華為老總?cè)握堑膭?chuàng)業(yè)故事(2)
任正非的創(chuàng)業(yè)故事二
任正非后來(lái)解釋自己早期的這一次轉(zhuǎn)型的原因的時(shí)候說(shuō)：“外國(guó)人到中國(guó)是為賺錢(qián)來(lái)的，他們不會(huì)把核心技術(shù)教給中國(guó)人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒(méi)能獨(dú)立。以市場(chǎng)換技術(shù)，市場(chǎng)丟光了，卻沒(méi)有哪樣技術(shù)被真正掌握了。而企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)就是技術(shù)。”軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強(qiáng)烈的愛(ài)國(guó)熱情和保衛(wèi)領(lǐng)土的敏感和決心，而他在那個(gè)時(shí)候能夠認(rèn)識(shí)到“技術(shù)是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個(gè)身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，最初有50多人，開(kāi)始研制程控交換機(jī)。這里既是生產(chǎn)車間、庫(kù)房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開(kāi)，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，做得累了就睡一會(huì)兒，醒來(lái)再接著干。這是創(chuàng)業(yè)公司所常見(jiàn)的景象，只不過(guò)后來(lái)在華為成為了傳統(tǒng)，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國(guó)外公司直接競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，華為的員工在歐洲也打起地鋪，令外國(guó)企業(yè)嘆為觀止。12 月，首批3臺(tái)BH-03交換機(jī)包裝發(fā)貨。事后員工獲悉，公司已經(jīng)沒(méi)有現(xiàn)金，再不出貨，即面臨破產(chǎn)?？墒堑?992年，華為的交換機(jī)批量進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)年產(chǎn)值即達(dá)到1.2億元，利潤(rùn)則過(guò)千萬(wàn)，而當(dāng)時(shí)華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長(zhǎng)速度，是屬于那個(gè)時(shí)代的。
從此，華為像一匹來(lái)自深圳的狼，撲進(jìn)了這個(gè)正在高歌猛進(jìn)的行業(yè)。事實(shí)上，最初抓住交換機(jī)機(jī)遇的不僅僅是華為，當(dāng)時(shí)通信制造領(lǐng)域勢(shì)頭最好的四家企業(yè)，巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被并稱為“巨大中華”。1998年，華為銷售收入89億元，規(guī)模最小的大唐也達(dá)到了9億元。這其中除了華為之外，其他三家全部都是國(guó)有企業(yè)。
華為能夠在跨國(guó)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)之中異軍突起，有人說(shuō)華為靠的是客戶關(guān)系和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。有趣的是，1994年任正非在內(nèi)部講話中曾經(jīng)提到，“在當(dāng)前產(chǎn)品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價(jià)格壓力，但我們真誠(chéng)為用戶服務(wù)的心一定會(huì)感動(dòng)上帝，一定會(huì)讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。”所以，如果當(dāng)時(shí)讓任正非來(lái)總結(jié)華為能夠突圍的原因，他一定會(huì)說(shuō)是因?yàn)槿A為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺(jué)、不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神、群體奮斗。
這一說(shuō)法在華為內(nèi)部員工之間的認(rèn)同度也很高。事實(shí)上這三點(diǎn)是狼在廝殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，的確形成了一種不可思議的力量，在一定程度上保證了華為在初創(chuàng)時(shí)期的成功和發(fā)展。然而狼性文化的另一方面，卻是咄咄逼人不擇手段，這些在初創(chuàng)時(shí)期能夠被看作是激情和生機(jī)的粗糙的東西，等企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會(huì)凸顯成為不和諧的聲音。2000年以后，任正非就很少提狼性這個(gè)詞。在此之前，他做了兩件事，從這兩件事可以看到，當(dāng)華為站到“巨大中華”的首位的時(shí)候，任正非想的就不僅僅是企業(yè)的生存和賺錢(qián)問(wèn)題了，他心里的規(guī)劃開(kāi)始變得宏大。為此他不惜親自動(dòng)手磨礪自己曾經(jīng)摯愛(ài)的“狼性”。
任正非的創(chuàng)業(yè)故事三
任正非首先定下的是國(guó)際化策略。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)依靠“從農(nóng)村包圍城市”的傳統(tǒng)軍事戰(zhàn)略而站穩(wěn)腳跟之后，任正非卻很快認(rèn)識(shí)到，將來(lái)不會(huì)有僅僅依靠區(qū)域市場(chǎng)生存的電信設(shè)備商，所有的電信設(shè)備商都必須是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化的。從1996年，華為就開(kāi)始了國(guó)際化布局。起初，這是一個(gè)無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)的計(jì)劃，民族通信企業(yè)華為擁有什么優(yōu)勢(shì)?資金、品牌還是技術(shù)?在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒(méi)有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢(shì)力范圍搶飯碗?任正非說(shuō)這是出于一種軍人天生對(duì)于危險(xiǎn)的警惕和危機(jī)意識(shí)，讓他做出了這個(gè)決定。他也知道在那個(gè)時(shí)候，華為在國(guó)際市場(chǎng)上就是一個(gè)徹頭徹尾的nobody(無(wú)名小卒)，一切都要從零開(kāi)始，而從艱難生活走過(guò)來(lái)的任正非，在這件事情上愿意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國(guó)際電信展的方式來(lái)給自己制造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計(jì)劃讓國(guó)際客戶來(lái)熟悉陌生的華為。
另一件事，是1997年任正非參觀美國(guó)IBM之后，意識(shí)到華為與國(guó)際一流企業(yè)在管理上的差距，決定要向IBM學(xué)習(xí)。他的學(xué)習(xí)不是掛在嘴上或者買(mǎi)幾本《大象為什么會(huì)跳舞》這么簡(jiǎn)單。1998年，華為與IBM合作項(xiàng)目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動(dòng)，內(nèi)容是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來(lái)3-5年需要開(kāi)展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整和財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等八個(gè)項(xiàng)目。為此，僅顧問(wèn)費(fèi)一項(xiàng)，華為的投入每年就在5000萬(wàn)美元，再加上其他費(fèi)用，據(jù)統(tǒng)計(jì)華為為了業(yè)務(wù)流程變革所付出的代價(jià)，高達(dá)10億元。
但是，這成為了華為后來(lái)在國(guó)際化道路上能夠走得順利的基礎(chǔ)。《華為的世界》一書(shū)中提到，摩托羅拉中國(guó)區(qū)總裁高瑞彬曾經(jīng)判斷華為依靠小米加步槍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不可能維持下去。讓華為人自己津津樂(lè)道的快速反應(yīng)——哪里出問(wèn)題就第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)并想辦法解決的情況，在跨國(guó)公司看來(lái)卻是企業(yè)管理和制造不規(guī)范的體現(xiàn)。“改來(lái)改去，各地的版本差異越來(lái)越大，將來(lái)設(shè)備升級(jí)的時(shí)候可能一團(tuán)糟?，F(xiàn)在華為反應(yīng)迅速是因?yàn)榻佑|面小，將來(lái)在全球市場(chǎng)發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國(guó)情況的機(jī)制，還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎?”
任正非以高昂的學(xué)費(fèi)請(qǐng)入IBM，就是為了解決這個(gè)問(wèn)題。在企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭極好，一切看起來(lái)正昂首闊步走在正軌上的時(shí)候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西裝革履邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。任正非強(qiáng)大的個(gè)人意志力在這件事上發(fā)揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皂白的命令方式將集成化流程變革強(qiáng)推下去。到現(xiàn)在，華為對(duì)這一次變革的評(píng)價(jià)是，因?yàn)橛辛思僧a(chǎn)品開(kāi)發(fā)和集成供應(yīng)鏈，華為才能夠與世界頂級(jí)的電信運(yùn)營(yíng)商以同一種語(yǔ)言進(jìn)行溝通。
做了品牌國(guó)際化和管理國(guó)際化兩手準(zhǔn)備之后，華為的國(guó)際化擴(kuò)張道路才算真正進(jìn)入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達(dá)75%，與此同時(shí)，華為2008年全年納稅總額高達(dá)120億元。2004-2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售占比從43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在國(guó)境之南的任正非說(shuō)了一句志懷高遠(yuǎn)的話，他說(shuō)：“將來(lái)電信設(shè)備市場(chǎng)將會(huì)三分天下，西門(mén)子、阿爾卡特和華為。”他沒(méi)有說(shuō)將來(lái)有多遠(yuǎn)，不過(guò)到2009年，華為在愛(ài)立信、諾基亞-西門(mén)子和阿爾卡特-朗訊之后，名列世界第四大電信設(shè)備制造商。而曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌業(yè)績(jī)的北電已經(jīng)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，摩托羅拉也岌岌可危，市場(chǎng)份額下滑到只有4%。
任正非的創(chuàng)業(yè)故事四
華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來(lái)的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，并把2009年的銷售目標(biāo)，定在了300億美元。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，值得慶幸的是從成立第一天開(kāi)始，它就緊守著這個(gè)在中國(guó)具有高度成長(zhǎng)性的行業(yè)，從未離開(kāi)。隨著3G的啟動(dòng)，可以想象這個(gè)市場(chǎng)還將繼續(xù)延續(xù)它的繁榮?；蛟S更值得慶幸的是，企業(yè)創(chuàng)始人任正非一直像一個(gè)軍人一樣，保持著高度的警惕和對(duì)市場(chǎng)的敏銳。盡管他脾氣暴躁，對(duì)企業(yè)進(jìn)行一種高壓式的軍事化管理;盡管他個(gè)性低調(diào)，從內(nèi)部流傳出來(lái)的講話充滿了屬于上一個(gè)時(shí)代的軍事術(shù)語(yǔ);盡管他被人指責(zé)所謂的國(guó)際化管理只是深圳總部一小撮人的事，一線員工仍然似餓狼一般，頻頻以地獄式報(bào)價(jià)來(lái)擾亂市場(chǎng)……是的，任正非是一個(gè)充滿缺點(diǎn)的企業(yè)家，低調(diào)平添他的神秘，不愛(ài)出鏡不妨礙他成為被提及概率最高的企業(yè)家。華為或許也是一個(gè)充滿缺點(diǎn)的企業(yè)，因?yàn)槔切远鴺?shù)敵眾多，因?yàn)槿握钦f(shuō)自己不是上市公司只需要對(duì)政府負(fù)責(zé)而使得公眾對(duì)這家企業(yè)充滿了種種揣測(cè)和猜疑。
充滿矛盾的企業(yè)和企業(yè)家，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展道路上必不可少的元素，或許矛盾的不是他們，而是這塊讓他們生長(zhǎng)的土地。任正非只占華為1%的股份，段永基曾經(jīng)擔(dān)心有一天他會(huì)不會(huì)因此而被人趕下臺(tái)，而任正非的回答是，如果這一天到來(lái)了，說(shuō)明華為成熟了。
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