差異化是公司戰(zhàn)略的核心，也是公司競爭優(yōu)勢的主要來源。耐克的差異化在于品牌實力、公司與頂尖運動員的關(guān)系，以及注重性能的卓越產(chǎn)品設(shè)計。蘋果的差異化包括開發(fā)易用軟件的強大能力、iTunes整合系統(tǒng)，以及簡潔的設(shè)計和產(chǎn)品線。研究發(fā)現(xiàn)，真正成功的公司都是圍繞少數(shù)鮮明且穩(wěn)健的差異化形式來制定戰(zhàn)略的，而且這些差異化形式自成體系，并相互加強。

公司最強大業(yè)務(wù)中的最強大差異化來源，是公司最寶貴的資產(chǎn)。然而，研究顯示，大多數(shù)公司的管理團(tuán)隊很少討論或衡量這些來源，因此對于這些來源是什么，更是莫衷一是。

要扭轉(zhuǎn)這種局面，關(guān)鍵是要用一種系統(tǒng)性的方法來認(rèn)識差異化的來源。一種辦法就是回顧分析公司最近實施的20項增長投資和計劃，從中找出它們的共性。公司在思考自己的關(guān)鍵差異點時，不妨參考一下以下標(biāo)準(zhǔn)：(1)它們真的與眾不同嗎?(2)與競爭對手具有可比性嗎?(3)與你提供給核心客戶的服務(wù)相關(guān)嗎?(4)相互加強嗎?(5)被公司各級員工清楚理解嗎?公司對自身模式和成功來源認(rèn)識得越準(zhǔn)確，就越能準(zhǔn)確地將創(chuàng)新資源投入到面臨威脅最大和變革需求最大的領(lǐng)域。

公司實現(xiàn)增長的最佳途徑，通常是在新的領(lǐng)域復(fù)制自己最強大的戰(zhàn)略優(yōu)勢。而可復(fù)制商業(yè)模式的強大之處，就在于它將差異化來源轉(zhuǎn)化為人人都能理解和遵循的慣例、行為和活動體系。

盡管差異化處于可復(fù)制商業(yè)模式的核心位置，但它需要一個高度專注又快速適應(yīng)的組織來提供支持。作者的研究表明，如果公司能夠?qū)⒉町惢D(zhuǎn)化為幾條簡單的不容商榷的原則，并傳達(dá)到一線，如果公司能夠建立穩(wěn)健的學(xué)習(xí)體系，使自己不斷適應(yīng)變化，強大的差異化就能創(chuàng)造最持久的利潤。

不容商榷的原則 這是可復(fù)制性的基石，讓所有人能夠有統(tǒng)一的認(rèn)識。不容商榷的原則將公司差異化背后最重要的信念和假設(shè)轉(zhuǎn)化為幾條規(guī)定性陳述，所有員工都能夠理解和認(rèn)同這些陳述，并在做出權(quán)衡和決策時加以參照。共同的觀點、核心的信念，以及共同的語言，有助于增強每個人的溝通能力，培養(yǎng)自我組織，從而減少層級和工作移交次數(shù)，縮短溝通線路。所有這一切都有助于提高企業(yè)的效率，也就意味著你能比競爭對手把握更多的增長機(jī)會，并在單位時間內(nèi)取得更多的成果。

穩(wěn)健的學(xué)習(xí)體系 清晰的差異化在必要原則的支持下，能夠給公司帶來競爭優(yōu)勢——至少短期內(nèi)是這樣。不過，隨著市場的變化，成功的公司還必須能夠快速學(xué)習(xí)，并適應(yīng)新的形勢。在擁有可復(fù)制模式的公司中，最常用的學(xué)習(xí)方法是直接及時的客戶反饋。而先鋒集團(tuán)、蘋果以及其他許多公司采用的凈推介值法，就是最有力的證明。

如果沒有建立不容商榷的原則和穩(wěn)健的學(xué)習(xí)體系，也沒有強有力的管理來保持和保護(hù)差異化，那么，可復(fù)制的差異化就會衰退，甚至蕩然無存。諾基亞就是一個令人警醒的例子。它在統(tǒng)治市場長達(dá)十幾年后，僅一年時間就把市場地位拱手讓給了蘋果、谷歌和RIM公司。

研究表明，圍繞最鮮明的差異化而制定的最簡單戰(zhàn)略，讓公司不僅在客戶方面獲得隱性優(yōu)勢，在內(nèi)部一線員工方面也獲得隱性優(yōu)勢。當(dāng)公司員工深刻理解差異化的來源，他們就會快速有效地朝著同一個方向前進(jìn)，并不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)商業(yè)模式。而且，他們會持續(xù)取得非凡的績效。