企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析報告(2)
康師傅所在行業(yè)五力模型分析
一、五力模型簡介
波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源: 1.供應商的議價能力 2.購買者的議價能力
3.潛在進入者的威脅 4.替代品的威脅 5.來自在同一行業(yè)的公司間的競爭
二、你要分析的那個行業(yè)簡介
康師傅控股有限公司一九九六年二月在香港聯(lián)合交易所有限公司上巿。目前最大股東為頂新(開曼群……便食品及飲品集團”。
1、行業(yè)狀況分析 (1)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景廣闊方便面因具有方便、安全、美味、優(yōu)質(zhì)、價廉等5大特征，自1958年 問世以來，經(jīng)過48年的發(fā)展，已成為全球僅次于面包的第二大主食產(chǎn) 品。 2005年，我國共生產(chǎn)方便面460億包，產(chǎn)值達326億元。(2)產(chǎn)業(yè)壁壘小方便面行業(yè)技術(shù)含量不高，進入壁壘較低;同時資金壁壘也比較低， 需求投入的啟動資金要求不高。較低技術(shù)壁壘和資金壁壘，使得這個 有限的市場一時間涌入大量的競爭者，共同瓜分這個日漸飽和的市場。(3)產(chǎn)業(yè)吸引力一般從成長指數(shù)來看，方便面市場雖然品牌眾多，但是各品牌間成長指數(shù) 的差異并不十分明顯，大多數(shù)品牌在100左右徘徊，并且相當一部分 品牌的成長指數(shù)都小于100，即他們處于下滑狀態(tài)，這證明該市場的 成長空間已經(jīng)十分有限。
2、方便面市場 (1)市場需求量大據(jù)大概統(tǒng)計，2003年全球方便面的消費量為652.5億份，其 中大約1 3是被中國消費掉的，年人均消費21份。2005年 全球消費量約為857億包，其中中國消費量460億包。市場潛力巨大， (2)市場潛力巨大，潛在威脅也大中國方便面市場潛力大，可能會面臨外國的一些著名跨 國食品公司收購國內(nèi)方便面企業(yè)從而通過其現(xiàn)有的渠道與 知名度搶奪中國市場中低端市場競爭激烈。(3)中低端市場競爭激烈，高端市場仍需待進一步 開發(fā)目前方便面產(chǎn)品的競爭主要集中在中低端市場。
雖然在這10年快速成長后，方便面市場已 趨于飽和，利潤有所下滑，但由于方便面 的進入壁壘較低，市場的潛力也大，所以 整個行業(yè)還是有一定的吸引力。在未來方 便面企業(yè)會面臨著許多新加入的競爭對手。
三、具體分析(五個方面)
1、識別現(xiàn)有競爭者: 據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計，中國現(xiàn)有的300多家方便面生產(chǎn)企業(yè)中，有實力的企業(yè)只有15家，競爭仍只集中在低端市場，而且集中度非常高，僅康師傅和統(tǒng)一兩個品牌就占據(jù)了整個市場份額的60%。目前東南亞地區(qū)的方便生產(chǎn)商主要來自以下幾個國家和地區(qū)： 中國：今麥郎(河北)、隆堯中旺、白象(河南)、國華(河南)、斯美特(河南)、華豐、五谷道場、福滿多 臺灣：頂新國際集團(康師傅、福滿多)、統(tǒng)一集團 韓國：農(nóng)心集團 日本：日本日清食品珠式會社
2.主要競爭者的競爭方式和狀況: :(1)建立品牌效應。健全分銷渠道網(wǎng)絡(2)揚長避短，走差異化戰(zhàn)略 統(tǒng)一采取“避開主道，包抄兩廂”康師傅(3)進行品牌延伸，提高市場占有率 頂新集團推出了低價品牌----福滿多對抗康師傅(4)趨利避害，走集中化戰(zhàn)略 農(nóng)心辛拉面走高端路線謀得自己的一席之地
綜上分析，目前行業(yè)的品牌競爭者可分為三大集團 第一集團是：康師傅、統(tǒng)一和龍華第二集團來自日清，農(nóng)心，福滿多，華豐波動兩位第三集團則來自以今麥郎、好勁道和公仔為代表的一系列小品牌。 其中行業(yè)第一集團的市場占有率相當高，實力非常雄厚
3、替代品的威脅: 市場代替品 各類餅干、曲奇、膜片、方便粉絲等速食產(chǎn)品。其中。以方便粉絲以及方面米飯的威脅最大主要代替品的特點 (1)方便 (2)價廉 (3)缺乏營養(yǎng)
方便面主要是碳水化合物，所附帶的湯料也含有少量味精，鹽，而蛋白質(zhì)，微生物，礦物質(zhì)等人們?nèi)粘Ｋ璧臓I養(yǎng)物質(zhì)特別缺乏，如果長期作為主食很容易導致營養(yǎng)缺乏癥、調(diào)查顯示：沒營養(yǎng)正成為方便面的一大軟肋，有一半以上的消費者認為吃方便面的壞處就是沒有營養(yǎng)，占到57.3%.如何解決營養(yǎng)問題，是方便面行業(yè)發(fā)展的一個方向，否則將會被其他快餐類食品的取代
4、供應商的議價能力: (1)強大的品牌辨識度顧客在選擇產(chǎn)品時，絕大多數(shù)情況下會選擇自己熟知的品牌。企業(yè)雄厚的無形資產(chǎn)，談判的重要籌碼。 (2)明顯的規(guī)模效應 方便面生產(chǎn)商的市場需求量大，生產(chǎn)量也較大，生產(chǎn)帶有明顯的規(guī)模效應。 (3)政府的政策傾斜和扶持 各級政府會扶植這類型的企業(yè)，以解決農(nóng)民收入問題。
5、購買者的議價能力: 、方便面的差異化較小，品牌轉(zhuǎn)換壁壘低。 2、買方市場，方便面產(chǎn)業(yè)供過于求。 3、品牌消費時代的到來，市場品牌眾多，消費者選擇余地大。 4、消費水平不斷提高，價格敏感程度降低。 5、買方市場的大小，方便面廠商很難放棄大的市場，只能接受價格被壓低。 6、很難實行產(chǎn)品后向一體化。
綜合以上分析，可以看出，方便面產(chǎn)品的差異化小，品牌轉(zhuǎn)換壁壘低，買方市場占優(yōu)勢。隨著品牌消費時代的到來，這一切強化了購買者討價還價的能力，因此方便面產(chǎn)業(yè)面臨著有可能降低價格的同時，還被要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多優(yōu)質(zhì)的服務。
四、結(jié)論
針對當前方便面行業(yè)的情況，公司的戰(zhàn)略應該是走具有特色的差異化戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，同時創(chuàng)新開發(fā)，為消費者提供更多的選擇。而針對當前方便面市場競爭激烈的情況，對一個新進入的企業(yè)來說，面臨現(xiàn)有競爭者的威脅比較大，而且沒有任何客戶基礎(chǔ)，作為新企業(yè)可以集中力量攻打一個目標市場，如在外打工者。
KFC所在行業(yè)五力模型分析
一、 KFC簡介: 肯德基簡稱KFC，是美國跨國連鎖餐廳，同時也是世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業(yè)，由哈蘭德·桑德斯上校于1930年在肯塔基州路易斯維爾創(chuàng)建，主要出售炸雞、漢堡、薯條、蛋撻、汽水等西式快餐食品。經(jīng)營理念是不斷推出新的產(chǎn)品，或?qū)⒁酝N售產(chǎn)品重新包裝，針對人們嘗鮮的心態(tài)，從而獲得利潤。肯德基現(xiàn)隸屬于百勝餐飲集團，并與百事可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，固定銷售百事公司提供的碳酸飲料(但部份國家例外，如韓國、日本就銷售可口可樂)。截至2013年底共有約17,000 家門市。
二、 行業(yè)簡介: 以KFC作為一個典型代表的連鎖快餐行業(yè)，近十年已經(jīng)作為一種新型的經(jīng)營方式，國際上正被廣泛應用，并且在中國取得了良好的業(yè)績，擴張勢頭迅猛。 而我國通過對國際餐飲連鎖店的學習，近幾年來得到了快速發(fā)展，注重“情感經(jīng)營”和人性化、個性化的服務，追求現(xiàn)代理念和人文氣息，更加注重品牌營銷和企業(yè)文化的培養(yǎng)，推動我國餐飲的發(fā)展躍入一個新的平臺.
縱觀我國目前的餐飲市場，越區(qū)域開店、資本運作品牌已經(jīng)成為時下連鎖企業(yè)擴張的重要方式。其中，既包括外資、合資餐飲企業(yè)，也有本土大型餐飲企業(yè)，以及中小型品牌企業(yè)。如：臺灣永和豆?jié){、草原小肥羊、馬蘭拉面、成都譚魚頭等。 中國大型餐飲連鎖經(jīng)營尤其是直營連鎖業(yè)務發(fā)展勢頭強勁。其中，東部省市快餐營業(yè)規(guī)模明顯超過正餐。中國連鎖餐飲業(yè)主要集中在東部地區(qū)和大城市，但是向西部地區(qū)和中型城市滲透的速度在加快。:中國餐飲的暴利時代已成為歷史，大眾化消費、理性消費成為主流。連鎖經(jīng)營不僅是企業(yè)提高效率、降低成本的經(jīng)營方式，更重要的是能夠幫助企業(yè)突破發(fā)展中的管理瓶頸。連鎖經(jīng)營具有成本優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、服務優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，有著極強的競爭能力，因此應該成為中國餐飲業(yè)經(jīng)營模式的主要發(fā)展方向。
三、 五力模型簡介: 波特五力模型，由邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀80年代初提出，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭
KFC的五力模型分析:
1、 供應商的議價能力：作為一個理性的經(jīng)濟人，供應商希望通過提高其討價還價能力，
而在本行業(yè)中取得更多利潤。十多年來，肯德基在中國不僅自身的發(fā)展迅速，同時還帶動、發(fā)展了國內(nèi)一大批相關(guān)行業(yè)，形成了一個規(guī)模龐大、良性循環(huán)的“經(jīng)濟鏈”。 在與雞肉供應商的合作商二者可謂是形成一種共榮格局，每家肯德基餐廳都有很大的肉雞需求量，全都是依靠國內(nèi)大型養(yǎng)雞場給予充分供應。雞源主要來自于分布在全國27個城市和地區(qū)的25家雞類供應商。 在肯德基與可樂、雞肉供應商、面包土豆等供應商之間長期保持著良好的、穩(wěn)定的交易關(guān)系，并且肯德基作為一個龐大的餐飲品牌，并不缺少供應商，因此肯德基與供應商之間的議價能力肯德基是占優(yōu)勢地位的，供應商的議價能力并不大。
2、 購買者的議價能力：一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量： (1)購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例; (2)賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成;(3)購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。顯然對于肯德基的購買者而言，購買者的總數(shù)是龐大的，并且類似于肯德基這樣的西式快餐目前國內(nèi)的數(shù)量并不多，較知名的除了肯德基就只有麥當勞、德克士。所以肯德基的購買者在議價能力上是處劣勢地位。
3、 新進入者的威脅：新進入者的威脅狀況取決于行業(yè)進入壁壘和已有競爭者的反應。
如果進入壁壘高,原有企業(yè)反擊強烈,潛在進入者難以進入該行業(yè),進入者的威脅就小。由于中國市場龐大，同時快餐行業(yè)的進入對于資金、成本、技術(shù)等要求并不高，是一個進入壁壘不高的行業(yè)。近年來越來越多的中式快餐例如真功夫、永和大王等紛紛效仿借鑒肯德基的管理運營模式，逐漸打開了中式快餐的大門。 而肯德基對于新進入者的應對策略是退出符合中國人口味的產(chǎn)品，借助媒體、明星的代言怒刷存在感，例如前不久的原味雞和黃金脆皮雞的明星PK賽，還有就是推出外賣、網(wǎng)上訂餐服務。 總體而言新進入者對肯德基的威脅不容小覷。
4、 替代品的威脅：替代產(chǎn)品的威脅來源于以下三個因素.(1)替代品的性能及性價比;(2)
轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本;?(3)買方的轉(zhuǎn)換欲望。在西式連鎖快餐這一行業(yè)里，麥當勞、德克士等是肯德基的替代品。但肯德基經(jīng)過多年中國化，已經(jīng)充分正握中國人的習性，將肯德基變?yōu)椴恢皇遣惋嫸沂切菹⑸踔翃蕵返膱鏊?。并且肯德基不斷的推出新產(chǎn)品，推陳出新。至2012年肯德基在中國的連鎖店數(shù)量達5300多家，而麥當勞的連鎖店僅3200多家，肯德基從數(shù)量上占據(jù)了絕對優(yōu)勢。 因此可以說肯德基在國內(nèi)西式連鎖快餐是老大地位，但隨著中式連鎖快餐的的崛起，肯德基亦或麥當勞今年的銷售額均有所下降。所以未來肯德基再有怒刷存在感的大動作也不足為奇。
5、 同行業(yè)競爭者的競爭程度：KFC雖然占領(lǐng)了很重要的地位，但隨著中國市場開放程
度的提高，其同行業(yè)的進入漸漸的影響到了其地位，如德克士，麥當勞等等。為了保證其快餐業(yè)的龍頭地位，KFC必須得提高其競爭力。 目前的情況來看，推行“本土化”的肯德基是國內(nèi)發(fā)展最為迅速、規(guī)模最大、市場影響力最大的快餐店。因此肯德基還是具有相對競爭優(yōu)勢的。
四、 結(jié)論
通過上述運用五力模型對于KFC所在行業(yè)在中國市場的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)快餐連鎖競爭非常激烈，而KFC在中國快餐連鎖行業(yè)處于優(yōu)勢競爭地位，且在較長時期內(nèi)將會一直保持這種競爭優(yōu)勢。但是從長遠角度考慮，KFC需要進行進一步的創(chuàng)新發(fā)展，并加強于中國本土實際相結(jié)合，爭取在現(xiàn)有基礎(chǔ)上加大在中國的競爭優(yōu)勢。
猜你感興趣：
3.2017企業(yè)戰(zhàn)略有什么經(jīng)典例子分析