企業(yè)戰(zhàn)略的5p模型
企業(yè)戰(zhàn)略的5p模型
企業(yè)戰(zhàn)略的5P模型是什么意思啊?有什么主要的內(nèi)容?看完學習啦小編整理的企業(yè)戰(zhàn)略的5p模型后你就會明白!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業(yè)戰(zhàn)略的5p模型
企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業(yè)競爭戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)人才戰(zhàn)略是對企業(yè)人才開發(fā)的謀略，是對企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度?？傊?，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。
明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素(4P)的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)，這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進行了闡述。
計劃(Plan)
戰(zhàn)略是一種計劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預計、有組織的行動程序，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達到將來位置的問題。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)特點：(1)戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的;(2)戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的計劃。與其他計劃相比，戰(zhàn)略計劃有決定全局性、使用時限長的特點，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。
計謀(Ploy)
戰(zhàn)略是一種計謀，是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴大生產(chǎn)能力時，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴大廠房面積和生產(chǎn)能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴大生產(chǎn)能力的設想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業(yè)卻并不一定要將擴大能力的戰(zhàn)略付諸實施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。
模式(Pattern)
戰(zhàn)略是一種模式，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即，無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實上的戰(zhàn)略。
定位(Position)
戰(zhàn)略是一種定位，是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題。
觀念(Perspective)
戰(zhàn)略是一種觀念，是指戰(zhàn)略表達了企業(yè)對客觀世界固有的認知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。
公司層戰(zhàn)略包括幾個層次
公司戰(zhàn)略有三個層次：總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)、業(yè)務單位戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。
公司層戰(zhàn)略是公司最高層次的戰(zhàn)略，企業(yè)從事哪些業(yè)務，進入哪些行業(yè)，不同業(yè)務之間如何進行資源的配置，都屬于總體戰(zhàn)略的范圍。特點：業(yè)務組合、資源配置。
業(yè)務單位戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略，屬于公司的二級戰(zhàn)略，涉及業(yè)務單位的主管和輔助人員，設立業(yè)務單位戰(zhàn)略的目的是為了在經(jīng)營領(lǐng)域中有效的競爭。如果是一家單業(yè)務的公司，總體戰(zhàn)略與業(yè)務單位戰(zhàn)略是合二為一的。特點：競爭。
職能戰(zhàn)略顧名思義是職能層戰(zhàn)略，涉及企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門，職能戰(zhàn)略是為各級戰(zhàn)略服務的，會提高組織的效率，另外，在職能戰(zhàn)略中，協(xié)同作用具有非常重要的意義。特點：效率。
多元化企業(yè)集團財務戰(zhàn)略該如何構(gòu)建
當前，不少企業(yè)熱衷于多元化經(jīng)營，然而無論采用哪種集團管控模式，多元化企業(yè)集團通常只有企業(yè)戰(zhàn)略與年度預算，沒有清晰的財務戰(zhàn)略。因此，構(gòu)建財務戰(zhàn)略成為多元化企業(yè)集團的當務之急。
財務戰(zhàn)略必須與公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和短期經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。
財務戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略的支撐體系，因此，財務戰(zhàn)略應當與公司整體戰(zhàn)略相匹配，且財務總部負責人應深度參與公司戰(zhàn)略體系的制定，以使公司戰(zhàn)略體系的制定符合企業(yè)實際。
財務戰(zhàn)略體系中應明確總部職能和明晰財務管理關(guān)鍵流程控制點及其責權(quán)體系。
總部定位是明確總部在集團整體價值創(chuàng)造中的作用，以及集團總部財務部門具體通過承擔哪些關(guān)鍵職能來實現(xiàn)集團整體價值和財務管控，以確保集團整體價值遠大于集團內(nèi)各分子公司各自價值的簡單加總，而財務風險和其他各類風險又小于疊加效果。總部財務部門協(xié)助領(lǐng)導制定發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一負責公司的對外投資和融資，對下屬公司實施監(jiān)管并為之提供集中服務。
在經(jīng)營管理過程中，責權(quán)是通過流程體現(xiàn)出來的。因此，梳理優(yōu)化核心財務管理流程，明晰流程中的關(guān)鍵點、障礙點和控制點，確定各崗位的責任范圍和承擔方式并賦予相應的權(quán)限就成為建立責權(quán)體系的關(guān)鍵，也是保障財務戰(zhàn)略和集團管控能力的關(guān)鍵。
財務戰(zhàn)略的制定要具備多層級和多角度。
從橫向的角度來看，多元化企業(yè)集團由于各成員單位發(fā)展具有不均衡性、不同的業(yè)務單元處于不同的產(chǎn)品生命周期，因此財務戰(zhàn)略的制定不能采取一種簡單模式，財務戰(zhàn)略重點也不能千篇一律。
多元化企業(yè)集團不僅要制定適應企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的綜合財務戰(zhàn)略，還需要制定各業(yè)務單元的分部戰(zhàn)略和各主要財務職能的分項財務戰(zhàn)略。
各業(yè)務單元的分部戰(zhàn)略要充分評估其業(yè)務所處生命周期、處于不同生命周期的業(yè)務單元在企業(yè)集團中扮演的角色不同，如處于成熟期的業(yè)務單元著力于為企業(yè)集團貢獻現(xiàn)金流，其集團管控模式可采取經(jīng)營控制型。分項財務戰(zhàn)略的制定至少要包括融資、投資與運營資金控制戰(zhàn)略。
從縱向角度來看，多元化企業(yè)集團應構(gòu)架財務戰(zhàn)略規(guī)劃體系，即將企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財務戰(zhàn)略、中期財務規(guī)劃和短期財務計劃3個部分。
為避免企業(yè)財務戰(zhàn)略過于空洞導致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過于詳細導致的短期行為，可以在長期財務戰(zhàn)略和短期財務計劃之間設置一個聯(lián)系兩者的橋梁即中期財務規(guī)劃。其中，長期財務戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰(zhàn)略指導作用，它應當是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標;中期行動計劃則是依據(jù)長期財務戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實施方案;短期財務計劃(如年度預算)是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期(例如1年)的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述。從本質(zhì)上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)不同。
財務戰(zhàn)略的制定要具備動態(tài)性。
在動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營的宏觀環(huán)境時刻在發(fā)生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高，以及不斷變化的技術(shù)同時在直接影響核心能力的領(lǐng)先性，那么相應的財務管理包括財務戰(zhàn)略管理都需具備動態(tài)管理能力。
財務戰(zhàn)略的動態(tài)管理主要包括3方面內(nèi)容：管理過程的連續(xù)性。
一個完整的財務戰(zhàn)略管理過程應包括4個階段：財務戰(zhàn)略的確定、應用、評價與修訂。
管理的循環(huán)性。對財務戰(zhàn)略的動態(tài)管理絕不是在評價完成之后便告結(jié)束，而是根據(jù)評價的結(jié)果再返回培育、確定或應用階段。管理的實時性。管理的循環(huán)性和實時性存在于各管理階段中，管理手段就應該根據(jù)不同的情況進行有針對性的管理，并進行實時、動態(tài)管理進行操作。
財務戰(zhàn)略要著力于培育與扶持企業(yè)核心競爭能力。
形成核心競爭力是企業(yè)長期盈利能力的源泉和保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因。這也是財務戰(zhàn)略的切入點，資源配置要優(yōu)先流向形成核心競爭力的業(yè)務單元，要有側(cè)重點，不能對所有成員單位一視同仁的配置資源。
財務戰(zhàn)略應包含財務人才梯隊戰(zhàn)略。多元化企業(yè)集團的財務工作瑣碎且復雜多變，財務人員梯隊建設包括三類財務人才：戰(zhàn)略財務管理型人才、專業(yè)技術(shù)型人才和共享服務人員。
戰(zhàn)略財務管理型人才屬于復合型人才，這類人員從原來的管理會計演化而來，但承載了更高的要求。
他們既要關(guān)注企業(yè)財務環(huán)境，又要關(guān)注知識資產(chǎn)、業(yè)務信息等非財務環(huán)境，既要研究企業(yè)內(nèi)部信息，又要研究企業(yè)外部資源，既要考慮短期變化，更多立足于長期戰(zhàn)略，他們必須是某一方面的專家，能夠給公司高層提供預算管理、績效管理、成本運作、融資管理、投資管理等等一系列的決策支持。母公司財務部門會需要此類人才。
專業(yè)技術(shù)型人才主要是精通會計核算、信息化建設、稅務籌劃等專業(yè)領(lǐng)域的人才。各成員單位財務部門一般需要此類人才。
共享服務人員在嚴格的報告規(guī)范和工作流程約束下從事賬務處理、單據(jù)處理、員工福利等重復性的工作，以解決原有的重復投入和低效率的弊端。
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