蘋果智能手機(jī)與諾基亞功能手機(jī)的路線之爭(zhēng)，終因蘋果更為了解消費(fèi)者需求與超前的視野贏得了創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)路線的勝利。原領(lǐng)先者諾基亞因?yàn)殄e(cuò)誤的創(chuàng)新方向而江河日下，而跟隨蘋果走智能手機(jī)路線的中國(guó)山寨手機(jī)的模仿式創(chuàng)新卻做得風(fēng)生水起，這種模仿式創(chuàng)新的成功引起了業(yè)界高度關(guān)注與討論。

理論界將創(chuàng)新分為五種形式：引入新的產(chǎn)品或提供產(chǎn)品的新質(zhì)量;采用新的生產(chǎn)方法和工藝過(guò)程;開(kāi)辟新的市場(chǎng);開(kāi)拓并利用新的原材料或半成品;采用新的組織方法。按創(chuàng)新點(diǎn)劃分，模仿創(chuàng)新可以分為產(chǎn)品性能改進(jìn)型、工藝改進(jìn)型、市場(chǎng)拓展型、移植型等。筆者認(rèn)為，從模仿創(chuàng)新的程度上，可以將模仿式創(chuàng)新區(qū)分為系統(tǒng)性模仿創(chuàng)新與局部模仿創(chuàng)新。模仿創(chuàng)新活動(dòng)中，是局部模仿創(chuàng)新有利于企業(yè)快速學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，還是系統(tǒng)性模仿創(chuàng)新有助于企業(yè)再超越呢?從文字分析，局部模仿創(chuàng)新弱于系統(tǒng)模仿創(chuàng)新，模仿者很難撼動(dòng)或超越被模仿者的業(yè)績(jī)。筆者認(rèn)為，以服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)、選擇合適時(shí)機(jī)進(jìn)行模仿創(chuàng)新、打造系統(tǒng)性思維方式、通過(guò)模仿進(jìn)行再創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)超越等，可以作為選擇何種程度模仿創(chuàng)新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

模仿創(chuàng)新時(shí)機(jī)的選擇

時(shí)機(jī)的選擇對(duì)企業(yè)模仿創(chuàng)新的成功非常重要，進(jìn)入得過(guò)早成功率并不是最高的，而進(jìn)入得晚又會(huì)錯(cuò)過(guò)最佳模仿創(chuàng)新期。兩位學(xué)者Lilian和Yoon針對(duì)法國(guó)7個(gè)行業(yè)、112種工業(yè)品創(chuàng)新的調(diào)查表明，第三至第四家進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)較第一、第二家企業(yè)的成功率更高，在導(dǎo)入期第三至第四家進(jìn)入者成功率為87.5%，在成長(zhǎng)期這一數(shù)字為81.82%。另外兩位學(xué)者Golder和Tellis則通過(guò)對(duì)二戰(zhàn)前后36種產(chǎn)品的研究發(fā)現(xiàn)，率先產(chǎn)品的失敗率為47%，而早期跟隨產(chǎn)品失敗率為8%;他們的研究還表明，模仿創(chuàng)新企業(yè)在過(guò)半數(shù)的產(chǎn)品領(lǐng)域，一直占據(jù)著具有領(lǐng)導(dǎo)地位的平均市場(chǎng)份額(28%)，而率先創(chuàng)新者的平均市場(chǎng)份額只有10%。

騰訊顯然是模仿創(chuàng)新方面的最強(qiáng)者，它們專門成立了研究部門跟蹤行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新者。一旦發(fā)現(xiàn)較好的產(chǎn)品創(chuàng)新，立即成立一個(gè)部門進(jìn)行模仿與跟蹤;如果確定前景不錯(cuò)則成立公司，并使自己成為前三家進(jìn)入該領(lǐng)域的企業(yè)。騰訊因此獲得了非常好的效益。

這種進(jìn)入的最佳時(shí)機(jī)更多指的是成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)機(jī)。在創(chuàng)新產(chǎn)品出現(xiàn)甚至開(kāi)創(chuàng)了新的行業(yè)時(shí)，后續(xù)進(jìn)入者如果想成為該類產(chǎn)品的跟隨者，只是想占據(jù)某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，那么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者及其戰(zhàn)略意圖明確后，跟隨者應(yīng)迅速通過(guò)模仿創(chuàng)新進(jìn)入，力爭(zhēng)使自己成為該細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先者。比如，小米模仿蘋果成為低端智能手機(jī)，搶占智能手機(jī)的低端市場(chǎng)。

服務(wù)并服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

進(jìn)行模仿創(chuàng)新時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇系統(tǒng)性模仿創(chuàng)新還是局部模仿創(chuàng)新?面對(duì)不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與市場(chǎng)，這一問(wèn)題有不同的答案，需要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與能力進(jìn)行匹配性選擇。

企業(yè)進(jìn)行何種程度的模仿式創(chuàng)新取決于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)如果需要全面進(jìn)入被模仿企業(yè)的行業(yè)，則更多地需要系統(tǒng)性模仿創(chuàng)新，具體應(yīng)用方法有移植型(如淘寶將eBay的全球電子商務(wù)模式移植到中國(guó)，并形成了超越)、引進(jìn)購(gòu)買型(如中國(guó)高鐵通過(guò)引進(jìn)與購(gòu)買形成自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán))、產(chǎn)業(yè)協(xié)作型(如三星正在聯(lián)手相關(guān)產(chǎn)業(yè)協(xié)作者，對(duì)蘋果實(shí)現(xiàn)全面模仿創(chuàng)新)。筆者認(rèn)為，目前只有三星的系統(tǒng)模仿創(chuàng)新模式能夠?qū)μO果構(gòu)成威脅。

如果只是借鑒被模仿企業(yè)的局部創(chuàng)新，如產(chǎn)品性能改進(jìn)型、工藝改進(jìn)型、市場(chǎng)拓展型等，企業(yè)只需要進(jìn)行局部模仿創(chuàng)新。這種戰(zhàn)略很多時(shí)候只在兩種情況下被采用：一是企業(yè)在某些方面比較弱，希望通過(guò)局部的模仿創(chuàng)新提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這類企業(yè)一般會(huì)是被模仿企業(yè)所在行業(yè)中的跟隨者或者小企業(yè)，也可能是其他相關(guān)行業(yè)中的企業(yè)，通過(guò)局部模仿提升自身的關(guān)鍵能力。二是企業(yè)與被模仿者原本屬于同行業(yè)中同一級(jí)別的企業(yè)，由于被模仿者完成了創(chuàng)新(由于這些創(chuàng)新僅是微創(chuàng)新，也就是說(shuō)將企業(yè)原有產(chǎn)品或者其他要素向前邁進(jìn)了一步)而獲得新的產(chǎn)品或能力，這時(shí)模仿者一般會(huì)選擇局部的模仿創(chuàng)新。這里的局部模仿創(chuàng)新更多地集中在產(chǎn)品改進(jìn)或市場(chǎng)推廣方式中，比如，娃哈哈在跟進(jìn)飲料類產(chǎn)品時(shí)廣泛采取了這種模仿創(chuàng)新策略。

構(gòu)建模仿式創(chuàng)新系統(tǒng)性思維

系統(tǒng)模仿創(chuàng)新看似比局部模仿創(chuàng)新更為重要，因?yàn)橄到y(tǒng)模仿創(chuàng)新的應(yīng)用價(jià)值更大，但由于各個(gè)企業(yè)的需要不同，很難在企業(yè)層面界定哪種方式更好。對(duì)企業(yè)而言，模仿創(chuàng)新的系統(tǒng)性思維才是關(guān)鍵。

第一，在新的產(chǎn)品或行業(yè)中，企業(yè)更需要在系統(tǒng)了解模仿創(chuàng)新的基礎(chǔ)上去進(jìn)行模仿創(chuàng)新。

最先發(fā)明錄像機(jī)產(chǎn)品、開(kāi)辟錄像機(jī)市場(chǎng)的Ampex是率先創(chuàng)新，而后來(lái)跟進(jìn)的索尼、松下等公司則是模仿創(chuàng)新。但如果放在家用錄像機(jī)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，由于第一臺(tái)家用錄像機(jī)是由索尼公司推向市場(chǎng)的，因此它又成為率先創(chuàng)新者。而松下因?yàn)橐庾R(shí)到該市場(chǎng)的巨大潛力，在模仿索尼產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)造型、功能原理、工藝材料及其他技術(shù)參數(shù)的同時(shí)，解決了索尼產(chǎn)品的最大問(wèn)題——錄像容量小、放映時(shí)間短——使新產(chǎn)品不但體積更小、放映時(shí)間更長(zhǎng)，而且比索尼產(chǎn)品價(jià)格更低，從而一舉超越了索尼的市場(chǎng)份額。

第二，在相對(duì)較為成熟的市場(chǎng)或行業(yè)中，企業(yè)也需要系統(tǒng)理解模仿創(chuàng)新的關(guān)鍵點(diǎn)。

比如，制造企業(yè)的能力與業(yè)績(jī)遵循這樣的傳導(dǎo)關(guān)系：組織能力(組織慣例的體系)→深層競(jìng)爭(zhēng)力(生產(chǎn)效率、生產(chǎn)時(shí)間、合格率和開(kāi)發(fā)時(shí)間)→表層競(jìng)爭(zhēng)力(價(jià)格、通路效率、產(chǎn)品、廣告)→業(yè)績(jī)表現(xiàn)。研究表明，在資源投入方面，由于面臨新技術(shù)和新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的任務(wù)，率先創(chuàng)新者一般都把資源均衡投入到創(chuàng)新鏈的各個(gè)階段，即前期(研究開(kāi)發(fā)階段)、中間(產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝制造、裝備)、后期(市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段)。而日本汽車業(yè)在模仿創(chuàng)新中把更多的資源用在中間階段，將主要精力都放在了組織能力和深層競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑上，這樣做的好處是可以使模仿創(chuàng)新的投入產(chǎn)出最大化。

第三，搭建模仿創(chuàng)新的系統(tǒng)性平臺(tái)。

率先創(chuàng)新雖然可能收益較大，但是付出的成本也非常大。根據(jù)過(guò)去的模仿創(chuàng)新大國(guó)日本長(zhǎng)期信用銀行的調(diào)查顯示，1955—1970年，日本機(jī)械工業(yè)引進(jìn)技術(shù)及其研究、推行費(fèi)用大約為30多億美元，而所引進(jìn)的國(guó)家在最初形成這些技術(shù)的研究、試驗(yàn)費(fèi)用總額至少超過(guò)了1000億美元。另外的研究表明，日本企業(yè)模仿創(chuàng)新的成本只有率先創(chuàng)新的50%，耗時(shí)只有率先創(chuàng)新的72%。如果能夠搭建一個(gè)模仿創(chuàng)新的系統(tǒng)性平臺(tái)，那么企業(yè)將獲得非常大的收益。

騰訊顯然是搭建模仿創(chuàng)新平臺(tái)的高手，為構(gòu)建中國(guó)最大的“在線生活”服務(wù)提供商，為更好地打造“在線生活”服務(wù)商的商業(yè)模式，騰訊進(jìn)行了大量的模仿創(chuàng)新，如騰訊QQ模仿ICQ、騰訊TM模仿MSN、QQ游戲大廳模仿聯(lián)眾、QQ對(duì)戰(zhàn)平臺(tái)模仿浩方對(duì)戰(zhàn)平臺(tái)、QQ團(tuán)隊(duì)語(yǔ)音模仿UCTalk、騰訊拍拍模仿淘寶、財(cái)付通模仿支付寶、QQ拼音輸入法模仿搜狗輸入法……雖然這些模仿并沒(méi)有形成絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但對(duì)騰訊的發(fā)展戰(zhàn)略提供了足夠強(qiáng)大的支撐，使騰訊已經(jīng)初步具有溝通、門戶、商務(wù)、搜索和支付這五類互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的最佳組合，已經(jīng)成為“中國(guó)Web2.0”的領(lǐng)導(dǎo)者。

如果你想成功，首先應(yīng)該成為一個(gè)好的模仿者。99%的情況是，沒(méi)有模仿，就不會(huì)有創(chuàng)新。而創(chuàng)新的本質(zhì)，大多不是過(guò)于強(qiáng)調(diào)新技術(shù)，而是為了更貼近消費(fèi)者，更好地滿足消費(fèi)者的潛在需求。企業(yè)應(yīng)通過(guò)建立模仿創(chuàng)新的系統(tǒng)性思維，構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要的模仿創(chuàng)新方式，使自己能夠在模仿創(chuàng)新中處于領(lǐng)先位置進(jìn)而從行業(yè)創(chuàng)新中獲得更多收益。