據(jù)說在公司中的頭號難題是，你幾乎永遠不知道你已經(jīng)陷入麻煩當中，直到無可挽回的地步。原因很簡單。做決策往往是一場賭 博。你投下你的賭注，然后等待結(jié)果。

這就是為什么他們稱之為冒風險。當然，你可以用措施對沖過多的風險，但這樣做可能是昂貴的。更不用提那些不可預(yù)知的因素超出了你的控制能力。不，對此沒有解決辦法;拐點極其難以預(yù)料。

這就是為什么分析師對股票進行評級幾乎沒有價值的原因所在。當科技股泡沫破裂，所有通信類股票暴跌的時候，所有分析師一直到最后都給予它們“買入”的評級。我想其中的邏輯是，如果瞻博網(wǎng)絡(luò)一股為200美元，它肯定是在50美元買入的。

反過來也是如此。截止到今天，47位分析師中只有4位對黑莓手機制造商RIM給出“買入”評級。只有一位分析師對百思買給出“買入”，沒有人認為美國無線電器材公司會上漲。這是否意味著他們不會再卷土重來?當然不是。我敢肯定這種情況和郭士納之前的IBM以及史蒂夫·喬布斯回歸之前的蘋果是一樣的。

但是，如果你真的可以在災(zāi)難降臨之前預(yù)知未來，不是會很好嗎?這或許很困難，但并非不可能。會有種種跡象，要是高管和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能領(lǐng)會英特爾前CEO安迪·格魯夫曾試圖告訴他們的：“只有偏執(zhí)狂才能生存”，那該有多好。

回想數(shù)以百計的企業(yè)倒閉，其中包括不少是我親眼看到的，總是有即將發(fā)生厄運的警告跡象。以下是我的七大跡象。你可以加以注意或者否認現(xiàn)實。這由你決定。

你的銷售人員驚慌失措。商業(yè)困境的首個和最明顯的早期警告標志總是來自銷售。畢竟，他們處于每天直接面對客戶的第一線。而且他們通常抽取傭金報酬，所以他們的生計處于風險當中。我看到過很多銷售副總裁因為其CEO拒絕承認現(xiàn)實而被炒魷魚。你知道嗎?所有這些公司都以失敗告終。

當你的副手說：“改變方向”時，你繼續(xù)堅持。我的意思是，如果你不打算聽取高薪的管理人才的意見，那為什么還要雇傭他們呢?我稱之為固執(zhí)己見綜合癥，一種折磨著認為做同樣的事情會以某種方式導(dǎo)致不同結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者的疾病。其產(chǎn)生原因未知。

你真的中了大獎。這可能是違反直覺的，但在當今競爭激烈的全球市場中，這是真的。如果你統(tǒng)治著一個很大的市場，你的利潤空間巨大，而且放眼望去沒有競爭對手，或許不妨在你的公司商標上加上一只巨大的牛眼。競爭就在不遠處，我保證。此外，事實是沒有人質(zhì)疑成功。這是個真正的問題。

你害怕淘汰你現(xiàn)有的產(chǎn)品。不管你相信與否，這種情況一直在不斷發(fā)生。為什么你認為百思買的網(wǎng)上購物體驗和亞馬遜相比如此之糟糕?為了保護其實體銷售?為什么松下等了那么長時間才涉足液晶面板?為了保護其等離子顯示屏業(yè)務(wù)。這是去年為什么它損失超過90億美元的原因之一。經(jīng)驗教訓(xùn)很簡單：如果你不淘汰你自己的產(chǎn)品，你的競爭對手會為你做這件事情。

收入增長和利潤空間正受到侵蝕。并非顯而易見，但是在一家企業(yè)真正衰落的很久之前，增長或利潤曲線幾乎總是有一個轉(zhuǎn)折或改變，意味著增長在放緩，利潤空間在不斷縮小。高管們并非沒有注意到。他們注意到了。問題是必然會有二分之一的借口是不知怎么似乎沒有影響到競爭對手，隨后的一半借口是相互指責和行不通的蹩腳想法。然后，一切為時已晚。

傳統(tǒng)觀點認為你不能輸。當每個人都認為你不能輸時，當你的整個管理團隊都見風使舵，這實際上連同信心和確定性一起傾覆，這時你就要擔心了?？赡軙霈F(xiàn)一些集體思維或者刻意美化。現(xiàn)狀、惰性、過度自信和好好先生有一個共同點：他們都會扼殺公司。

你的計劃有一個小缺陷：現(xiàn)實。出于這樣或那樣的原因，支持大多數(shù)公司的是一個行不通的愿景，戰(zhàn)略或計劃。只有平均數(shù)定律是可行的。好消息是弄清楚你拋出的硬 幣哪面朝上真的很容易。當你向別人推銷時，問他們這是否對他們有意義。如果你不問，他們就不會說。大多數(shù)CEO都不會問。幾年來，索尼向市場推出了一種在其產(chǎn)品協(xié)同增效的神奇產(chǎn)品。沒有這樣的產(chǎn)品，但是看到前CEO霍華德·斯金格嘗試銷售永不過時的東西。