創(chuàng)業(yè)要找最適合的方法，不要找最好的方案。看看那些名人創(chuàng)業(yè)的故事，學習他們的方法，從故事中找到自己的成功之路。那么下面是學習啦小編分享的成功名人創(chuàng)業(yè)勵志故事，希望對你能夠有所幫助。

　　成功名人創(chuàng)業(yè)勵志故事一

　　愛尚鮮花的秘密!O2O的核心是走進地頭的行業(yè)深入

　　溫度保持在2度到8度，濕度60%，一定要帶水運輸，在鮮花行業(yè)一做就是八年的鄒小鋒談起鮮花保鮮技術時同樣頭頭是道。“花是有生命的。”

　　鮮花消費近幾年越來越多地出現在人們的生活中。作為人們表達情感的利器，一束花除了可以開的風華燦爛，背后隱藏的愛情、友情、親情同樣包含了國人含蓄的情感。情感消費成為鮮花市場的核心競爭力。

　　愛尚鮮花在淘寶、天貓、京東等平臺開設自己的網店，通過自己建立的平臺，將鮮花訂單自動分發(fā)給合作的線下花店，花店可以保證兩小時送達。“當時花店都覺得我們是騙子，第一年也幾乎沒賺到錢，”07年鄒小鋒開始創(chuàng)業(yè)的時候，O2O的概念似乎還是個影子。

　　八年抗戰(zhàn)，道阻且長

　　面向C端是愛尚一開始就在做的事情，通過電商渠道賣花，八年的堅持讓愛尚在線下整合了全國12000多家合作與加盟花店，業(yè)務覆蓋全國600多個城市。“尤其是現在90后接受程度越來越高，2C端也會越來越有趣和好玩。”鄒小鋒說。就像前段時間的圣誕節(jié)，愛尚在全國100個城市啟用了圣誕老人送花的玩法，獲得很多好評。

　　但順風順水的背后，也有不為人知的挫敗。

　　09年情人節(jié)前夜，原本正忙碌于愛尚淘寶店的鄒小鋒突然接到網站被黑客攻擊的消息，之前買家的訂單消失殆盡。這對于剛剛起步不久的愛尚來說意味著什么幾乎已經不言而喻，可能是店鋪的巨大虧損，甚至關閉。“當時就想先怎么安撫買家，所以我們就用了買家兩倍訂單價格的賠償，然后把這件事結束掉。”這次事故愛尚賠進了將近50萬人民幣。

　　但塞翁失馬，焉知非福，正趕上淘寶誠信主題宣傳的愛尚做為范例被推了出來。包括央視在內的近百家媒體的密集報道，讓這家新生不久的品牌迅速成長。原本遭遇了花店、快遞等各方的拒絕也成了新的起點。“正是因為鮮花背后的美好，傳達的美好情感成就了現在的愛尚。”鄒小鋒說。

　　美好的事物都很脆弱，鮮花不外如是。

　　沒有衡量標準的鮮花產業(yè)，顧客評價全憑自己對鮮花的直覺。不同于其他品類的生鮮，鮮花除了通過傷疤、蟲害判斷，新鮮程度幾乎無法準確衡量。“很多顧客說花蔫了，他們不知道的是只要把花放的水里一個小時就會復蘇，那段時間快速成長里產生很多投訴，我們從投訴里成長起來。”鄒小鋒說。

　　而這些鮮花的生長知識，基本都來自于鄒小鋒泡在自己的鮮花基地時的觀察。有時候一去就是半個月，最多的時候可以泡半年。正是這些跟花農的交流和自己的切身體驗，讓他第一手深入了解了鮮花行業(yè)美麗背后的汗水。

　　瞄準B2B的眾花App

　　鮮花很嬌貴，不能日曬是保鮮的首要條件。所以花市的交易都是在晚上，隨著新鮮度的變化，每個小時花的價格也隨之變化。如果沒有銷售完，就運到夜市繼續(xù)銷售。這對花農是時間顛倒的問題。同樣，在運輸環(huán)節(jié)這個問題也依舊存在，必須在夜間進行，然后第二天到達分倉。

　　而對于銷售的最后一端——大部分的花店店主來說，采購的晚了花不新鮮、價格貴，凌晨四點起床去選花就成了經營中的常態(tài)。

　　“所以看起來鮮花是很美好的事情，但美麗背后的人都很辛苦。”鄒小鋒說。

　　而解決這個問題的辦法就是，在上游，愛尚通過收購、參股和戰(zhàn)略合作等方式整合10000多畝國內鮮花種植基地，同時也取得了厄瓜多爾皇家玫瑰、荷蘭七彩玫瑰等品種的進口代理權;在全國100多個大中城市建立鮮花工廠和冷庫分倉，從而形成了“基地—分倉—花店”的鮮花供應鏈。削減了一層層分級供應中消耗的時間以及人力資源，最終使鮮花能夠便宜50%，損耗降低到30%。

　　同樣，渠道扁平化是第一步，提高鮮花品質才是問題的本源。愛尚一方面引進國外先進的“無土化栽培”模式，對鮮花生長環(huán)境進行標準化改革。一方面鼓勵農民進行規(guī)?；N植。“大家都知道初始投入特別高，而單個農民根本做不到，我們需要大規(guī)模種植做起來了，然后降低價格的波動性，品質也會越來越好。”鄒小鋒說。這也是愛尚面臨全國20萬家花店的龐大數量，依然去做眾花這個鮮花B2B平臺的底牌。店主只需在App上一鍵下單，愛尚負責送花到店。

　　“其實從13年我們就想做B2B了。”鄒小鋒說。2013年前的愛尚受益于互聯網的迅速普及和知名度的擴張，已經跑到了行業(yè)第一的位置。所以擴展了銷售端后，供應鏈問題自然而言的被提上日程。也是在當時，愛尚拿到了中路資本的第一輪投資。并且因為對供應鏈整合的新模式，2014年，獲得國內知名投資機構達晨創(chuàng)投、浙商創(chuàng)投領投的第二輪、第三輪數千萬融資。

　　隨著資金到位，2015年愛尚全面開始了同行的快速整合和眾花平臺試水。有之前面向C端時花店的合作基礎，可以看到，App推廣過程其實就是花店逐步改變習慣的過程，眾花跑出來的數據一直處于快速增長狀態(tài)，“第一個月流水20萬，第二個月翻了十倍成為200萬，現在一個月我們可以完成上千萬的交易量。”鄒小鋒說。“所以很多人說O2O是線上顛覆線下，其實問題核心只是在于用什么模式來優(yōu)化整個供應鏈，可以更高效更優(yōu)惠，從而讓末端體會到優(yōu)質服務。”

　　而愛尚鮮花通過整合并購等措施，旗下已經擁有愛尚、愛唯一、禮之尚、那時花開、愛上愛等5大互聯網鮮花品牌，銷售規(guī)模也連續(xù)5年蟬聯了鮮花行業(yè)的第一名，其中還囊括了互聯網鮮花品牌的前3名。

　　需求背后的產業(yè)鏈

　　在鄒小鋒看來，互聯網鮮花起步其實有點晚，行業(yè)也分散。鮮花消費依舊集中在情感消費，酒店婚慶用戶銷量有時甚至比零售還高。所以面臨歐美鮮花產業(yè)成功名人創(chuàng)業(yè)勵志故事是家庭消費的產業(yè)情況，國內的消費意識急需改變。

　　“通過互聯網我們可以逐漸讓鮮花消費成為大眾化的需求，那2C端的下一步變革就在于鮮花消費意義的變化”。比如每個月支付99元，愛尚會以周為單位共配送四束鮮花，就是希望讓家中的花瓶四季常開，同時也將情感消費變成日常消費，然后穩(wěn)定鮮花產量。

　　愛尚現在在做的供應鏈金融也是B端和C端的連接器，上游農民有需求，下游花店節(jié)日進貨、擴大規(guī)模也需要。所以把錢借給花店進更好的花，把錢借給基地種更好的花，既然供應鏈金融是雙方的需求，愛尚就打通整個產業(yè)鏈。

　　到明年，鄒小鋒希望2B和2C的比例在五比五左右，然后可以拿下整個行業(yè)至少10%的銷售份額，畢竟相對線下而言，現在在線買花還是比較少，“鮮花交易每年一千個億，我們才做了2個億。還需要非常努力。”

　　鄒小鋒這么看愛尚的選擇：“我們是第一家做產業(yè)鏈布局的，從12年開始做出融資的選擇，目的就是為了整個行業(yè)的變化，要搞清楚哪里可以省掉，哪里可以高效。”

　　事實是，2015年愛尚獲得由鼎鋒資本領投的1億元第四輪融資。鄒小鋒眼里，企業(yè)本身要有造血能力，今年愛尚也逐漸往成熟企業(yè)走，從09年以前獨立做品牌口碑，到現在更在乎整個供應鏈。想到了就去做，用市場檢驗是他的一貫行事風格。他也拿對未來的發(fā)展做了結語：“我們現在做新三板申報，對行業(yè)整合有好處。股價也是公平的，市場肯定看得到。”

　　成功名人創(chuàng)業(yè)勵志故事二

　　從10元闖深圳到身家612億 他是怎么做到的

　　1993年，他揣著400元到深圳，出了車站，身上僅剩10元錢。他一度流落街頭，以撿廢銅爛鐵為生。然而，2015年的他，已經身價超612億，排名世界富豪榜第125名。他是誰，又是怎么做到的呢?

　　不甘平庸的農村小伙

　　1970年，王文銀出身于安徽省河灣村，從小家境貧寒的他，發(fā)誓要干出一番事業(yè)，出人頭地。

　　1990年，剛大學畢業(yè)的他，被分配到上海工作，每個月工資近400元。然而，朝九晚五的生活讓他看不到出頭之日。

　　1992年，22歲的他選擇到深圳，這里是創(chuàng)業(yè)者的天堂。當時，他的行李只有一個牛仔包，包里就裝著衣服和一個夢。

　　身上揣著400塊錢, 到了深圳只剩下十塊錢!10塊錢，王文銀花了三天。沒地方住，就睡在水泥管子里。

　　被開除的工廠員工

　　幸運的是，他找到一份在燈泡廠的工作，月薪3千，手下有800個女工。當時，用于燈泡的鎢絲極細，需要女工壓接到燈泡里去，很多人眼睛勞累流血。

　　王文銀因此帶領工人罷工，結果這些參與者全被老板開除。王文銀只好將自己的薪水分給眾人。他一度流落街頭，和工友們撿拾廢銅爛鐵為生。

　　最牛倉庫管理員，賺得500萬

　　一個星期后，他進入了一家港資企業(yè)當倉庫保管員。他租了間3平米的小屋，有一天下雨，他一覺醒來時，雨水已經淹沒了床腳。

　　好好的白領不做，卻要到深圳受這份苦，很多人都不理解他。然而，僅僅1個月，他便表現出了令人吃驚的天分。

　　管理倉庫，要和各種物料打交道。他所在工廠有幾千種纜線、插頭、連接件，王文銀竟然把這些物料編碼全都記在了腦子里。

　　不需要查閱資料，幾千個物料編碼張口就來,王文銀成了香港總部和制造部門最受歡迎的倉庫保管員。“像高考一樣,用心去記，一周就記住了。”王文銀說得很輕松。

　　僅僅1年時間，他就從最底層的倉庫管理員，升到工廠的總經理助理,連升七級!

　　接下來2年，他從總經理助理到營業(yè)部主管、廠長、副總經理、總經理，他賺到了人生第一桶金——500萬。

　　睡車間的工廠老板

　　1997年，王文銀投資創(chuàng)辦了自己的第一家企業(yè)：深圳攜威電源線廠。三年的企業(yè)管理經驗，加上對行業(yè)的熟悉，讓他很有信心干出一番事業(yè)。

　　工廠成立了，王文銀和工人一起加班加點，晚上就和衣睡在車間。第一個月，工廠就實現盈利;僅用3個月時間，工廠由月銷售額200萬元增加到1000萬元，達到規(guī)模化經營。

　　宣稱倒閉，測試供應商

　　接下來的發(fā)展較順利，幾乎每年都增加一個新工廠。他開始深入研究很多企業(yè)成敗的經驗,并將許多企業(yè)家失敗的總結貼在自家的墻上。最后的結論是：大部分企業(yè)是敗在合作伙伴手中。

　　為了甄別哪些合作廠商可以長期合作、患難與共，王文銀向外界宣稱：下屬的一個工廠將要倒閉了。當時這家工廠大約欠供應商5000萬元貨款。

　　“其實我已經準備了將近一個億的資金準備還這些貨款。消息傳出后，各個供貨商表現不一。有的立馬翻臉不認人，上門逼債，喊打喊殺，大有不還錢就要你玩完的架勢。而有些人就說：‘你欠的貨款可以等你有錢的時候再還’。”王文銀說。最后，不逼債的供應商大多成為了他的戰(zhàn)略合作伙伴。

　　賺大錢要把握趨勢

　　在經歷了亞洲金融危機之后，王文銀開始研究全球經濟危機的規(guī)律，他認為“賺大錢一定要把握住全球的趨勢和格局”。

　　2005年，因為安徽銅陵一個銅線桿項目在深圳招商，王文銀偶然進入銅產業(yè)。2008年全球金融危機時，銅價跌到2萬多元，他果斷買入十幾萬噸的現貨和30萬噸的期貨。最終，他以4-8萬元一噸的價格出手，獲利豐厚。

　　2014年，福布斯排名中，王文銀身價達612億。2015年，王文銀名列胡潤中國百富榜第27位，身價超過京東集團劉強東。

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