企業(yè)戰(zhàn)略管理案例
關于企業(yè)管理戰(zhàn)略，有什么具體的案例分享嗎?看完學習啦小編整理的企業(yè)戰(zhàn)略管理案例后你就會明白!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業(yè)戰(zhàn)略管理案例
LG案例
案例介紹：除了核心技術，“設計經營”正在成為全球消費電子市場競爭的一個方向，而韓國的LG、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國的消費電子品牌開始在世界范圍內掀起一陣陣“韓流”，成為挑戰(zhàn)原有日系企業(yè)索尼、松下等最強有力的競爭對手。LG電子中國區(qū)總裁孫晉邦表示，“LG在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優(yōu)勢，作為一個國際化的企業(yè)，我們一直致力于研發(fā)全球發(fā)展趨勢，開創(chuàng)引領全球時尚的設計，并要將更高端、更前沿的產品提供給中國消費者。” LG在韓國的地位，相當于海爾之于中國，尤其在這個民族性非常強的國家，國產品牌的受歡迎程度還要更高。不過，就像海爾的國際化道路探索充滿艱難一樣，LG公司也曾經面臨著同樣的苦惱，尤其是如何打入品牌林立的歐美市場。
在兩年以前，當歐美消費者聽到LG的名字時，還十有八九會把它與品質不高的產品聯(lián)系在一起。但是，僅僅兩年的時間，LG就一舉改變了自己在世界消費電子品牌中的形象。今年1月，LG在美國拉斯維加斯規(guī)模宏大的世界消費電子產品博覽會上出盡了風頭。不僅是它琳瑯滿目的產品吸引了人們的眼光：從售價180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到價格高達7.7萬美元的71英寸等離子電視機。更重要的是，在此次展會上LG公司一舉奪得了16項創(chuàng)新獎，超過了其它任何一家參展公司。
能在兩年內“翻身”，是與LG公司在亞洲金融危機后堅持走設計經營化道路分不開的。LG最早被人們所認識，還是最初的品牌“樂
喜-金星”(Lucky-Goldstar)。1958年創(chuàng)辦時它還只是一家小小的電扇生產商，一年后開始生產收音機，成為韓國有史以來第一家從事電子產品制造的企業(yè)，1995年以后它正式更名為LG公司。現(xiàn)在，LG公司的營銷人員更希望人們徹底忘掉這個品牌原來的含義，因為一年前他們絞盡腦汁為LG這個名字賦予了新的品牌意義，“生活真美好”(Life's Good)，并希望強化這個概念。
現(xiàn)在，LG的觸角已經延伸到了家電、電梯、手機、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電池、塑料制品等各個方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。
可是LG的擴張道路并非一帆風順，并在亞洲金融危機時遭遇了挫折。直到20世紀90年代中期，LG、三星還在為爭奪韓國電子產品制造商頭把交椅而相互較量，那時他們也難分伯仲。但此后雙方共同經歷了金融危機，而三星很快便進行了痛苦的結構調整，并投入巨資進行品牌塑造，結果一下子跨入了全球電子業(yè)領導者的行業(yè)。而LG公司卻把賭注錯押在了電信產業(yè)上，包括有線通信、移動電話服務和交換機系統(tǒng)等，這些后來一路滑坡的行業(yè)，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100億美元的盈利，LG公司接近13億美元的盈利還相形見絀，雖然三星約有一半的收益來自芯片生產部門。
如今，LG公司那一度不切實際的電信戰(zhàn)略已經成為了歷史，取而代之的是對“設計”的理解與堅持。此后它不僅迅速恢復了元氣，并由此完成了從制造型企業(yè)向設計創(chuàng)新型企業(yè)的轉型。
思考題：
1、戰(zhàn)略管理的要素包括哪些?
2、LG的戰(zhàn)略類型是什么?
3、LG的戰(zhàn)略轉型給我們的啟示是什么?
1、戰(zhàn)略管理的要素包括哪些?
一、成本管理的基本理論
(一)成本管理的對象
(二)成本管理的目標
(三)成本管理環(huán)節(jié)
(四)成本管理的功能
二、我國企業(yè)成本管理的現(xiàn)實分析
(一)成本管理的理論研究滯后
(二)成本管理觀念落后
(三)成本管理方法陳舊
(四)企業(yè)內部成本管理主體的確立失誤
(五)不良利益動機驅動導致成本信息失真
(六)分工過細，人力資源浪費嚴重
三、強化企業(yè)成本管理的對策
(一)樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念
(二)在成本管理中引入戰(zhàn)略成本管理思想
(三)引入先進的成本管理方法和手段
(四)企業(yè)根據(jù)自身特點選擇適當?shù)某杀究刂品椒?/p>
(五)增強成本觀念，實行全員成本管理
(六)充分發(fā)揮計算機技術在企業(yè)成本管理中的作用。
(七)采取措施保證成本信息有效
(八)建立成本管理保障措施
(九)進行工作流程的整合減少不必要的分工
(十)加強市場調查和信息反饋在成本管理中的應用
2、LG的戰(zhàn)略類型是什么?
LG 的戰(zhàn)略類型主要是從經營方面和在管理方面
LG在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優(yōu)勢.
3、LG的戰(zhàn)略轉型給我們的啟示是什么?
要想創(chuàng)業(yè)就要有自己的戰(zhàn)略方針、有自己的計劃、有獨自的核心技術、自己的管理方案、自己的經營方式等。要想創(chuàng)業(yè)還有很多啊!
企業(yè)戰(zhàn)略流程
一、戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略分析在于總結影響企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個主要方面：
?、糯_定企業(yè)的使命和目標。把企業(yè)的使命和目標作為制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。
⑵對外部環(huán)境進行分析。外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。
?、菍炔織l件進行分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力;了解企業(yè)有關的利益相關者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應。
二、戰(zhàn)略選擇
戰(zhàn)略選擇階段所要解決的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。其步驟分為三步：
1.制定戰(zhàn)略選擇方案
根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：
⑴自上而下。先由企業(yè)最高管理層制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。
?、谱韵露?。企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，但要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。
?、巧舷陆Y合。企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。
三種形式的主要區(qū)別在戰(zhàn)略制定中對集權與分權程度的把握上。
2.評估戰(zhàn)略備選方案
評估戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受。
3.選擇戰(zhàn)略
指最終的戰(zhàn)略決策，即確定準備實施的戰(zhàn)略。如果用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產生不一致時，確定最終的戰(zhàn)略可以考慮以下幾種方法：
?、虐哑髽I(yè)目標作為選擇戰(zhàn)略的依據(jù)。
?、铺峤簧霞壒芾韺訉徟?。
?、瞧刚埻獠繖C構。
?、葢?zhàn)略政策和計劃。
三、戰(zhàn)略實施和控制
戰(zhàn)略實施和控制就是將戰(zhàn)略轉化為行動。主要涉及以下一些問題：
?、旁谄髽I(yè)內部各部門和各層次如何分配使用現(xiàn)有的資源。
?、茷榱藢崿F(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。
?、菫榱藢崿F(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，有必要對組織結構做哪些調整。
?、热绾翁幚沓霈F(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何通過對企業(yè)文化的管理來保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。
戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖能幫助企業(yè)實現(xiàn)活動的配稱。首先，戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描述工具，它澄清了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所需解決的一系列因果關系(cause-and-effect)，包括各級目標間的因果關系和改進措施與期望結果間的因果關系。其次，戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略放到了管理活動的中心位置，而生產運作管理、人力資源管理、信息技術開發(fā)等管理活動圍繞戰(zhàn)略開展，推動整個組織向其戰(zhàn)略目標邁進。
戰(zhàn)略地圖為企業(yè)描述了可以到達既定目標的各條路徑，它的標準模版包括四個角度：財務、客戶、內部流程、學習與成長，這與平衡計分卡的四個維度一一對應。
1.財務角度。創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖通常開始于確定旨在增加股東價值的財務戰(zhàn)略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客戶或者說委托人放在戰(zhàn)略地圖的頂端，而不是把財務目標放在最上層。企業(yè)的財務戰(zhàn)略包括兩種基本的財務桿杠：收入增長或勞動生產率的提高。
2.客戶角度。企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分是客戶價值主張(the customer value proposition)。價值主張非常重要，因為它能幫助一個組織把創(chuàng)造更佳業(yè)績的內部流程與客戶聯(lián)系起來，一般來源于以下三種選擇：卓越運營(operation excellence)，比如麥當勞和戴爾在這方面表現(xiàn)突出;親密的客戶關系(customer intimacy)，比如IBM;產品領先(product leadership)，比如索尼和英特爾。這三種價值主張分別對應于前面所提到的三類企業(yè)業(yè)務活動。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準，力求達到上一層的目標即財務層目標。
3.內部流程角度。一旦組織明確了客戶與財務角度的內容，就可以決定采用何種方法來實現(xiàn)它的差異化客戶價值主張、提高自己的生產率，以實現(xiàn)財務目標。內部流程角度包括企業(yè)的關鍵活動，這些關鍵活動可以分為四種高級流程：通過加強供應鏈管理，改善內部流程成本、產品質量、運作周期、資產利用率和資產管理水平來實現(xiàn)卓越運營;通過加深與現(xiàn)有客戶的關系來增加客戶價值;通過創(chuàng)新產品和服務，以及挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網(wǎng)絡，實現(xiàn)產品領先;通過與外部利益相關者建立有效的關系來成為一位好的企業(yè)公民。
4.學習與成長角度。學習和成長角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎，它定義了對企業(yè)戰(zhàn)略實施影響最大的無形資產。這些無形資產是整個戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目標是實現(xiàn)企業(yè)無形資產與戰(zhàn)略之間的一致性。
制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：
第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業(yè)里都運用;
第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定;
第三種是領導層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制定;
第四種是委托負責、守信、權威的咨詢機構制定，當然這里所說的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機構不具備這些必要的條件，那么對企業(yè)來說是非常危險的;
第五種是企業(yè)與咨詢機構合作制定。
在實際制定規(guī)劃的過程中，這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。
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