創(chuàng)業(yè)在推動科技進步、促進經濟增長方面的作用日益顯著，在世界各國，創(chuàng)業(yè)成為拉動經濟增長的“引擎”。在這個創(chuàng)業(yè)時代里，很多人從餐飲行業(yè)找到了致富之路，看看他們的故事，感受他們勇于創(chuàng)業(yè)的精神，激勵自己的斗志，從他們的故事中找到成功的方法。

　　餐飲創(chuàng)業(yè)致富的事例一：

　　用《從0到1》的概念分析海底撈：水平創(chuàng)新達到極限之后

　　人是海底撈借以安身立命的資本

　　海底撈“服務差異化”的核心就是人，人是海底撈的核心資源。

　　那本大家都耳聞過的黃鐵鷹先生的《海底撈為什么》已經把海底撈怎么把“服務差異化”做到極致解釋得很清楚了，在這里省去一千字。簡單地說就是把員工當家人看，充分信任，充分授權。

　　海底撈的創(chuàng)新在“服務差異化”，也就是我們一提海底撈就想到等位免費飲料、修指甲、遞熱毛巾、比家還干凈的衛(wèi)生間、舞面條等等。

　　“服務差異化”，對白手起家的海底撈來說，其實是一種“低成本”創(chuàng)新，創(chuàng)始人張勇先生把服務員當家人待，讓員工滿意，然后員工讓顧客滿意，每個服務員都憋足勁把服務做出花來。結果是：

　　1.將服務變?yōu)闋I銷，每個服務員都成了銷售，海底撈服務員說他們是怎么“一桌一桌抓客戶”的，這個“抓”字非常形象。

　　2.員工滿意帶來餐廳供應鏈和整個管理流程的改善——他們無意間實現了日本企業(yè)擅長的現場管理和精益管理，員工根據現實情況隨機應變地處理問題，把張勇當恩人、把企業(yè)當家，就會替他們著想怎么做最好(又省錢，客人又滿意)怎么來。

　　3.因為充分相信員工，海底撈沒有現成的制度和流程，也沒有條條框框的績效管理，流程制度和績效會把員工假設為偷懶和沒頭腦的，海底撈則是讓員工大膽干。

　　“服務差異化”使海底撈實現低成本擴張，短時間內建立了競爭優(yōu)勢，在火鍋這個低門檻的、紅海中的紅海殺出一條血路：從1994年在四川簡陽開辦第一家海底撈，到1999年走出四川把店開到西安，截至2014年底在北上廣深等國內29個城市有110家直營餐廳，還把店開到了國外——新加坡2家、美國洛杉磯1家和韓國首爾1家直營餐廳。

　　對海底撈來說，這一個個員工——被激發(fā)得時刻滿血的人——就是實現創(chuàng)新的根源，也是海底撈的核心資源，資金、店面、裝修什么的都不是。

　　“服務差異化”的邊際

　　但我們不得不說，以人為核心的服務差異化是有邊際的，尤其對海底撈來說，把人當做核心資源和創(chuàng)新的基礎的時候，問題來了。

　　邊際在哪里?

　　1.供給有邊際：超越預期的服務不可能永遠都有。

　　其實張勇自己就對“服務”創(chuàng)新的邊際有清晰的認識。2012年海底撈進入新加坡，張勇在接受記者采訪時就希望媒體幫助客人降低對海底撈服務的預期，他說，“因為網絡的關系，大家現在提起海底撈，都覺得很神奇，好像海底撈很好;但是如果你抱著這種想法來，肯定會失望。”當時人們以為他是謙虛，其實他說的是真的。

　　2.服務好的基礎是員工滿意，但員工滿意越來越難，換句話來說，成本越來越高。

　　一方面是員工的構成在變，80、90后和十幾年前的員工的期望是不一樣的，要滿足他們的期望意味著更多的資金投入。

　　管理成本也更高了;而當企業(yè)變得更大，一百多家店、2萬多人時，如何在柔性管理和制度化之間找到平衡就變得很關鍵了。但這并不容易，要知道海底撈創(chuàng)新的核心就是充分發(fā)揮員工的主觀能動性，流程規(guī)則要把這個破壞掉會要命的。

　　3.讓海底撈覺得合適而又合格的人，是有限的。

　　張勇就曾經說過，制約海底撈開店速度的不是資金而是人，得有了合適的店長和一批人馬才能開店。而這樣合格的人不是不可以復制，但速度慢，費時間的事換句話說就是成本高。

　　4.市場規(guī)模有邊際?；疱伷鋵嵤且粋€餐飲行業(yè)的細分，它的規(guī)模是有限的。

　　市場規(guī)模的限制、開店速度的限制又讓員工的晉升渠道變窄，晉升機會少，員工滿意度降低，合格的人就越少，對海底撈來說，這無異于陷入一種兩難。

　　總結起來，海底撈的核心資源是人、架構，這些復制起來是不容易的，在餐飲業(yè)整體服務水平偏低的環(huán)境下，好到變態(tài)的服務讓海底撈在很長一段時間保持了一種相對的“壟斷優(yōu)勢”。

　　但是這種優(yōu)勢，隨著外部市場環(huán)境的變化，比如整體服務水平的上升，新的競爭對手的進入正在慢慢淡化了。海底撈內部，人是關鍵因素，但合格的人越來越難找，一個原因是，海底撈員工橫向發(fā)展的空間又有限。

　　因為，個體的服務只有在海底撈這個企業(yè)內部才是有價值的。現有人的激勵也越來越難：員工成長空間受限，海底撈無法快速的擴張的時候，員工的上升通道受阻，必然出現不滿。

　　除了在服務上花樣翻新，海底撈似乎很久沒憋出大招了，能不能繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢，從傳統行業(yè)的窠臼中跳出來，這取決于張勇和他團隊的選擇以及行動力。

　　2014年起海底撈加快了擴張速度，據說2015年要在全國加速開更多店，好多店址都選好了。也許，海底撈還會經營下去，會變得更大，只是不再是個神話。

　　餐飲創(chuàng)業(yè)致富的事例二：

　　雕爺牛腩的互聯網營銷

　　雕爺牛腩略顯不同——雕爺，原名孟醒，淘寶精油第一品牌阿芙的的董事長，漂網董事長，雕爺2003年創(chuàng)立阿芙精油，其后的北京漂網成立于2009年7月，是一家化妝品電子商務公司，主要經營產品為阿芙精油，阿芙也是在被漂網代理后才真正被大家熟知。

　　從創(chuàng)業(yè)的經歷上看，雕爺牛腩同樣也帶有“小資式的用戶體驗”和“互聯網營銷”的先天基因。所以，不出其然，雕爺牛腩一開始就爆重料，從周星馳的電影《食神》的原型買500萬元的牛腩秘方，到雞心木的筷子，再到每一味起名和裝飾都極其精致的菜品，雕爺果然是一個“注重體驗”和“營銷”的高手，逼格高得讓人心癢。

　　從產品定位、菜品研發(fā)內測、到店面的用戶體驗，雕爺都比黃太吉高了好幾個段位，先天的對女性小資情感的精準把握，讓雕爺牛腩的店面體驗堪稱一流，在大眾點評的點評數據上，從口味到環(huán)境再到服務，雕爺都碾壓了黃太吉。

　　在雕爺牛腩，從食物描述、茶水、食器、禮品，到桌上的4罐海鹽，無一不是華麗麗的。華麗過后，沉淀為VIP的用戶又會有多少?

　　在簡單跟風網絡熱炒，短暫體驗亮點之后，第一批用戶中的不少人注定會陷入沉睡。繼續(xù)挖掘新用戶與提高老用戶重復購買率?這是雕爺牛腩不得不長期深入研究的項目。餐飲畢竟是個常人所描述的“水深”的領域，通過雕爺牛腩，我看到了雕爺在營銷手段上的又一次成功，以及他在用戶體驗上的一次小跟頭。

　　如墨菲定律一樣，想象很宏偉，做起來卻常常不如人意，原來雕爺也不是始終都可以做到完美的。

　　也許在第一波網絡熱炒的溫度漸漸退去之后，讓雕爺牛腩回歸商業(yè)地產的傳統運營模式，依托于地域優(yōu)勢輻射周邊客群，以老用戶復購穩(wěn)定營業(yè)規(guī)模，這才是正統的餐飲成長思路。

　　最終，過度的營銷還是將用戶期望拔得太高，這個悖論暫時還無人解答。

　　前面分析過《黃太吉煎餅的互聯網創(chuàng)業(yè)》前兩者，都是互聯網界的營銷強人根據退步理論，轉身做餐飲的經典案例，以自己的最強項“營銷”和“互聯網思維”來殺入一個思維封閉的傳統行業(yè)，一時間暴虐眼球。他們有錢、有經驗、有人脈，還有豐富的營銷資源。然而，后面的兩位草根，卻依然在貧瘠的土地中白手而起，創(chuàng)立了兩個同樣惹人眼球的餐飲企業(yè)。