概括的講，企業(yè)的管理內(nèi)容包括：計劃管理、流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理、文化管理。這五項內(nèi)容是一個遞增的梯度關(guān)系，要求企業(yè)需要依次實現(xiàn)這些管理內(nèi)容，換句話說，就是第一先解決計劃管理的問題，之后解決流程管理的問題，依次是組織管理，然后是戰(zhàn)略管理，最后是文化管理。這個順序不能夠顛倒，不能夠打亂，也不能夠只作一個而忽略其他，一個好的企業(yè)管理，是需要這五個內(nèi)容和諧發(fā)展，協(xié)同作用的，而這五項內(nèi)容的協(xié)同就是企業(yè)的系統(tǒng)能力。一個具備了系統(tǒng)能力的企業(yè)才有希望具有核心能力。

計劃管理：回答資源與目標是否匹配的問題

計劃管理常常被人們和計劃經(jīng)濟聯(lián)系在一起，這種偏見帶來的直接后果是我們的管理處在無序狀態(tài)。而對于計劃本身的理解當中，無論是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部，都認為計劃是一組數(shù)據(jù)，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身是一個管理內(nèi)容。計劃管理要解決的問題，不是數(shù)據(jù)，不是年終的考核指標，更不是文本。計劃管理要解決的問題是對于目標和資源之間關(guān)系是否匹配的問題，計劃管理就是要目標與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài)，這是一個最為基礎(chǔ)的管理內(nèi)容，因此，計劃管理由三個關(guān)鍵元素構(gòu)成：目標、資源和兩者匹配的關(guān)系。

目標是計劃管理的基準。計劃管理在管理理論中也被確認為目標管理，目標管理的實現(xiàn)需要三個條件：第一，高層強有力的支持;第二，目標要能夠檢驗;第三，清楚目標是高層管理者的目標。資源是計劃管理的對象。計劃管理事實上是管理資源，而不是管理目標。很多人對于計劃管理的理解多是與目標聯(lián)系在一起的，也通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現(xiàn)的條件，如果我們超越變化讓計劃得以實現(xiàn)，唯一的辦法是獲得資源。目標與資源兩者匹配的關(guān)系是計劃管理的結(jié)果。也可以說兩者的匹配關(guān)系是衡量計劃管理好壞的標準，當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現(xiàn)，當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要么浪費資源，要么“做白日夢”。所以很多時候我并不關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標，企業(yè)設(shè)立多大的目標，我只是關(guān)心這個企業(yè)有否資源來支撐它的目標。當我們的企業(yè)高調(diào)進入國際市場的時候，我會看它是否擁有國際的人才、國際渠道、國際標準的產(chǎn)品，如果沒有這些，空有一個理想，一腔鴻鵠之志也是徒勞。

流程管理：解決企業(yè)運營效率的問題

我可能比很多人都熱衷于流程，在前后的文章中也不斷的提倡流程的作用，因為解決企業(yè)效率的問題，流程是關(guān)鍵。我總是想，為什么流程管理我們總是做不到位，也許文化是一個借口，因為中國人的行為習慣決定了我們更喜歡職位多過流程?？墒牵覀冞€是看到把流程處理的很好的中國企業(yè)，如海爾、華為、聯(lián)想，歸結(jié)起來，流程管理還是能夠做得到。實現(xiàn)流程管理需要改變管理的一些習慣，我簡單歸納為三點：一個是打破職能習慣，二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習慣，三是形成績效導向的企業(yè)文化。

打破職能習慣。受中國古代幾千年官制的品位等級制影響，中國企業(yè)中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務(wù)取向”。在“自利取向”情況下，各職能部門特權(quán)膨脹，擁有更大空間來牟取一己私利，導致效率下降。職能導向側(cè)重于對職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系。它沒有確定時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領(lǐng)導臨時確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導的工作量;又由于標準不確定，導致整體工作效率大幅降低，因此我們必須打破職能的習慣。培養(yǎng)系統(tǒng)思維習慣。流程導向側(cè)重的是目標和時間，即，以顧客、市場需求為導向，將企業(yè)的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。因此在流程的前提下，時間作為基本坐標決定了我們需要系統(tǒng)的思考問題，而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學會系統(tǒng)思維。形成績效導向的企業(yè)文化。“人人都有一個市場，人人都面對一個市場”，實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式，這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導向的企業(yè)文化是流程管理的保障，從職能到流程，我稱之為“先鋒企業(yè)”的管理層對“轉(zhuǎn)變員工觀念”尤其重視，通過讓員工理解的概念，激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等等完成這個艱巨的管理方式改變，沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流于形式，這也是中國很多企業(yè)引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。

組織管理：回答權(quán)力與責任是否匹配的問題

權(quán)力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要遵循四個基本的原則，一是指揮統(tǒng)一，一個人只能夠有一個直接上司;二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6個人;三是分工，根據(jù)權(quán)責和專業(yè)化來劃分橫向與縱向的分工;四是部門化，把分工所產(chǎn)生的專技員工集合于一個部門內(nèi)，由一個經(jīng)理來領(lǐng)導并加以協(xié)調(diào)。細細理會組織設(shè)計的古典原則，你不難發(fā)現(xiàn)它只是想力圖平衡權(quán)力和責任兩者之間的關(guān)系。因此實現(xiàn)組織管理需要兩個條件：專業(yè)化與分權(quán)

專業(yè)化。我自己也發(fā)現(xiàn)自己除了對于流程的偏愛之外，還有一個我喜歡的詞“專業(yè)化”。專業(yè)化能夠解決很多東西，包括服務(wù)的意識、分享的可能，更重要的是專業(yè)化解決人們對于權(quán)力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話，那么解決職能所帶來的負面影響的有效途徑是專業(yè)化的水平，如果一切以專業(yè)為標準，我們尊重的是標準和科學，人們不再依靠權(quán)力和職位來傳遞信息和指令。分權(quán)。分權(quán)是我看到組織中最難做到的一個方面，有時候看到企業(yè)也有分權(quán)手冊，也有分權(quán)制度，但是實施起來常常走樣，很多高層經(jīng)理人喜歡把分權(quán)看作是調(diào)整的武器或者把分權(quán)看成是一種政策的資源。如果分權(quán)作為政策資源，這個時候經(jīng)理人做的不是組織管理，是領(lǐng)導管理，也不是分權(quán)而是授權(quán)。分權(quán)的根本標志是一旦權(quán)力做了分配，分配者不再擁有這個權(quán)力，當權(quán)力可以調(diào)整的時候一定是授權(quán)不是分權(quán)，很多人喜歡混淆分權(quán)與授權(quán)的界限。

戰(zhàn)略管理：解決企業(yè)核心競爭力的問題

按照C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(Gary Hamel)在1990年出版的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“公司的核心競爭力”一文中有關(guān)企業(yè)的核心競爭力的定義，有三個基本特征組成了企業(yè)核心競爭能力：1、核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能;2、核心競爭力應(yīng)當對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值作出關(guān)鍵貢獻;3、核心競爭力應(yīng)當是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關(guān)鍵貢獻的能力不是核心競爭力;核心競爭力首先應(yīng)當是深入理解和準確把握市場和顧客需求的能力;對于這一點，海爾是這么總結(jié)的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離”。核心競爭力的建立和培育對于確立企業(yè)的市場領(lǐng)導地位和競爭實力是極為重要的。

為此，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上從長計議，。企業(yè)自己需要審察經(jīng)營的業(yè)務(wù)、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢;通過運用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，獨具慧眼地識別本企業(yè)的核心競爭力發(fā)展方向，并界定構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)有哪些，這些就是戰(zhàn)略管理需要回答的問題。因此簡單的講戰(zhàn)略管理就是為得到核心競爭力所作的獨特的管理努力，在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要相關(guān)的機制與環(huán)境條件加以支持。戰(zhàn)略管理包括：有利于學習和創(chuàng)新的組織管理機制，以團隊管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織;創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵機制;如：海爾的“賽馬”機制和“市場鏈”機制(市場效應(yīng)的內(nèi)部化)。還有通過以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。如海爾集團通過向紅星電器廠注入自己的以“產(chǎn)業(yè)報國，追求卓越”為核心價值觀念的企業(yè)文化來實施企業(yè)收購兼并后的整合管理工作。另外是依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。更簡潔的說，當企業(yè)通過實現(xiàn)市場和顧客價值得到了效益，企業(yè)就必須通過內(nèi)部管理進一步提高效率，這樣內(nèi)外結(jié)合可構(gòu)成既有企業(yè)自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優(yōu)勢?；谶@些，我們認為企業(yè)核心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢，而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)性差異競爭優(yōu)勢。

文化管理：解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的問題

《福布斯》每年一度的美國富豪排行榜揭曉，這通常是英雄的盛典。因為進入美國富豪榜的人，很少新鮮的面孔，他們的財富是慢慢積累起來并可以公開度量的。而每到中國富豪榜揭曉，卻都讓我們感到生存和毀滅的神秘矛盾。因為除了一些傳奇故事，大多都經(jīng)不住理性的推究和考量。隨著福布斯中國富豪的一個個落馬或遭遇不測，中國人開始對財富有了戒心，人們于是注意到了富豪與企業(yè)領(lǐng)袖的區(qū)別，單憑財富并不能成為這個社會的棟梁，企業(yè)領(lǐng)袖終于成為人們關(guān)注的焦點。企業(yè)領(lǐng)袖成為聚焦的中心，反映了一種深刻的社會過程。而企業(yè)領(lǐng)袖代表著民族精神的方向標，一個企業(yè)的企業(yè)文化之根源，是企業(yè)領(lǐng)導人的思維因果和管理方式的體現(xiàn)。因為思維方式不同我們看到企業(yè)的持續(xù)與否。企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征，是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下產(chǎn)生的團隊績效的;從管理方式的角度(定量)管理方式對企業(yè)文化的推動有這樣的發(fā)展過程：人事制度→人的管理→企業(yè)管理方式→核心價值觀→企業(yè)文化。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化的發(fā)展通常歷經(jīng)企業(yè)家個性魅力(企業(yè)家文化)→團隊個性魅力(團隊文化)→企業(yè)個性魅力(企業(yè)文化)→到最終形成的社會個性魅力(競爭性文化)。所以企業(yè)文化管理要經(jīng)歷：生存目標導向、規(guī)則導向、績效導向、創(chuàng)新導向、愿景導向的逐步過渡，才可以保證企業(yè)能夠逐步成長。從企業(yè)文化的發(fā)展進程來看，中國企業(yè)在過去的近20年時間里已經(jīng)逐步形成和提煉了具有創(chuàng)新導向的企業(yè)文化;隨著市場競爭及國際化競爭的日益劇烈，中國企業(yè)正在推動著自己的企業(yè)文化向愿景導向的競爭性文化轉(zhuǎn)形，這其中必然還有相當長的路要走。所以企業(yè)文化建設(shè)是一條漫長的路，這條路伴隨著企業(yè)持續(xù)成長的腳步。

計劃管理、流程管理和組織管理和稱為基礎(chǔ)管理，這是企業(yè)生存的關(guān)鍵。戰(zhàn)略管理和文化管理是更高一個層面的管理，不要把戰(zhàn)略管理和文化管理放在企業(yè)管理的基礎(chǔ)上來作，這樣會適得其反。