企業(yè)戰(zhàn)略5p模型
企業(yè)戰(zhàn)略5p模型
企業(yè)戰(zhàn)略中的5P模式大家覺得陌生嗎?看完學習啦小編整理的企業(yè)戰(zhàn)略5p模型后你就會明白!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業(yè)戰(zhàn)略5p模型
明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素(4P)的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)，這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進行了闡述。
計劃(Plan)
戰(zhàn)略是一種計劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預(yù)計、有組織的行動程序，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達到將來位置的問題。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)特點：(1)戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的;(2)戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的計劃。與其他計劃相比，戰(zhàn)略計劃有決定全局性、使用時限長的特點，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。
計謀(Ploy)
戰(zhàn)略是一種計謀，是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴大生產(chǎn)能力時，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴大廠房面積和生產(chǎn)能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴大生產(chǎn)能力的設(shè)想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業(yè)卻并不一定要將擴大能力的戰(zhàn)略付諸實施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。
模式(Pattern)
戰(zhàn)略是一種模式，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即，無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實上的戰(zhàn)略。
定位(Position)
戰(zhàn)略是一種定位，是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題。
觀念(Perspective)
戰(zhàn)略是一種觀念，是指戰(zhàn)略表達了企業(yè)對客觀世界固有的認知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的4大綜合性精髓所在
精髓之一、文化戰(zhàn)略管理
文化戰(zhàn)略管理分兩個層面，即內(nèi)部文化管理和外部文化戰(zhàn)略管理。內(nèi)部文化戰(zhàn)略管理需要解決的是內(nèi)部價值觀統(tǒng)一的問題;而外部文化戰(zhàn)略管理要解決的是外部文化認同的問題。
大部分合并、并購和重組的企業(yè)都會面臨文化整合問題，實際也就是要解決相互之間價值觀沖突的矛盾。明基并購西門子手機事業(yè)部引發(fā)的離職風波，就是價值觀沖突的典型案例。如果企業(yè)內(nèi)部員工能夠形成一致的核心價值觀，那么企業(yè)在決策上就容易達成一致，進而形成強大的合力。這樣也是一種戰(zhàn)略規(guī)劃。
企業(yè)一旦解決了內(nèi)部文化管理的矛盾，就將面臨外部文化戰(zhàn)略管理問題。許多跨國企業(yè)水土不服，就是因為企業(yè)原有的戰(zhàn)略管理思想和文化背景與所在地文化產(chǎn)生碰撞，并無法融合所導致的。要想解決這一問題，就必須研究所在國、所在地和所在行業(yè)的特色文化，并利用人才本土化實現(xiàn)企業(yè)本土化，最終融入當?shù)匚幕?。tcl和聯(lián)想等許多國產(chǎn)優(yōu)秀企業(yè)在國際化過程中也都遇到了水土不服的問題，其實就是沒有解決好跨文化的問題。
精髓之二、修身
儒家思想提倡群體本位和倫理至上，因而強調(diào)“經(jīng)世濟民”的人生目標。具體到企業(yè)內(nèi)部，群體本位體現(xiàn)為員工之間的“和”、企業(yè)對員工的“仁”和企業(yè)對社會的“義”。企業(yè)員工強調(diào)團隊精神，以“和”為本，待人以誠。企業(yè)對員工則是要“仁”，強調(diào)以人為本。張瑞敏在談到海爾體制改革的時候曾表達過這層含義：海爾發(fā)展到今天，我個人已經(jīng)沒有什么好追求的了，但是，跟著我一起水里來火里去的老哥兒們，我不能眼看著他們退休了，然后過著清貧的生活。因此，要推進海爾的改制，讓他們晚景不要太凄涼。企業(yè)對社會要講“義”，談奉獻。
精髓之三、制度戰(zhàn)略管理
韓非在《用人》中寫道：“能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立。”意思就是說，無論做什么事，都需要依靠一種客觀的標準，不能依靠主觀的判斷。這實際上為制度化、規(guī)范化的管理戰(zhàn)略提供了依據(jù)。華為公司管理理念中的“任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度”、“規(guī)范化管理本身已包含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)的需要”和“模板化是所有員工快速管理進步的法寶”等，體現(xiàn)的就是一種制度化和規(guī)范化管理的訴求。而在這種制度化和規(guī)范化的管理下，華為正闊步向前邁進。
精髓之四、正心
佛家思想奉行克己觀念，引導人們戒除“貪、嗔、癡”，以免除無謂的煩惱，影響自身的理性判斷。海爾一直以“人人是人才，賽馬不相馬”作為人才選拔和培養(yǎng)的標準。賽馬是看員工在實際工作中的表現(xiàn);不相馬意味著不以你目前的學歷和以前的成績來評價員工。盛田昭夫在位時，索尼公司在管理中不問學歷、不計經(jīng)歷，曾為了杜絕人們的偏見，把所有的人事檔案都付諸一炬。這實際上都是要求企業(yè)領(lǐng)導者和管理者在經(jīng)營管理中要不帶偏見，統(tǒng)一標準，規(guī)范行為?？傊?，無論是西方管理還是中國式管理，只要能在硬性戰(zhàn)略管理與軟性戰(zhàn)略管理之間找到一個平衡點，都會取得不錯的戰(zhàn)略管理績效。而中國式戰(zhàn)略管理如果能靈活地運用以上所說的三招兩式，必定會利器所至，無往不利。
企業(yè)高效實施戰(zhàn)略管理所需要的能力
企業(yè)要在經(jīng)濟市場中高效的實施戰(zhàn)略管理體系，需要具備如下幾方面的能力：管理制定能力，分析清楚后，要敢于在極短時間內(nèi)根據(jù)企業(yè)的實際現(xiàn)狀，來作出與發(fā)起戰(zhàn)略變革，因企業(yè)的變革管理涉及到方方面面。戰(zhàn)略管理執(zhí)行能力，堅定不移地支持和推進新戰(zhàn)略，做實施新管理的模范。同時企業(yè)需要具備協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略管理和階段性實施績效的動態(tài)關(guān)系的能力。
企業(yè)要高效實施戰(zhàn)略管理需要具備如下的能力：
一、戰(zhàn)略管理制定能力
深刻理解企業(yè)優(yōu)勢和企業(yè)劣勢。分析清楚后，要敢于在極短時間內(nèi)根據(jù)企業(yè)的實際現(xiàn)狀，來作出與發(fā)起管理變革，因企業(yè)的變革管理涉及到方方面面，首先是企業(yè)家與高管的觀念更新，從原來陳舊觀念中進行洗禮，必須要從上至下進行企業(yè)的全貌演變。確立清晰的管理意圖和企業(yè)愿景，引領(lǐng)新的企業(yè)戰(zhàn)略。在本行業(yè)在市場上的定位與發(fā)展作出清晰地定位與管理分析：通過一段時間的奮斗，同時也要作好企業(yè)內(nèi)部的品質(zhì)管理，因品質(zhì)是品牌的支撐，要能打造企業(yè)本身的品牌，徹底擺脫產(chǎn)品作為質(zhì)量低劣的產(chǎn)品代名詞的不良形象。建立“公司今后發(fā)展戰(zhàn)略”的新愿景，讓各管理層與核心團隊員工共同參與，商討相應(yīng)對策。
二、戰(zhàn)略管理執(zhí)行能力
堅定不移地支持和推進新戰(zhàn)略管理，做實施新戰(zhàn)略的模范。企業(yè)家的言行一致在員工中起到示范和擴散作用，容易使他們在管理變革中找到中心參照物。在制定管理與執(zhí)行的過程中，我們都要首先考慮到從原來治標的情況向治本過渡，讓企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，能起到良性循環(huán)的作用。積極重視管理溝通。企業(yè)領(lǐng)導或高管要每天花點時間來親自處理世界各地重要人士發(fā)來的電子郵件，另利用業(yè)余時間對員工進行談心，并作好員工對企業(yè)各方面的滿意度調(diào)查，先從年度做好員工訪談工作，再細分到半年與季度，進而增強員工對企業(yè)的忠誠度，在領(lǐng)導重視與進行管理變革時更是加強了這項措施。
三、協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略管理和階段性實施績效的動態(tài)關(guān)系的能力
新戰(zhàn)略管理的階段性實施績效有成功和失敗兩種情況。面對成功，企業(yè)要鼓舞士氣，并根據(jù)已改善的經(jīng)營績效確定下階段目標和方案。同時，組織成員的態(tài)度與行為隨之轉(zhuǎn)變。面對失敗，企業(yè)應(yīng)冷靜分析失利原因，對癥下藥，轉(zhuǎn)敗為勝。企業(yè)還要不斷地引進合適企業(yè)所用的新系統(tǒng)，由于過于重視技術(shù)變革而疏忽員工態(tài)度和行為變革，阻礙了新戰(zhàn)略管理實施。對此深刻反省后，隨即進行整改，取得戰(zhàn)略管理變革的最終勝利。
企業(yè)要達成怎樣的戰(zhàn)略管理目標，及在經(jīng)濟市場中要向哪個方向發(fā)展與其自身的戰(zhàn)略管理都有很大的關(guān)聯(lián)。
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