企業(yè)戰(zhàn)略管理例子調(diào)查分析

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　　企業(yè)戰(zhàn)略管理例子：春蘭集團

　　2002年12月30日，中央電視臺“2002CCTV中國經(jīng)濟年度人物”評選結(jié)果揭曉，春蘭集團董事局主席、首席執(zhí)行官陶建幸榮列其中。主持人在介紹陶建幸時如是評論,“家電、汽車、新能源，昔日的空調(diào)業(yè)老大在這些毫不相關的行業(yè)里左右逢源，這種驚人的適應力，來自企業(yè)強大的技術實力。2002年，他率領的企業(yè)獲得中國家電制造業(yè)綜合排名第一。” 與GE的理念及構(gòu)架“相似”的春蘭，是繼續(xù)向產(chǎn)金結(jié)合的模式靠攏，還是一如既往，繼續(xù)“有限結(jié)合”?或者改弦易轍，專心從事實業(yè)?春蘭站在了一個十字路口。

　　多元化歷程

　　2002年，對于家電市場來說，慣于打價格戰(zhàn)的春蘭表現(xiàn)頗為平淡，但對于春蘭集團而言卻是個豐收年：春蘭的中型卡車在國內(nèi)市場的銷售挺進三甲，研制了8年之久的高動能鎳氫電池項目也開花結(jié)果。

　　對于春蘭的這種多元化，許多家電同行認為是“叛逆”，而陶建幸卻認為，春蘭的發(fā)展模式對中國的家電行業(yè)有振聾發(fā)聵的意義，跨不出產(chǎn)業(yè)同心圓，家電企業(yè)面臨的只能是競爭越來越殘酷的絕境。

　　春蘭的發(fā)展是從空調(diào)開始的，“沒有空調(diào)，就沒有春蘭”， 陶建幸的這句話清楚地表達了春蘭對空調(diào)產(chǎn)業(yè)運作成功的欣慰。從1989年春蘭成為中國空調(diào)市場的老大，市場占有率連續(xù)6年在30%以上，到1994年，春蘭已成為中國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強之一。有資料表明，1994年，春蘭在當時還只有單一的空調(diào)產(chǎn)品時，曾創(chuàng)下過一個月回籠20億元資金的記錄。然而，春蘭沒有止步于這種欣慰。1994年底，春蘭投資20多億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發(fā)動機的生產(chǎn)線，邁出了春蘭多元化經(jīng)營的第一步。

　　邁出的這一步當時并沒有為春蘭贏得好評，反對的聲音甚至掩蓋了這樣的創(chuàng)舉：春蘭一舉進入摩托車發(fā)動機制造領域，第一次改變了當時中國摩托車企業(yè)以整車組裝為主的生產(chǎn)模式。

　　1995-1996年這一階段是春蘭發(fā)展史上的擴張期。在此期間，春蘭推出第一個五年計劃“100工程”，確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進行產(chǎn)業(yè)擴張，形成多元經(jīng)營框架”，開始逐步涉足家電、自動車、電子和海外產(chǎn)業(yè)。

　　1995年春蘭與韓國LG集團合資的無氟冰箱項目啟動。到1996年底，產(chǎn)品開始陸續(xù)投放市場。選擇市場上相對稀缺的無氟冰箱為切入點，與陶建幸1986年進入空調(diào)業(yè)的思路一脈相承。當時他提出“避開大路，占領兩廂”，回避正面強敵，尋找市場空檔。

　　1997年11月，春蘭以7.2億元接手了已經(jīng)舉步維艱的南京東風汽車公司，成立南京春蘭汽車有限公司。2001年3月份開始投入批量生產(chǎn)，氣派的春蘭豪華卡車徹底改寫了中國卡車的低俗形象，也讓外界對春蘭的多元化另眼相看。

　　2002年，在中國家電“行業(yè)效益”整體下滑的大背景下，春蘭的多元化之路越走越寬，春蘭中型卡車國內(nèi)銷售挺進三甲，已能夠為春蘭集團貢獻2億元的利潤，春蘭公司成為中國汽車產(chǎn)業(yè)里殺出的一匹黑馬，也標志著春蘭第二個產(chǎn)業(yè)支柱……汽車產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模;年產(chǎn)3萬套高能動力鎳氫電池組和3萬輛電動自行車生產(chǎn)線全面投產(chǎn)，標志著繼傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)后，春蘭第三個產(chǎn)業(yè)支柱……新能源產(chǎn)業(yè)正在崛起。

　　當然，春蘭的多元化歷程也并非一馬平川。早在1996年，他攜百億巨資想上家庭轎車，但因拿不到準生證而流產(chǎn)。早在1997年，他啟動0.8微米集成電路項目，因不能收購電子部的“908工程”而受挫。當然，也有他主動放棄的，2000年以6億美元投資進入液晶顯示器，全球技術的瞬息萬變將其擋在門外。

　　但是，家電出身的春蘭最終超越了家電。陶建幸說，春蘭的家電公司，屬于家電企業(yè)，而春蘭集團不是。春蘭現(xiàn)在定位的目標就是爭取在二到三四十年內(nèi)，把春蘭建成一個世界著名的多元化的公司，讓春蘭成為中國的“通用”。

　　言必稱GE

　　陶建幸不僅是之前為數(shù)不多的與杰克·韋爾奇面對面交流過的中國企業(yè)家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾與中海油集團總裁衛(wèi)留成、中遠集團總裁魏家福、南航集團總裁顏志卿等其他22名中國企業(yè)“國家隊”的首腦們一起，在GE“中央黨校”——位于美國克勞頓村的GE管理發(fā)展學院(現(xiàn)已更名為約翰·F·韋爾奇領導人員發(fā)展中心)“充電”。

　　從克勞頓村回國后，陶建幸曾經(jīng)一度“言必稱GE”。

　　陶建幸推崇GE，是因為他感到春蘭與GE不乏相同之處。“我和杰克說過，我們是相似形。他造飛機發(fā)動機，我造汽油發(fā)動機;他做工程塑料，我做塑料加工;他做家電，我也做家電;他們的資本運作在50%左右，我們也在50%左右。”

　　金盆洗手不炒股

　　與中國大多數(shù)企業(yè)主要依靠工業(yè)利潤進行資本積累的發(fā)展方式不同，春蘭的資本積累一半來自非工業(yè)利潤。

　　“我們前十年走的路，在資本運作上做了大文章。”1996年11月29日，在泰州市工業(yè)經(jīng)濟工作會議上，陶建幸坦承，“第一，股票我們做了，這是外國大公司最主要的收入之一;第二是做外匯，外匯是國家禁止的，現(xiàn)在我們也不做了;第三，變無形資產(chǎn)為有形資產(chǎn)……;第四，組織企業(yè)上市。”

　　到了2001年10月，陶建幸已明確表示，春蘭已“金盆洗手”，不再炒股，而將資本運作的重點放在對外投資、收購高新技術公司、企業(yè)上市等方面。“我說的資本運作不是金融投機，我不是索羅斯。”

　　面對曾被中國企業(yè)界推崇備至的“產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合”，陶建幸在2002年就斷言：“這種結(jié)合目前在中國不存在。”

　　什么叫“產(chǎn)金結(jié)合”?陶建幸認為：“如果所控制的資源對雙方的互補有什么影響，這才叫產(chǎn)金結(jié)合。”按照這個標準判斷，春蘭進入金融業(yè)是產(chǎn)金“有限結(jié)合”。一個例子是，春蘭曾經(jīng)控股交通銀行泰州分行60%股份，但在陶建幸看來，這也只是“有產(chǎn)有金”而已，并沒有做到“產(chǎn)金結(jié)合”。

　　陶建幸的聰明之處，在于春蘭并沒有把“投機”作為唯一的生財之道，而是將資本經(jīng)營所獲得的豐厚利潤反饋于工業(yè)投資，用于擴大再生產(chǎn)，拓展產(chǎn)業(yè)領域，加大技術投入。

　　正是在春蘭從資本市場賺得盆滿缽滿的20世紀90年代，春蘭空調(diào)的市場占有率曾連續(xù)八年雄居國內(nèi)第一，并進入了冰箱、洗衣機、彩電、自動車和高能電池領域。

　　國家體改委課題組為此曾三次深入春蘭調(diào)研，并贊揚春蘭：“產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營有機結(jié)合，工業(yè)資本、商業(yè)資本和金融資本相互滲透、相互融通，反過來又成為這一良性循環(huán)機制的潤滑劑，這便是春蘭非工業(yè)資本積累的特征之所在。”

　　十字街頭

　　然而，時移勢易。春蘭的主導產(chǎn)品空調(diào)的市場占有率已連續(xù)數(shù)年被擠出前五名。與此同時，春蘭集團的核心資產(chǎn)——上市公司春蘭股份的業(yè)績也大幅下滑。2002年，春蘭股份實現(xiàn)凈利潤120399811元，比上一年下降了45.11%;2003年，春蘭股份在主營業(yè)務收入同比大幅上升84.76%的情況下，凈利潤仍下滑48.93%，僅為61490421元。

　　春蘭卡車是春蘭集團近幾年全力打造的新經(jīng)濟增長點。據(jù)了解，2003年，春蘭卡車首期投資已經(jīng)全部收回。不過據(jù)汽車業(yè)內(nèi)人士介紹，春蘭卡車銷量雖號稱位居全國第三，但它與該行業(yè)的伯仲一汽、二汽相比，無論規(guī)模、實力還是市場占有率，均存在很大差距。

　　目前，春蘭將發(fā)展卡車業(yè)的希望寄托在與日本某汽車廠商的合資上，但迄今國家發(fā)改委對該項目仍未批復。

　　在資本市場，近兩年春蘭也無大手筆的動作。對國內(nèi)外企業(yè)的收購兼并，春蘭似乎停止了腳步;陶建幸孜孜以求的要將春蘭的“幾個公司”組織到美國上市的計劃，也早已沒有了下文?？上驳氖?，春蘭股份的“長期負債”迄今仍然為零，可見其家底依然殷實。

　　“我沒有講一切向GE學習，杰克來中國也可能一事無成。”兩年前，陶建幸如是說。

　　與GE的理念及構(gòu)架“相似”的春蘭，是繼續(xù)向產(chǎn)金結(jié)合的模式靠攏，還是一如既往，繼續(xù)“有限結(jié)合”?或者改弦易轍，專心從事實業(yè)?

　　春蘭站在了一個十字路口。

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理例子：奧克斯空調(diào)

　　有人把企業(yè)比喻成一只尋找“奶酪”的老鼠，其判斷是否敏銳決定了它能在市場中分得多少“奶酪”，并能享受多久。奧克斯把采購環(huán)節(jié)的供應鏈拉長，直接尋找迷宮深處的奶酪，是否能為奧克斯在決勝市場上起到加速度的效果呢?

　　不久前，寧波三星集團宣布，其旗下的奧克斯空調(diào)已經(jīng)全面進入空調(diào)零配件制造產(chǎn)業(yè)，把奧克斯空調(diào)的供應鏈拉長，實施除壓縮機、包裝帶、銘牌等之外的90%以上零配件自制。奧克斯聲稱，此舉意在嫁接奧克斯成功管理模式，創(chuàng)造新的利潤空間。

　　國內(nèi)空調(diào)業(yè)還沒有過如此全面進入零配件自制的企業(yè)。有關資料表明，國內(nèi)空調(diào)企業(yè)零部件的自制率大都在30%以下，而且在零配件采購上，他們都有供應周期長，物流速度慢等劣勢。全面進入“垂直一體化供應鏈”，在空調(diào)產(chǎn)業(yè)，奧克斯還是第一家，但業(yè)界人士仍不免提出質(zhì)疑：奧克斯真的無后顧之虞?

　　企業(yè)這種自供自產(chǎn)自銷的運作模式被稱為“垂直一體化供應鏈”，在大多數(shù)國家的實踐中被證明是行不通的。以汽車行業(yè)為例，20世紀初期，亨利?福特就想成為自給自足的汽車行業(yè)巨頭，并計劃發(fā)展世界第一個垂直一體化公司的聯(lián)合體。后來，福特在對福特王國失敗的分析時發(fā)現(xiàn)，沒有哪個廠家能夠自給自足，在這種“大而全”的企業(yè)垂直一體化的供應鏈結(jié)構(gòu)中，企業(yè)很難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業(yè)務上，而是平均分派于企業(yè)的經(jīng)營活動中，致使企業(yè)有限資源無法得到合理利用，企業(yè)核心制造能力得不到最優(yōu)化的分配。此外，我們還不得不承認一個事實，即便是企業(yè)目前資源比較充盈，能夠滿足成品制造和零配件產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)化分配，但在市場變化及整合的過程中，企業(yè)的抗風險能力就比較低，而一旦其中一環(huán)受到影響，出現(xiàn)“黑洞”，就會迅速波及到相關鏈上，致使這塊“癰”削掉舍不得，要想治愈又勢必要使得企業(yè)整體發(fā)展受阻。

　　資料表明，目前美國的克萊斯勒、福特和通用三大汽車公司中，利潤率最高的是克萊斯勒，而它的零配件自給率也最低，只有30%。通用公司則在當今世界公司兼并和合并之風盛行的情況下,眾人皆“合”我獨“分”，通過運作上市，把保障通用汽車零配件65%以上自給率的巨型零配件廠德爾福分離出去，以提高競爭力。無可否認，德爾福公司在上世紀五六十年代確實促進了零配件的開發(fā)，保證了零配件的質(zhì)量和供給，對通用公司的發(fā)展起到了重要作用，但時代的變化使得這一優(yōu)勢逐漸變成了劣勢，削弱了通用公司的競爭力。