企業(yè)戰(zhàn)略定位
企業(yè)戰(zhàn)略定位
企業(yè)家的首要責(zé)任，是找到一個(gè)在外界可以成功的定位，這個(gè)定位具有競(jìng)爭(zhēng)力，你把它注入企業(yè)的每一個(gè)崗位，讓每個(gè)人在這種情況之下做決策，否則的話他的“貢獻(xiàn)”都可能會(huì)成為破壞力量。來(lái)看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略定位吧，這其中也許就有你需要的。
戰(zhàn)略定位分析
從戰(zhàn)略成本管理角度看, 戰(zhàn)略定位分析是指通過(guò)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析。確定要采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略, 明確成本管理的方向和重點(diǎn), 建立與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。準(zhǔn)確地判斷企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境, 是企業(yè)確定戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵,其中包括宏觀層面的政治、法律和經(jīng)濟(jì)等環(huán)境, 市場(chǎng)層面的行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、供應(yīng)商和銷售商的議價(jià)能力、競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力、內(nèi)部所具有的強(qiáng)勢(shì)與劣勢(shì)等。因此, 戰(zhàn)略定位方法就是通過(guò)對(duì)于戰(zhàn)略環(huán)境的調(diào)查分析, 使企業(yè)明確其自身在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中所擁有的機(jī)會(huì)、面臨的威脅和企業(yè)本身的強(qiáng)勢(shì)和劣勢(shì), 從而以此來(lái)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部成本控制, 在研究開發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)和廣告等各個(gè)領(lǐng)域把成本降至最低, 從而成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中最明確的一種, 其主題是如何使企業(yè)成本低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中, 成本領(lǐng)先企業(yè)在全部五種競(jìng)爭(zhēng)力量的威脅中具有強(qiáng)大的防御作用。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位, 那么它只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)的平均水平或接近平均的水平, 就可以獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)位相比, 成本領(lǐng)先者的低成本地位將轉(zhuǎn)化為高效益。成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性價(jià)值取決于其持久性, 如果企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)是難以復(fù)制或模仿的, 其持久性就會(huì)存在。企業(yè)可以通過(guò)控制成本動(dòng)因和重構(gòu)價(jià)值鏈這兩種方法來(lái)獲取成本優(yōu)勢(shì)。
2差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略是指通過(guò)產(chǎn)品研究開發(fā), 力求就客戶廣泛重視的方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟、別具一格, 或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下, 生產(chǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手功能更多、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品, 以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。簡(jiǎn)言之就是要標(biāo)新立異、提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù), 滿足顧客的特殊要求。如果一個(gè)企業(yè)能夠提供給顧客某種具有獨(dú)特性的東西,那么它就具備有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)差異化, 經(jīng)營(yíng)差異化減少了競(jìng)爭(zhēng), 保證了其市場(chǎng)份額, 使企業(yè)可以得到價(jià)格溢價(jià)的報(bào)酬。因此, 差異化戰(zhàn)略是獲得超常收益的戰(zhàn)略,可有效防御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。
3目標(biāo)集聚戰(zhàn)略
目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)選擇特定細(xì)分市場(chǎng)實(shí)施低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略, 即選擇特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買者群體提供產(chǎn)品和服務(wù), 獲取成本或差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。前兩個(gè)戰(zhàn)略即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是面向全行業(yè), 在整個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng); 而目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是企業(yè)集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為界定的顧客或市場(chǎng)區(qū)域服務(wù), 從而超過(guò)服務(wù)于更廣闊范圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式, 成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略與差異領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略, 前者尋求在目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì), 而后者追求目標(biāo)市場(chǎng)上的差異優(yōu)勢(shì)。
上述三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是相互聯(lián)系的。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略保證了理論利潤(rùn), 體現(xiàn)了效率;差異化戰(zhàn)略保證了市場(chǎng)份額, 使企業(yè)在成本方面的高效率轉(zhuǎn)化為高效益; 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略強(qiáng)化了低成本與差異化的優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)地位決定發(fā)展戰(zhàn)略
作者: 劉愛民
對(duì)“營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)”一詞，我們都早巳不再陌生。一些軍事術(shù)語(yǔ)，往往是最恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷語(yǔ)言，營(yíng)銷人的言行就像軍事將領(lǐng)一樣，只是不像他們那樣去思考與計(jì)劃。今天的企業(yè)界在不斷創(chuàng)新、運(yùn)用各種營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的同時(shí)，更加注重制定、實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略來(lái)統(tǒng)帥市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，以便在今日經(jīng)濟(jì)大戰(zhàn)場(chǎng)中運(yùn)籌帷幄，決勝千里。
德國(guó)軍事戰(zhàn)略家卡爾·馮·克勞塞維茨曾這樣定義戰(zhàn)略：為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用。戰(zhàn)略一詞本就是軍事術(shù)語(yǔ)，把它引入到經(jīng)濟(jì)大戰(zhàn)場(chǎng)中來(lái)，才有了企業(yè)整體戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略等等。美國(guó)營(yíng)銷學(xué)學(xué)者 E.J麥卡錫認(rèn)為，營(yíng)銷戰(zhàn)略是指確定目標(biāo)市場(chǎng)并制定相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合。我國(guó)人大教授郭國(guó)慶則言：營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)用以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的基本方法。等等?？傊患?mdash;說(shuō)，見仁見智。但營(yíng)銷戰(zhàn)略家們一般不會(huì)否定，其在擬議競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)思考的起點(diǎn)往往是：本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)地位。我們可以借用產(chǎn)品銷售額與市場(chǎng)占有率這兩個(gè)指標(biāo)來(lái)確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)地位及其相應(yīng)的戰(zhàn)爭(zhēng)類型，這就是本文要說(shuō)的營(yíng)銷戰(zhàn)略方陣，如圖所示。
在該營(yíng)銷戰(zhàn)略方陣中，企業(yè)的市場(chǎng)地位不同，其擬定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)所要考慮的問(wèn)題以及所要進(jìn)行的戰(zhàn)爭(zhēng)類型，也不可能相同。試析如下：
I：獅類企業(yè)。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，打防御戰(zhàn)應(yīng)該是最佳選擇。在競(jìng)爭(zhēng)廠商尚未入侵該類企業(yè)的地盤之前，該類企業(yè)就應(yīng)先期補(bǔ)足其產(chǎn)品組合，堵住產(chǎn)品市場(chǎng)的可能空隙，不讓他們有機(jī)可乘。萬(wàn)—“敵人已登陸該企業(yè)的領(lǐng)土，獅王們最好的反應(yīng)是以強(qiáng)大的實(shí)力為后盾加以阻絕，時(shí)機(jī)愈快愈好，不讓入侵者有喘息的機(jī)會(huì)。因?yàn)闋I(yíng)銷戰(zhàn)是在潛在購(gòu)買者的心靈深處爆發(fā)的，進(jìn)攻者在人們心目中留下某種印象需要的是時(shí)間，而左右市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)對(duì)其進(jìn)攻進(jìn)行封鎖阻截是有足夠時(shí)間、足夠?qū)嵙Φ?。產(chǎn)業(yè)中的老大，常常不一定是創(chuàng)新者。但如果它要繼續(xù)活得很好的話，它至少必須是靈敏的反應(yīng)者。否則，老大很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，小老弟們毫不客氣，其“蠶食”策略也可能逐漸“鯨吞”一大塊市場(chǎng)的。別忘了“虎”視耽耽，創(chuàng)獅王之位難，保獅王之位更難。
Ⅱ、Ⅲ：虎類企業(yè)。即在產(chǎn)業(yè)中排名老二或老三的企業(yè)。這類企業(yè)打攻擊戰(zhàn)最符合其利益，雖然攻擊戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)通常很高，即使消耗了攻擊者的巨大資源也不一定會(huì)成功。降低攻擊風(fēng)險(xiǎn)的技巧主要是針對(duì)獅王優(yōu)勢(shì)中隱含的弱點(diǎn)加以打擊。如獅類企業(yè)通常不愿意降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槭袌?chǎng)占有率越大，要跟上小牌同等的降價(jià)速度，其損失的收益就愈高;而且大牌公司會(huì)擔(dān)心降價(jià)有損于其領(lǐng)導(dǎo)品牌的形象地位等。
但是，“虎獅大戰(zhàn)”決非這么簡(jiǎn)單。攻擊戰(zhàn)是二、三流企業(yè)在某個(gè)特定的區(qū)域內(nèi)發(fā)動(dòng)的營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)形式。這類企業(yè)必須具備足夠強(qiáng)大的實(shí)力，對(duì)一流企業(yè)發(fā)起凌厲的營(yíng)銷攻勢(shì)。“虎”欲與“獅”爭(zhēng)霸，須注意三個(gè)方面：①主要考慮的問(wèn)題是獅類企業(yè)的實(shí)力強(qiáng)度，“虎目”要始終緊緊地盯在獅王身上：它的產(chǎn)品、銷售力、定價(jià)、分銷渠道等。②獅王們絕不是完美無(wú)缺的，攻擊者們可在其實(shí)力范圍內(nèi)尋覓一處弱點(diǎn)然后給以痛擊。只要該弱點(diǎn)屬于其實(shí)力范圍，攻擊戰(zhàn)就易取得實(shí)效。③要在盡可能狹窄的前沿陣地發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。進(jìn)攻性企業(yè)要專注于某一拳頭產(chǎn)品，專注于某一品牌的強(qiáng)力塑造?？藙谌S茨在其軍事巨著《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中說(shuō)：“你必須熟練地?fù)P長(zhǎng)避短，在決定點(diǎn)上創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。” Ⅳ：猴類企業(yè)。指那些相對(duì)市場(chǎng)地位較弱的企業(yè)，其營(yíng)銷績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力處于較差地位。顯然，從力量或其它方面考慮，該類企業(yè)應(yīng)善于打側(cè)翼進(jìn)攻戰(zhàn)或游擊戰(zhàn)。很多營(yíng)銷經(jīng)理往往把側(cè)翼戰(zhàn)看作一種沒(méi)有應(yīng)用價(jià)值的軍事概念，事實(shí)并非如此。從市場(chǎng)營(yíng)銷和軍事戰(zhàn)爭(zhēng)雙重感覺來(lái)看，側(cè)翼戰(zhàn)是一種大膽的舉動(dòng)。它的實(shí)施必須以每日每時(shí)的縝密計(jì)劃為依據(jù)。側(cè)翼攻擊戰(zhàn)的技藝需要非常卓越的預(yù)見能力與調(diào)研能力等，因?yàn)橐粓?chǎng)真正的側(cè)翼戰(zhàn)，企業(yè)推出的新產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目應(yīng)具首創(chuàng)性，以使在攻擊時(shí)如人無(wú)人之境。 該類企業(yè)要知道：山中無(wú)老虎，猴子可稱王。要善于發(fā)現(xiàn)一處小到足以能夠守得住的山頭(細(xì)分市場(chǎng))，在足夠小的細(xì)分市場(chǎng)上成為主宰者。游擊性企業(yè)不管取得了多么大的成功，都不可能像市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者那樣去行動(dòng)，關(guān)鍵問(wèn)題是資源有限，實(shí)力不足，拼不起。一家敵進(jìn)我退的弱地位企業(yè)旨在保持有生力量，要善于聞風(fēng)而遁，并能瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)迎頭痛擊目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者，充分利用自己的柔韌性、機(jī)動(dòng)靈活性等特點(diǎn)迅速躍入某一市場(chǎng)。
“企業(yè)產(chǎn)品化”的戰(zhàn)略定位
作者介紹：張維炯，中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng)兼中方教務(wù)長(zhǎng)。
把企業(yè)當(dāng)成產(chǎn)品來(lái)做，是企業(yè)家發(fā)展的最高境界。江南春視不同時(shí)期的創(chuàng)業(yè)為人生的目標(biāo)，可以說(shuō)仍然充滿了企業(yè)家的激情。
相關(guān)多元化
從戰(zhàn)略角度看這個(gè)并購(gòu)案例，可以說(shuō)是企業(yè)多元化的必需。從業(yè)務(wù)內(nèi)容看，好耶原來(lái)與分眾既相同，又不同。相同之處在于兩者都從事廣告行業(yè)，不同之處在于分眾之前的主業(yè)還是樓宇廣告，而好耶則是互聯(lián)網(wǎng)廣告，兩者平臺(tái)不一致。分眾的此次收購(gòu)讓我們看到了其業(yè)務(wù)相關(guān)多元化的又一嘗試。
相關(guān)多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后必然要經(jīng)歷的過(guò)程。一個(gè)企業(yè)如果僅僅在某一行業(yè)內(nèi)取得業(yè)績(jī)領(lǐng)先，萬(wàn)一大環(huán)境有變化，所要面臨的風(fēng)險(xiǎn)就很大。如果能做到多元化，那么相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)降低。但如果企業(yè)從事了與原行業(yè)完全不同的多元化策略，那么風(fēng)險(xiǎn)又會(huì)增大，顯而易見的原因是其對(duì)別的行業(yè)不熟悉。在上世紀(jì)九十年代，浙江地區(qū)就出現(xiàn)過(guò)這種情況，很多制造類的民營(yíng)企業(yè)選擇了與主業(yè)完全不相關(guān)的多元化，出現(xiàn)了很多的問(wèn)題;另一種多元化的方式我們稱之為“縱向多元化”，即在整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈中上下拓展，也體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的另一種思路。分眾現(xiàn)在做的就是“相關(guān)多元化”。
分眾在樓宇廣告業(yè)務(wù)領(lǐng)域再增長(zhǎng)的空間很有限，江南春如果把所有資金放到樓宇廣告業(yè)務(wù)上，一旦今后廣告業(yè)環(huán)境出現(xiàn)波動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)勢(shì)必加大。如果我是江南春，肯定也會(huì)選擇將手里的資金投向分眾所特長(zhǎng)、但又與目前主業(yè)模式不太相同的領(lǐng)域?；ヂ?lián)網(wǎng)廣告領(lǐng)域未來(lái)的成長(zhǎng)空間非常大，但目前的發(fā)展卻面臨著技術(shù)和新的經(jīng)營(yíng)模式等問(wèn)題，這個(gè)經(jīng)營(yíng)模式目前還沒(méi)有完善，也有風(fēng)險(xiǎn)，但考慮到互聯(lián)網(wǎng)肯定是今后的發(fā)展趨勢(shì)，從這個(gè)意義上說(shuō)，江南春的選擇是有遠(yuǎn)見的。
與其他互聯(lián)網(wǎng)廣告的既有經(jīng)營(yíng)者相比，分眾的資金比較雄厚，江南春作為公司老總立意也比較高，視野比較遠(yuǎn)，現(xiàn)在進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，如果能執(zhí)行一個(gè)有效的戰(zhàn)略，可以想見，未來(lái)分眾能夠在這個(gè)行業(yè)獲得比較大的影響力。
針對(duì)市場(chǎng)對(duì)分眾未來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是否會(huì)受資本運(yùn)作太快影響的猜測(cè)，我并不持贊同的意見。理由包括：一方面，分眾的樓宇廣告一直保持較好的現(xiàn)金流，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)并不會(huì)十分影響公司的資金投入，而且很快就能穩(wěn)收利潤(rùn)，在戰(zhàn)略上能做到“金牛成本(cash cow)”;另一方面，分眾在納斯達(dá)克上市，獲益頗豐。所以，江南春手里并不缺資金，而是資金太多，需要尋找投資方向。
“做”企業(yè)的境界
從分眾這兩年的頻繁收購(gòu)舉措來(lái)看，江南春的戰(zhàn)略是正確的，考慮到了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這不僅僅只是單純的資本運(yùn)作，而是出于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的考量。作為一名企業(yè)家，江南春可以說(shuō)仍然充滿了企業(yè)家的激情。正如美國(guó)不少企業(yè)家，他們就視不同時(shí)期的創(chuàng)業(yè)為人生的目標(biāo)，這就是一種激情、一種理想。從江南春身上我們也可以看到這一特點(diǎn)。
針對(duì)好耶，還有其他許許多多在互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)尋找機(jī)會(huì)的中小企業(yè)，應(yīng)該說(shuō)它們本身的生存力是很強(qiáng)的，在整個(gè)市場(chǎng)和技術(shù)的不斷發(fā)展過(guò)程中，它們各有特長(zhǎng)，但同時(shí)也會(huì)面臨各種發(fā)展障礙，比如技術(shù)障礙、管理障礙、戰(zhàn)略障礙，以及企業(yè)家本身能力的障礙，等等。就像接力賽跑一樣，決定了有些企業(yè)家只能在發(fā)展的某一階段帶領(lǐng)企業(yè)。如果從社會(huì)角度來(lái)看，就是不同的社會(huì)分工問(wèn)題。江南春在前幾年也屬于中小企業(yè)家的類型，經(jīng)過(guò)在企業(yè)不斷發(fā)展中不斷地提高自身，他對(duì)自己角色的定位也有了改變。原來(lái)做業(yè)務(wù)，現(xiàn)在做企業(yè)。這個(gè)世界上最難的事就是做企業(yè)，現(xiàn)在做企業(yè)的人還很少。企業(yè)家發(fā)展到一定境界就是“做”企業(yè)，把企業(yè)當(dāng)成產(chǎn)品來(lái)做。把企業(yè)當(dāng)產(chǎn)品做好以后，他既可以選擇賣掉，也可以與其他業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。當(dāng)然目前很多風(fēng)險(xiǎn)投資公司也都是圍繞把企業(yè)當(dāng)產(chǎn)品來(lái)開展業(yè)務(wù)，從經(jīng)濟(jì)回報(bào)上看利潤(rùn)也是相當(dāng)豐厚的。
分眾所處的行業(yè)還處于媒體業(yè)，雖然與之前的業(yè)務(wù)相關(guān)，也比較熟悉，但媒體發(fā)展到一定階段，也會(huì)有一定政策和市場(chǎng)限制，屆時(shí)整個(gè)行業(yè)也出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)格局。不過(guò)，對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)家而言，當(dāng)某個(gè)特定領(lǐng)域發(fā)展到一定階段時(shí)，他會(huì)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展是超常規(guī)的發(fā)展，整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式目前還沒(méi)有一個(gè)規(guī)范化的過(guò)程，出現(xiàn)問(wèn)題也很正常。通過(guò)江南春此次收購(gòu)好耶，可以看出他是一個(gè)很有魄力的人，互聯(lián)網(wǎng)廣告一旦運(yùn)作良好，其中的回報(bào)相當(dāng)可觀。所以一個(gè)有魄力的企業(yè)家，一定是看有利潤(rùn)的機(jī)會(huì)才會(huì)去做，但高利潤(rùn)也意味著高風(fēng)險(xiǎn)，就看他愿不愿意承擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在看來(lái)，江南春是愿意承擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的企業(yè)戰(zhàn)略定位，希望大家能夠喜歡!
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