常使用，只是我們不曾留心而已。這種辦法往往能選出誠實篤行之人。
第二，考核與賞罰務(wù)必及時，執(zhí)行要嚴(yán)肅，要使賞罰具有神圣性?，F(xiàn)在，許多企業(yè)總是抱怨缺少執(zhí)行力，其實很重要的一個原因在于管理者本人對考核、賞罰大權(quán)使用失當(dāng)。有些企業(yè)一年考核一次，有些企業(yè)考核走過場。這都極大地消解了企業(yè)及其管理者的執(zhí)行力。
第三，考績要體現(xiàn)價值觀，是非觀，不能為了考績而考績。韓非子舉了韓國和秦國的例子。韓國是從晉國分離出來的，分離出來后，由于沒有及時統(tǒng)一法制，大臣們挑對自己有利的法去實行，破壞了法的權(quán)威性、完整性;而秦國賞罰分明，但是自從秦孝公、商鞅死了以后，“術(shù)”的作用被忽視了，大臣們通過戰(zhàn)爭謀求私利的行為沒有及時察覺和懲罰，最后損害了國家的利益。
第四，考績?nèi)斡酶刹渴亲罡吖芾碚叩闹匾毮埽荒苡蓜e人代替。韓非子的這一觀點與西方著名管理學(xué)著作《執(zhí)行》的作者拉里.博西迪的觀點如出一轍。拉里說，“大部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們總是把評估和獎勵員工的具體工作交付給人力資源部門，然后根據(jù)人力資源部門的評估意見來決定具體的獎懲措施……這根本不是一種領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的姿態(tài)。”因此，“術(shù)”又與“勢”聯(lián)系起來了。
●流程
沒有順暢自如的流程，所有的結(jié)構(gòu)功能因素就不能充分發(fā)揮效能，再好的謀劃也無所作為。《執(zhí)行》一書作者拉里.博西迪說，“必須理解人員、戰(zhàn)略、運營這三個核心流程，而且你必須能夠切實地管理起它們。……如果不了解這一點的話，你根本沒有機會取得成功。”流程管理是通過領(lǐng)導(dǎo)力來實現(xiàn)的，這也正是拉里上面的話所要強調(diào)的。
不過，流程管理中仍有兩個焦點：一是對細(xì)節(jié)問題的重視和強調(diào);二是對過程的強調(diào)，要跟進并及時獎懲(這個問題將在第三結(jié)構(gòu)層討論)。就第一個問題，如果你了解了《孫子兵法》13篇中有12篇對每個戰(zhàn)術(shù)的要點及細(xì)節(jié)不厭其煩地強調(diào)和鋪陳就能明白，確保每一個戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)執(zhí)行的不折不扣在戰(zhàn)略行動中的重要性!因此，我們將流程因素放在制度結(jié)構(gòu)層來講，目的就是要通過制度化來強化對戰(zhàn)略中戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)的強調(diào)。而且流程控制也是溝通上下結(jié)構(gòu)的通道。
權(quán)威層：領(lǐng)導(dǎo)決定成就
權(quán)威結(jié)構(gòu)層也可以稱為領(lǐng)導(dǎo)力，但因為近來關(guān)于組織民主化的討論使很多人對企業(yè)權(quán)威的認(rèn)識有模糊不清之處，似乎知識型企業(yè)就沒有必要存在權(quán)威。筆者認(rèn)為這是對組織動力結(jié)構(gòu)的錯誤認(rèn)識造成的。
組織作為有活力的機體，它的一切動能都來自結(jié)構(gòu)而形成的勢，無論目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)、考績、溝通、賞罰等都來自一個目的論式的形式。這種形式類似于亞里士多德的形式因，它是一種塑形力量，無論是否承認(rèn)，它都發(fā)生作用。所謂組織民主化，應(yīng)該改革的是權(quán)威的行使方式，而不是取消權(quán)威本身。
●領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力是權(quán)威形成的主要來源之一，也是戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)各個層次貫通的動力。韓非子關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的論述給我們很多啟發(fā)：第一，領(lǐng)導(dǎo)力的四因素。韓非子認(rèn)為，有四個因素構(gòu)成權(quán)威的來源，“一曰天時，二曰人心，三曰技能，四曰勢位。”這里值得注意的是韓非子提到了人心，他認(rèn)為如果違背了人心，即使有多大的力量也不能成就事業(yè)，而有了人心，事業(yè)似乎能自動成功;第二，韓非子認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力的來源是眾人助力以成勢。這與上面講的人心一樣，再次表現(xiàn)了韓非子對權(quán)威來源于眾人的認(rèn)識，與他提倡的專權(quán)思想相反相成，共同形成了對組織中權(quán)威的來源與必要性的認(rèn)識;第三，領(lǐng)導(dǎo)力的流失。韓非子認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是不能分享的，是君王獨擅的，但是，領(lǐng)導(dǎo)力還是經(jīng)常面臨流失。流失的原因就在于“五壅”，即：臣閉其主曰壅，臣制財利曰壅，臣擅行令曰壅，臣得行義曰壅，臣得樹人曰壅。這些明顯的專權(quán)思想反映了那個戰(zhàn)亂時代的殘酷現(xiàn)實，君王稍不留神，就有被弒的危險。從今天來看，財務(wù)權(quán)與行政權(quán)沒有一定程度的集中也不行，否則就會失控。
●用人
韓非子關(guān)于用人的思想，在考績中已有介紹。這里還要介紹一下他的用人思想的另一面：第一，循天順人在前，循名責(zé)實在后。這些思想對今天人來說非常具有借鑒意義，因為現(xiàn)在有一種傾向把提高執(zhí)行力強調(diào)到了不適當(dāng)?shù)母叨?，似乎?zhí)行力就是無條件的提高業(yè)務(wù)指標(biāo)，凡是達(dá)不到指標(biāo)的，統(tǒng)統(tǒng)都是下屬的錯。而韓非子作為一個提倡“權(quán)術(shù)”的人竟然還提倡“立可為之賞，設(shè)可避之罰”，提倡讓人輕松完成任務(wù)，這可真是匪夷所思，但事實就是如此。這一點是值得現(xiàn)在的管理者反思的。
第二，韓非子提倡職責(zé)分明，不要交叉，因為這樣容易引起糾紛。這一思想應(yīng)該說成了人力資源設(shè)計的基本原理了。但是，所謂職能交叉、矩陣式職能結(jié)構(gòu)等理論仍經(jīng)常出現(xiàn)在各個組織中。從目前國內(nèi)企業(yè)實踐來看，大部分實行這種結(jié)構(gòu)的，效果都不好，節(jié)省的人力成本都被扯皮給抵消了。
第三，韓非子還明確提出要愛護臣民，要使他們富貴，要撫恤他們的勞苦，愛憐他們的憂傷，如果不這么做就相當(dāng)于一個人看到墻上有大洞不去補，反而去粉飾它，不知道墻就要倒了。對于各種組織的領(lǐng)導(dǎo)者，眾人成勢的道路要牢記于心，才會經(jīng)常意識到墻是不是要倒了，就知道自己該干些什么了。
●授權(quán)與專權(quán)
授權(quán)與專權(quán)的問題，是各種組織機構(gòu)在戰(zhàn)略制定與實施過程中經(jīng)常遇到的大問題，處理不好，會使組織的機能大打折扣。韓非子關(guān)于這個問題的思想也能給我們很好的啟發(fā)。
第一，韓非子總體上提倡無為而治。因為這樣君王才能保持一個超脫的地位，才能看清許多人和事。韓非子認(rèn)為，君王大權(quán)不能放，但要防“五壅”;除此之外，韓非子明確反對事必親躬式的專權(quán)作風(fēng)。這樣做既不能使每件事都親躬，也不能考察下屬的能力，更重要的還會干擾下屬做事;
第二，防止權(quán)威流失。韓非子強調(diào)控制大的方面，這似乎與強調(diào)細(xì)節(jié)的提法向左。實際上并非矛盾，所謂細(xì)節(jié)也是戰(zhàn)略性細(xì)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者決不會去為車間清潔地板，而且即使是戰(zhàn)略性細(xì)節(jié)也不是要領(lǐng)導(dǎo)者親自去做，而是關(guān)注、反饋、調(diào)整、推進等等;
第三，通過建立賞罰機制而實現(xiàn)授權(quán)。這里需要要強調(diào)一點的是制度性授權(quán)，而非主觀上憑感覺的授權(quán)，這樣的授權(quán)才能收到效果。否則，下屬整天提心吊膽，不知事情好壞的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的授權(quán)是無效的。
總而言之，在全球化的今天，當(dāng)我們討論戰(zhàn)略、系統(tǒng)、執(zhí)行、結(jié)構(gòu)等問題時，千萬要記住與我們的文化有關(guān)。畢竟，全球化首先是一件文化事件，它最后的邏輯是以產(chǎn)品為載體的綜合文化實力的競爭。
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