名人成功致富創(chuàng)業(yè)經(jīng)典事例

　　對所有創(chuàng)業(yè)者來說，每天要面對的是困難和失敗，而不是成功?？纯茨切┟藙?chuàng)業(yè)的事例，感受他們的精神，激勵自己勇敢面對困難。那么下面是學習啦小編分享的名人成功致富創(chuàng)業(yè)事例，希望對你能夠有所幫助。

　　名人成功致富創(chuàng)業(yè)事例一

　　順豐IPO路上被掌摑 神秘人王衛(wèi)的創(chuàng)業(yè)成功故事

　　23年前，1993年，一位快遞員在經(jīng)歷數(shù)年的“水客”(即從香港運送“水貨”到大陸的人)生涯后，在廣東順德成立了自己的快遞公司，當時這家公司一共只有6個人，創(chuàng)業(yè)資金來自于他父親資助的10萬元港幣。人手不夠，這位“老板”亦親自上陣，時而背雙肩包、拖著行李箱，時而騎摩托，往返粵港兩地，一時間，在順德到香港的陸路通道上，70%的快遞件由這家公司承運。這家公司后來發(fā)展成為員工數(shù)量35萬人、年營收超過200億元人民幣的大型企業(yè)。它的名字叫順豐，這名“親自上陣”的老板就是順豐總裁王衛(wèi)。

　　23年后，2016年，一位馮姓順豐快遞員騎著電三輪穿梭在北京城里的大街小巷。4月17日上午，他駕駛電動三輪車運送快遞，與一輛黑色現(xiàn)代發(fā)生刮蹭?，F(xiàn)代車司機下車后連續(xù)掌摑快遞員6次，這個場景被圍觀者用手機拍下并發(fā)到互聯(lián)網(wǎng)上，引起了社會對快遞“小哥”尊嚴的廣泛討論。

　　4月17日當晚，朋友圈和微博風傳一張據(jù)說為王衛(wèi)個人朋友圈的截圖，上面寫道：“我王衛(wèi)向著所有的朋友聲明!如果我這事不追究到底!我不再配做順豐總裁!”此舉又激發(fā)了輿論熱議，在機場排隊等出租車的任正非、捐錢做公益的馬化騰和替員工出頭的王衛(wèi)，被網(wǎng)友并稱為“中國好老板”。順豐深圳總部公關專員康慧敏(化名)向時代周報記者證實，此朋友圈狀態(tài)確為王衛(wèi)本人所發(fā)。

　　然而很少有人知道，為員工怒發(fā)沖冠，聲言“追究到底”的順豐總裁王衛(wèi)，卻是一位佛教徒。他常通過內(nèi)部講話表明佛教對自己修身養(yǎng)性、保持平靜心態(tài)的作用。因而這次發(fā)怒，媒體紛紛以“罕見”形容。佛教在世人眼中平和，卻也一直有著“金剛怒目”之說。“如果這個世界是用錢或一個道歉就可以解決問題，而不以法律解決問題，法律要它干嗎?”在此事件后，王衛(wèi)破天荒地組織線上記者會，接受媒體采訪。而在此前，王衛(wèi)絕少曝光在鎂光燈下，被認為是中國最神秘的商界領袖。

　　而王衛(wèi)帶領的順豐，對外界也一直隔著一層面紗。2002年，順豐在深圳福田設立企業(yè)總部，據(jù)說當時官方甚至不知道有這樣一家民營快遞龍頭在本市扎根。今年，這層面紗將逐漸落下。

　　2月2日，順豐發(fā)布了上市輔導公告。據(jù)媒體報道，早在2013年，順豐引入中信資本、元禾控股、招商局集團，融資80億元。當時已有猜測，認為這是在為順豐上市作準備。而王衛(wèi)曾經(jīng)對上市的看法是：“上市就是為了圈錢，這不是順豐要做的。”

　　快遞咨詢網(wǎng)首席咨詢師徐勇向時代周報記者表示，順豐上市最快將在今年6月份。隨著王衛(wèi)的發(fā)聲和順豐上市進程的開啟，這家民營快遞行業(yè)的旗艦將逐漸浮出水面。

　　隱者

　　6點，起床練氣功;8點，到公司開始上班;5點半，下班回家，陪家人，游泳或跑步;22點休息。據(jù)時代周報記者梳理，王衛(wèi)每天的作息時間相當規(guī)律。他在接受媒體采訪時自稱，如果拖延到6點下班，已經(jīng)算是遲到回家。在一次內(nèi)部講話中，王衛(wèi)向順豐員工說道：“其實，我25歲的時候也曾經(jīng)是一副標準的暴發(fā)戶做派。……得感謝我的太太，她在我得意忘形的時候，不斷潑我冷水，讓我保持清醒和冷靜。”家庭在王衛(wèi)的生活中扮演著不可或缺的角色。而他本人亦透露，不愿多接受采訪的原因，除了個人性格，也是因為工作節(jié)奏緊張，想把空閑盡量安排給自己和家人。

　　即使在順豐員工眼中，王衛(wèi)也頗為低調(diào)?？祷勖舾嬖V時代周報記者，即便身處深圳總部，但“幾乎只有在公司年會的時候才能見到他”。時代周報記者亦向多位順豐高層提出采訪申請，均遭到婉拒。

　　有關王衛(wèi)刻意與公眾保持距離的段子在快遞行業(yè)內(nèi)流傳度頗高。這位熱愛戶外與極限運動的總裁卻極少接受媒體的采訪，連順豐公司的內(nèi)刊上，都從未出現(xiàn)過王衛(wèi)的照片。直到2010年春，王衛(wèi)花3.5億港幣在香港九龍購置一塊地皮，自建兩棟4層樓高的獨立屋，附帶獨立泳池。這樁打破同區(qū)地產(chǎn)價格紀錄的買賣引起了香港媒體記者對王衛(wèi)的注意。隨后攝影記者在順豐深圳總部守候數(shù)日，才終于第一次拍到了王衛(wèi)的真容。

　　在極少次接受專訪時，王衛(wèi)也定下規(guī)矩，所有媒體禁止拍照。他給出的理由是“因為經(jīng)常要到基層‘微服私訪’，所以需要保持神秘感作掩護”。而彌漫在整個順豐中刻意的低調(diào)氛圍，則來源于他年少時的經(jīng)歷。家庭條件、學習成績一般以及曾經(jīng)的“水客”經(jīng)歷，養(yǎng)成了他相對敏感的性格。“我比較享受低調(diào)的感覺，喜歡回歸本性真實而平淡的存在感。”

　　據(jù)曾經(jīng)采訪到王衛(wèi)的《快遞》雜志描述，王衛(wèi)的辦公室“彌漫著佛香，并擺放著九尊佛像”。他把對佛教的體會遷移到對順豐的管理上，“我們現(xiàn)在要做的，就是利用順豐這個不錯的平臺，把未來很多不確定的看似偶然的東西變成必然”。

　　王衛(wèi)在訪談中認為自己對利益并不看重。“做快遞最初的動機就是為了養(yǎng)家糊口，為了生存。當生存不是問題的時候，我開始考慮順豐的發(fā)展、定位，因為我要對我的家人、同事和朋友有個交待。”

　　王衛(wèi)的順豐在低調(diào)中迅速擴張。據(jù)時代周報記者梳理，2004年，順豐銷售額為13億元;2010年則增長至120億元，年平均增長率50%，利潤率30%;2013年，順豐營業(yè)額則達到280億元，凈利潤約為12億元，快遞量約11億件。至2014年，順豐的年營業(yè)額則突破400億大關。

　　在突出的成績單下，順豐的資產(chǎn)負債率一直保持在50%左右(截至2012年底)，優(yōu)于國際物流巨頭UPS，與美國聯(lián)邦快遞、EMS相當，其流動比率和速動比率則優(yōu)于EMS。另有一組數(shù)據(jù)頗為耀眼：2012年，順豐的凈資產(chǎn)收益率為18.8%，而普遍上，凈資產(chǎn)收益率常年保持15%以上便可被視為績優(yōu)公司。無怪乎眾多資本對順豐趨之若鶩。

　　王衛(wèi)的謹慎和敏感延續(xù)到他對資本的態(tài)度上。早在2004年開始，業(yè)界就一直不斷傳言有PE經(jīng)常輾轉(zhuǎn)各種關系找王衛(wèi)，但他要么不見，要么婉拒。而順豐內(nèi)部也從來不回避一直都有PE找其合作的事實。而對于上市，王衛(wèi)的態(tài)度則更加明確：“我可以負責地講，順豐在短期內(nèi)不會上市。”

　　“不缺錢!”快遞行業(yè)資深分析師徐勇向時代周報記者介紹順豐融資謹慎的原因，“順豐是以商務快遞和中高端網(wǎng)購市場為主，其他民營快遞企業(yè)以網(wǎng)購快遞為主。由于市場定位不同，使得順豐的件均收入高，流動資金充裕，從經(jīng)營的角度看，對資金的依賴度較低。”

　　“順豐不能為了錢而上市。上市后，企業(yè)就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業(yè)的神經(jīng)，對企業(yè)管理層的管理是不利的，”王衛(wèi)說。

　　怒目金剛

　　在回應“北京順豐快遞員被打”一事上，王衛(wèi)一反往日低調(diào)的作風。“看這個視頻時，我覺得是我在挨打。這不是賠錢和道歉的問題，這是尊嚴的問題。順豐一貫教育員工從內(nèi)心尊重每一個人。如果我在這件事上妥協(xié)，如何面對所有的順豐員工，如何配做順豐總裁?”

　　雖然負責應對此事公關的順豐北京宣傳負責人盧萍向時代周報記者表示，順豐內(nèi)部目前已在淡化此事，但王衛(wèi)的反常之怒已令外界嘩然，而時間恰好處在順豐宣布接受上市指導后不久，也引起外界的諸多猜測。但在康慧敏看來，王衛(wèi)對基層員工的關注由來有自。“‘快遞員才是順豐最可愛的人’這句話就是從他這里出來的。”

　　在順豐內(nèi)部有一項制度：所有管理者每年都要下去實習一段時間。2010年12月24日，王衛(wèi)以物料管理員的身份，經(jīng)人力資源部介紹到某區(qū)部網(wǎng)店獨自實習，騎著電瓶車邊隨快遞員派送、邊了解巴槍、背包等物料使用和員工勞動強度及待遇情況。“作為管理者，我必須了解與客戶接觸最近的一線收派員和二線呼叫中心的感受，是他們每天代表著企業(yè)、率領著企業(yè)在前線作戰(zhàn)，”王衛(wèi)說。

　　某業(yè)內(nèi)人士向時代周報記者透露，快遞企業(yè)老板普遍重視基層，原因或與他們早年大都從事過基層工作有關。

　　王衛(wèi)生于上海，在香港長大。在年輕的時光里，他做過小工和快遞員，每天背著背包往來深港兩地，因此總有一股江湖氣質(zhì)。在順豐內(nèi)部，關于王衛(wèi)尚義的行為，流傳著一些故事。一位工號“00002”、自順豐成立初始就一直在王衛(wèi)身邊的老清潔工，受到了王衛(wèi)的特殊禮遇。他向這位清潔工承諾：“你在這個公司一天，我就養(yǎng)你一天。”

　　據(jù)前順豐員工李越向時代周報記者透露，王衛(wèi)的貼身保鏢大多來歷不凡，通常兩到三年一換，每屆保鏢在退役之后，往往會晉升為公司內(nèi)部的中層干部。“能力強的會成為區(qū)域經(jīng)理，次一點的也會讓他留下當區(qū)域主管。”“為王總長期忠誠服務的員工，無論高低，相當于拿到一張終身飯卡。”

　　李浩認為，順豐至今仍保持著一些“江湖氣息”：“許多管理人員、區(qū)部經(jīng)理是從基層的快遞員、倉庫管理員慢慢上來的。他們有時候有一種底層的豪爽，面對媒體又因為沒有經(jīng)驗而顯得靦腆，不知道說什么。”

　　王衛(wèi)保持刻意的低調(diào)，在上市問題上遷延已久。但對事關企業(yè)發(fā)展的關節(jié)點，他毫不手軟。

　　在創(chuàng)立初期，順豐為了快速占領市場，采用流行于中小企業(yè)中的分公司加盟商制度，每建一個點就迅速注冊新公司，聘請熟悉當?shù)厥袌龅哪苋藖砉芾?。分公司所有?quán)歸順豐所有，但地方經(jīng)理具有獨立的行政、人事、財政、經(jīng)營管理權(quán)。彼時，順豐沒有統(tǒng)一標識，各地快遞員服裝也并未得到統(tǒng)一，沒有嚴格的規(guī)章制度。野蠻增長的模式，被一家競爭者稱為“老鼠會”。

　　“這種模式極大地激發(fā)了分公司開拓市場的積極性，也留下了客戶資源全部掌握在分公司手中，管理協(xié)調(diào)不力、服務水平和能力參差不齊的弊端。更重要的是，分公司做了什么事情，總公司必須負全責。”在接受媒體采訪時，王衛(wèi)介紹道。

　　王衛(wèi)將那些具有極大經(jīng)營自主權(quán)的加盟商稱為“地方諸侯”，21世紀以來，他開始對各地加盟商展開轟轟烈烈的“削藩運動”，成立總部，將地方站點的經(jīng)營權(quán)收歸自己手中。

　　而康慧敏稱，順豐處理快遞員被打事件的快速反應，也與直營模式、總部層面直接關注有關。“事情發(fā)生當晚，就有總部的管理層前去陪同這名收派員，進行一些安撫工作。”

　　入世與上市

　　作為商人，王衛(wèi)的信仰更帶有入世色彩。

　　有關上市的波折，最能體現(xiàn)王衛(wèi)入世的精神。對于上市時間表，順豐方面一直模棱兩可。但在2013年，順豐卻引進了三家投資者，并于2015年底聘美國權(quán)威投資機構(gòu)摩根副主席梁翔為副總裁，被業(yè)內(nèi)普遍解讀為是在為上市做熱身運動。而漢森供應鏈總裁黃剛向時代周末記者介紹，順豐“早就計劃上市了”。

　　“上市之后，快遞企業(yè)可以依托資本的力量，整合市場資源，推動自身轉(zhuǎn)型升級。”徐勇向時代周報記者分析。而轉(zhuǎn)型，正是王衛(wèi)近年來投注精力的焦點。

　　王衛(wèi)的戰(zhàn)略眼光一直為業(yè)內(nèi)所稱道。近年來，王衛(wèi)帶領順風涉足更多領域，包括電商、O2O、物流普運、金融等。順豐嘿客、順豐海淘、順豐優(yōu)選等板塊相繼浮現(xiàn)。“順豐的多數(shù)創(chuàng)新都是由老板直接發(fā)起的。”康慧敏坦言。

　　對于快遞行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，徐勇向時代周報記者分析道：“未來，大型快遞企業(yè)向綜合物流轉(zhuǎn)型，中型快遞企業(yè)向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，小型快遞企業(yè)向個性化轉(zhuǎn)型。”

　　黃剛在接受時代周報記者采訪時稱，2016年，中國快遞進入全面的資本化歷程，順豐、三通一達、百世等企業(yè)全面進入上市流程。“各大企業(yè)都在掐位上市，上半年非?；稹?rdquo;業(yè)內(nèi)人士認為，隨著電商崛起，定位高端的順豐受到與電商聯(lián)系緊密的其他民營快遞品牌越來越大的競爭壓力，同時，順豐也希望用資本實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目的。

　　“資金實力上，國外一家企業(yè)就有600多架飛機，而中國所有快遞企業(yè)加起來，也只有不到50架飛機。”王衛(wèi)對媒體表示。這或許能管窺王衛(wèi)的資本野心。

　　名人成功致富創(chuàng)業(yè)事例二

　　愛尚鮮花的秘密!O2O的核心是走進地頭的行業(yè)深入

　　溫度保持在2度到8度，濕度60%，一定要帶水運輸，在鮮花行業(yè)一做就是八年的鄒小鋒談起鮮花保鮮技術時同樣頭頭是道。“花是有生命的。”

　　鮮花消費近幾年越來越多地出現(xiàn)在人們的生活中。作為人們表達情感的利器，一束花除了可以開的風華燦爛，背后隱藏的愛情、友情、親情同樣包含了國人含蓄的情感。情感消費成為鮮花市場的核心競爭力。

　　愛尚鮮花在淘寶、天貓、京東等平臺開設自己的網(wǎng)店，通過自己建立的平臺，將鮮花訂單自動分發(fā)給合作的線下花店，花店可以保證兩小時送達。“當時花店都覺得我們是騙子，第一年也幾乎沒賺到錢，”07年鄒小鋒開始創(chuàng)業(yè)的時候，O2O的概念似乎還是個影子。

　　八年抗戰(zhàn)，道阻且長

　　面向C端是愛尚一開始就在做的事情，通過電商渠道賣花，八年的堅持讓愛尚在線下整合了全國12000多家合作與加盟花店，業(yè)務覆蓋全國600多個城市。“尤其是現(xiàn)在90后接受程度越來越高，2C端也會越來越有趣和好玩。”鄒小鋒說。就像前段時間的圣誕節(jié)，愛尚在全國100個城市啟用了圣誕老人送花的玩法，獲得很多好評。

　　但順風順水的背后，也有不為人知的挫敗。

　　09年情人節(jié)前夜，原本正忙碌于愛尚淘寶店的鄒小鋒突然接到網(wǎng)站被黑客攻擊的消息，之前買家的訂單消失殆盡。這對于剛剛起步不久的愛尚來說意味著什么幾乎已經(jīng)不言而喻，可能是店鋪的巨大虧損，甚至關閉。“當時就想先怎么安撫買家，所以我們就用了買家兩倍訂單價格的賠償，然后把這件事結(jié)束掉。”這次事故愛尚賠進了將近50萬人民幣。

　　但塞翁失馬，焉知非福，正趕上淘寶誠信主題宣傳的愛尚做為范例被推了出來。包括央視在內(nèi)的近百家媒體的密集報道，讓這家新生不久的品牌迅速成長。原本遭遇了花店、快遞等各方的拒絕也成了新的起點。“正是因為鮮花背后的美好，傳達的美好情感成就了現(xiàn)在的愛尚。”鄒小鋒說。

　　美好的事物都很脆弱，鮮花不外如是。

　　沒有衡量標準的鮮花產(chǎn)業(yè)，顧客評價全憑自己對鮮花的直覺。不同于其他品類的生鮮，鮮花除了通過傷疤、蟲害判斷，新鮮程度幾乎無法準確衡量。“很多顧客說花蔫了，他們不知道的是只要把花放的水里一個小時就會復蘇，那段時間快速成長里產(chǎn)生很多投訴，我們從投訴里成長起來。”鄒小鋒說。

　　而這些鮮花的生長知識，基本都來自于鄒小鋒泡在自己的鮮花基地時的觀察。有時候一去就是半個月，最多的時候可以泡半年。正是這些跟花農(nóng)的交流和自己的切身體驗，讓他第一手深入了解了鮮花行業(yè)美麗背后的汗水。

　　瞄準B2B的眾花App

　　鮮花很嬌貴，不能日曬是保鮮的首要條件。所以花市的交易都是在晚上，隨著新鮮度的變化，每個小時花的價格也隨之變化。如果沒有銷售完，就運到夜市繼續(xù)銷售。這對花農(nóng)是時間顛倒的問題。同樣，在運輸環(huán)節(jié)這個問題也依舊存在，必須在夜間進行，然后第二天到達分倉。

　　而對于銷售的最后一端——大部分的花店店主來說，采購的晚了花不新鮮、價格貴，凌晨四點起床去選花就成了經(jīng)營中的常態(tài)。

　　“所以看起來鮮花是很美好的事情，但美麗背后的人都很辛苦。”鄒小鋒說。

　　而解決這個問題的辦法就是，在上游，愛尚通過收購、參股和戰(zhàn)略合作等方式整合10000多畝國內(nèi)鮮花種植基地，同時也取得了厄瓜多爾皇家玫瑰、荷蘭七彩玫瑰等品種的進口代理權(quán);在全國100多個大中城市建立鮮花工廠和冷庫分倉，從而形成了“基地—分倉—花店”的鮮花供應鏈。削減了一層層分級供應中消耗的時間以及人力資源，最終使鮮花能夠便宜50%，損耗降低到30%。

　　同樣，渠道扁平化是第一步，提高鮮花品質(zhì)才是問題的本源。愛尚一方面引進國外先進的“無土化栽培”模式，對鮮花生長環(huán)境進行標準化改革。一方面鼓勵農(nóng)民進行規(guī)?；N植。“大家都知道初始投入特別高，而單個農(nóng)民根本做不到，我們需要大規(guī)模種植做起來了，然后降低價格的波動性，品質(zhì)也會越來越好。”鄒小鋒說。這也是愛尚面臨全國20萬家花店的龐大數(shù)量，依然去做眾花這個鮮花B2B平臺的底牌。店主只需在App上一鍵下單，愛尚負責送花到店。

　　“其實從13年我們就想做B2B了。”鄒小鋒說。2013年前的愛尚受益于互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及和知名度的擴張，已經(jīng)跑到了行業(yè)第一的位置。所以擴展了銷售端后，供應鏈問題自然而言的被提上日程。也是在當時，愛尚拿到了中路資本的第一輪投資。并且因為對供應鏈整合的新模式，2014年，獲得國內(nèi)知名投資機構(gòu)達晨創(chuàng)投、浙商創(chuàng)投領投的第二輪、第三輪數(shù)千萬融資。

　　隨著資金到位，2015年愛尚全面開始了同行的快速整合和眾花平臺試水。有之前面向C端時花店的合作基礎，可以看到，App推廣過程其實就是花店逐步改變習慣的過程，眾花跑出來的數(shù)據(jù)一直處于快速增長狀態(tài)，“第一個月流水20萬，第二個月翻了十倍成為200萬，現(xiàn)在一個月我們可以完成上千萬的交易量。”鄒小鋒說。“所以很多人說O2O是線上顛覆線下，其實問題核心只是在于用什么模式來優(yōu)化整個供應鏈，可以更高效更優(yōu)惠，從而讓末端體會到優(yōu)質(zhì)服務。”

　　而愛尚鮮花通過整合并購等措施，旗下已經(jīng)擁有愛尚、愛唯一、禮之尚、那時花開、愛上愛等5大互聯(lián)網(wǎng)鮮花品牌，銷售規(guī)模也連續(xù)5年蟬聯(lián)了鮮花行業(yè)的第一名，其中還囊括了互聯(lián)網(wǎng)鮮花品牌的前3名。

　　需求背后的產(chǎn)業(yè)鏈

　　在鄒小鋒看來，互聯(lián)網(wǎng)鮮花起步其實有點晚，行業(yè)也分散。鮮花消費依舊集中在情感消費，酒店婚慶用戶銷量有時甚至比零售還高。所以面臨歐美鮮花產(chǎn)業(yè)名人成功致富創(chuàng)業(yè)事例是家庭消費的產(chǎn)業(yè)情況，國內(nèi)的消費意識急需改變。

　　“通過互聯(lián)網(wǎng)我們可以逐漸讓鮮花消費成為大眾化的需求，那2C端的下一步變革就在于鮮花消費意義的變化”。比如每個月支付99元，愛尚會以周為單位共配送四束鮮花，就是希望讓家中的花瓶四季常開，同時也將情感消費變成日常消費，然后穩(wěn)定鮮花產(chǎn)量。

　　愛尚現(xiàn)在在做的供應鏈金融也是B端和C端的連接器，上游農(nóng)民有需求，下游花店節(jié)日進貨、擴大規(guī)模也需要。所以把錢借給花店進更好的花，把錢借給基地種更好的花，既然供應鏈金融是雙方的需求，愛尚就打通整個產(chǎn)業(yè)鏈。

　　到明年，鄒小鋒希望2B和2C的比例在五比五左右，然后可以拿下整個行業(yè)至少10%的銷售份額，畢竟相對線下而言，現(xiàn)在在線買花還是比較少，“鮮花交易每年一千個億，我們才做了2個億。還需要非常努力。”

　　鄒小鋒這么看愛尚的選擇：“我們是第一家做產(chǎn)業(yè)鏈布局的，從12年開始做出融資的選擇，目的就是為了整個行業(yè)的變化，要搞清楚哪里可以省掉，哪里可以高效。”

　　事實是，2015年愛尚獲得由鼎鋒資本領投的1億元第四輪融資。鄒小鋒眼里，企業(yè)本身要有造血能力，今年愛尚也逐漸往成熟企業(yè)走，從09年以前獨立做品牌口碑，到現(xiàn)在更在乎整個供應鏈。想到了就去做，用市場檢驗是他的一貫行事風格。他也拿對未來的發(fā)展做了結(jié)語：“我們現(xiàn)在做新三板申報，對行業(yè)整合有好處。股價也是公平的，市場肯定看得到。”

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