創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)典案例詳情分析
就業(yè)是民生之本，創(chuàng)業(yè)是就業(yè)之源。創(chuàng)業(yè)活動(dòng)是一個(gè)國家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)活力的重要表現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)活動(dòng)強(qiáng)度逐步成為衡量一個(gè)國家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)潛力與可持續(xù)發(fā)展能力的核心指標(biāo)之一。今天學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了關(guān)于創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)典案例的相關(guān)文章，希望對(duì)讀者有所幫助啟發(fā)。
創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)典案例1：創(chuàng)業(yè)血淚史：融資千萬又一夜皆失是什么感覺?
你創(chuàng)立了一家公司并且籌集到4000萬美元的資金，此時(shí)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)、清晰的目標(biāo)、可行的商業(yè)模式都具備了，但三年后事業(yè)卻失敗，媒體們都爭相分享你尷尬的經(jīng)歷。這就是Homejoy的故事，一家在2015年7月關(guān)閉的按需清潔服務(wù)公司。
但Homejoy并不是唯一一家擁有美好前景卻失敗的初創(chuàng)企業(yè)，CB Insights分析總結(jié)了156家初創(chuàng)企業(yè)，這些企業(yè)的創(chuàng)始人都承認(rèn)他們存在招聘錯(cuò)員工、發(fā)展過快或是產(chǎn)品銷量不佳等問題。公司會(huì)失敗有數(shù)不清的原因，但我們精心挑選了其中最深刻的幾個(gè)，雖然他們最終失敗了，但仍值得我們敬畏。
Sidecar
籌資：4500萬美元
成立時(shí)長：3年半
“簡而言之，就是我們被迫停止了運(yùn)行和銷售。我們無法與Uber競爭，他們籌集的資金刷新了歷史。雖然我們?cè)趧?chuàng)意上戰(zhàn)勝了Uber，但仍然輸在了市場，因?yàn)閁ber愿意不惜一切代價(jià)贏，他們也的確有數(shù)不盡的資本可以做到這件事。”
——Sunil Paul，Sidecar的CEO
Prismatic
籌資：1500萬美元
成立時(shí)長：3年
“四年前，我們開始著手建立一個(gè)個(gè)性化的新聞閱讀器，希望能改變?nèi)藗兿M(fèi)文本的方式。對(duì)于大多數(shù)人來說，我們也的確做到了。但我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)容分布商業(yè)化很難，之后公眾繼續(xù)支持我們移動(dòng)新聞產(chǎn)品的增長率顯示我們失敗了。”
——Prismatic Team
Pixable
籌資：600萬美元
成立時(shí)長：3年半
“我們達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)，即使最后并沒有成為下一個(gè)BuzzFeed，不過這也不是我們想要的，我們只想做自己——Pixable。一開始很奏效，不幸的是，情況(雖然有940萬活躍用戶和每月5800萬的視頻點(diǎn)擊量)每況愈下，很難再籌集資金繼續(xù)下去了。”
——Chris Anderson，編輯和內(nèi)容部副總裁
Dine In
籌資：2億美元
成立時(shí)長：2年
外媒曾報(bào)道：“創(chuàng)始人Evan Graj 表示：‘我們知道收購是最好的辦法。’這使得Dine In在二月時(shí)與在線食品領(lǐng)域的幾家網(wǎng)絡(luò)巨頭接觸，到4月份時(shí)，也就是那筆巨額的法律費(fèi)用后，出售這件事已經(jīng)板上釘釘了。但意外的是在最后一刻，這筆交易突然告吹，只留下這家餐廳快遞初創(chuàng)企業(yè)孤立無援，這次未命名的收購行動(dòng)就像一場鬧劇。Graj表示：‘他們就這么離開，留下一筆巨額法律費(fèi)用給我個(gè)人和公司，沒有風(fēng)險(xiǎn)投資人愿意幫助我們。這是一個(gè)沉重的教訓(xùn)，我會(huì)銘記在心，下次創(chuàng)業(yè)時(shí)絕不再犯。’”
Quirky
籌資：1.75億美元
成立時(shí)長：6年
外媒報(bào)道：“即便掌控所有的工程、制造、營銷、零售過程，抽取90%的后續(xù)利潤，也承受不了前期昂貴的開銷，特別是在與其他接管較少、控股型的初創(chuàng)企業(yè)競爭時(shí)。”
Homejoy
籌資：4000萬美元
成立時(shí)長：3年
外媒報(bào)道：“首席執(zhí)行官Adora Cheung認(rèn)為 ‘決定性因素’是四起有關(guān)員工應(yīng)該歸類為雇員或承包商的訴訟。他們中沒有一個(gè)是集體訴訟的，但這種行為使得融資更加困難。‘很多時(shí)候就是時(shí)機(jī)不對(duì)，(加州勞工委員會(huì))有關(guān)Uber的決定只是其中的一個(gè)事件，但被炒作過頭了。’”
Zirtual
籌資：550萬美元
成立時(shí)長：4年半
“到底是什么出錯(cuò)了呢?簡單來說：開銷太大。開銷是一個(gè)很棘手的東西，但在硅谷圈中很少被提及，只要時(shí)機(jī)好融資其實(shí)很容易。但當(dāng)開銷超過投資時(shí)，虧本就顯而易見了。”
——Maren Kate，Zirtual的創(chuàng)始人兼CEO
Circa
籌資：500萬美元
成立時(shí)長：4年
“我們的計(jì)劃是通過構(gòu)建長期的發(fā)展策略來用Circa News盈利，但不幸的是沒辦法完成融資計(jì)劃，從而受到了約束。”
——Matt Galligan，Circa的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO
99dresses
籌資：120萬美元
成立時(shí)長：4年
“聽起來投資人不僅僅想要引導(dǎo)，還想要參與每一個(gè)環(huán)節(jié)!本來是救濟(jì)卻快把我吞沒了，我真的很緊張，然后接下來的對(duì)話就一直在解釋為什么他們不愿意投資。我的心一下子沉下來，我知道他們是我們得到資金的最佳機(jī)會(huì)，一些已經(jīng)投資過的天使投資人對(duì)加入很感興趣，但前提是要有個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資人領(lǐng)導(dǎo)我們，或者是監(jiān)督一些事情。我們現(xiàn)在沒有資金和時(shí)間去找別人了。”
——Nikki Durkin，99dresses的創(chuàng)始人
Turntable.fm
籌資：700萬美元
成立時(shí)長：4年
“歸根結(jié)底，我沒有注意到那么多失敗的音樂類初創(chuàng)企業(yè)的教訓(xùn)，這個(gè)行業(yè)是要頂著令人難以置信的昂貴風(fēng)險(xiǎn)來追求和共事的。我們花了超過四分之一的現(xiàn)金在律師、版稅和支持音樂的服務(wù)上，這很大地限制了我們。我們必須要停止發(fā)展因?yàn)槲覀円呀?jīng)沒有辦法全球推行了，這是一條漫長的路，我們花了很多年才占得一席之地，還將本該用在產(chǎn)品上的時(shí)間浪費(fèi)在支持音樂上。”
——Billy Chasen，Turntable的創(chuàng)始人兼CEO
Canvas Networks
籌資：360萬美元
成立時(shí)長：4年
“一個(gè)看起來能成功的產(chǎn)品會(huì)失敗挺奇怪的，但其實(shí)這種事經(jīng)常發(fā)生。雖然我們可以論證產(chǎn)品/市場是否適合，但不能就此忽視商業(yè)上的漏洞。創(chuàng)業(yè)很難，僅憑一個(gè)App支持更難。”
——Christopher Poole，Canvas Networks的創(chuàng)始人
Formspring
籌資：1400萬美元
成立時(shí)長：3年半
“企業(yè)家們：要構(gòu)建你自己的產(chǎn)品，而不是模仿他人。要想做出成功的產(chǎn)品就要爭取將產(chǎn)品和用戶的目標(biāo)達(dá)成一致。當(dāng)公司每況愈下，而其他初創(chuàng)企業(yè)通過各種戰(zhàn)術(shù)和策略飛速增長時(shí)，你很難視而不見。但你別管他們，這時(shí)候你更應(yīng)該專心于自己的事業(yè)而不是忙著追求別人的想法。”
——Cap Watkins，F(xiàn)ormspring的創(chuàng)始人
Wesabe
籌資：500萬美元
成立時(shí)長：4年
“在Wesabe糟糕的數(shù)據(jù)整合方法和繁瑣的步驟下，在Mint上的體驗(yàn)的確更佳，而且這種好的體驗(yàn)很快就突顯了出來。每件我注意到的事——不要依賴單一來源的供應(yīng)商，保護(hù)用戶的隱私，幫助用戶切實(shí)在金融生活中做出積極改變——這些都很好，理性地追求該追求的。但只要產(chǎn)品不好用這些都白搭，因?yàn)樵诙唐诳蛇x擇的功能已經(jīng)足夠的情況下，大多數(shù)人根本不在乎那些長期的功能。”
——Marc Hedlund，Wesabe的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO
創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)典案例2：半年關(guān)店16萬 17載心血付諸東流 病根到底在哪
艱難熬過2015年的大嫂水餃，終究倒在了2016年初的寒冬。
大嫂水餃于1999年創(chuàng)牌，立足安徽合肥已有17年。
起步期的大嫂水餃敏銳地捕捉到中國水餃?zhǔn)袌鲂?、亂、差的經(jīng)營僵局，洞察到水餃品牌的真空，以大單品定位掘金中式快餐，借力連鎖加盟模式跑馬圈地，在行業(yè)內(nèi)一時(shí)聲名鵲起。
市場野蠻增長催生的快速成長
從1999年第一家店開始，野蠻增長的市場催生了大嫂水餃的快速成長，用“星火燎原之勢”來形容并不為過。
大嫂水餃僅在合肥的直營店就有16家，大多開設(shè)在合肥的核心商圈，依托大型商業(yè)體，可謂搶占了天時(shí)地利人和。
在大嫂水餃的擴(kuò)張發(fā)展過程中，餐飲業(yè)的食品安全問題頻出：地溝油、毒豆芽……惡劣的事件對(duì)大嫂水餃不無影響。
為了應(yīng)對(duì)行業(yè)危機(jī)，大嫂水餃開始著重提升產(chǎn)品的健康品質(zhì)，在標(biāo)準(zhǔn)化、科技化、營養(yǎng)化等方面進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)。
重塑上游供應(yīng)鏈：自建700多畝地的牛、羊、雞牲畜的養(yǎng)殖基地，360畝地的蔬菜種植基地、面粉加工廠定制……
在原料升級(jí)的同時(shí)，還不斷完善連鎖管理模式和搭建員工培訓(xùn)體系，更是在行業(yè)內(nèi)率先導(dǎo)入CT理念的快餐品牌，有力地支撐了大嫂水餃的多年發(fā)展。
戛然而止的戰(zhàn)略規(guī)劃
近兩年，為了拓展市場空間，大嫂水餃有意啟動(dòng)速凍水餃產(chǎn)品，設(shè)想和架構(gòu)線上商城、線下商超的O2O模式，意圖讓全國消費(fèi)者吃上大嫂水餃。
顯而易見的是，隨著經(jīng)濟(jì)形勢的下行，連鎖經(jīng)營管理成本的不降反升，大量職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入該行業(yè)，行業(yè)人才競爭上升到戰(zhàn)略高度。
“直營+加盟”于餐飲業(yè)，是成熟的拓展模式。大嫂水餃快速的躍進(jìn)，為加盟市場打開了一條成長通道，品牌力的提升更是得益于加盟店的擴(kuò)張。
正是借力于這種模式，大嫂水餃得以迅速搶占市場，其品牌足跡遍布數(shù)市。
然而，快速的擴(kuò)張，導(dǎo)致直營店和加盟店都面臨管理上的困境，產(chǎn)品創(chuàng)新的乏力、供應(yīng)鏈的拮據(jù)，最終引發(fā)員工討薪事件，讓大嫂水餃所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都戛然而止，不僅震動(dòng)了整個(gè)中餐業(yè)，更引發(fā)眾多創(chuàng)業(yè)者對(duì)連鎖品牌經(jīng)營的深度思考。
17年的品牌運(yùn)營，大嫂水餃已經(jīng)成為水餃領(lǐng)域的知名品牌，運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)豐富，產(chǎn)品技術(shù)成熟，消費(fèi)者趨之若鶩，為何卻在此時(shí)走向了不歸路?
大嫂水餃僵局背后五問
有著良好消費(fèi)口碑，以及先發(fā)品牌優(yōu)勢和規(guī)模，懷揣各種榮譽(yù)的大嫂水餃，為何備受煎熬?
大嫂水餃給出的關(guān)店解釋是：成本高、利潤低，部分虧損店面未及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，致使資金鏈斷裂。
那么，造成大嫂水餃出現(xiàn)如此僵局的原因真的這樣簡單嗎?
下面五問背后，或許能引發(fā)我們更深的思考。
1高薪引進(jìn)高管，為何頻繁離職?
大嫂水餃在發(fā)展中期，曾高薪聘請(qǐng)一批職業(yè)經(jīng)理人加入管理團(tuán)隊(duì)，2014年前后，這批高層相繼離職。
頻繁的高管離職所帶來的負(fù)面影響不言而喻，一方面決策面臨考驗(yàn)，另一方面，政策的持續(xù)性面臨調(diào)整，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。
2激發(fā)熱情的“包保責(zé)任制”，為何變成失控?
兩年前，大嫂水餃為了提升管理人員的權(quán)限，激發(fā)其責(zé)任感和事業(yè)心，對(duì)經(jīng)營良好的店面進(jìn)行“包保責(zé)任制”，店長全權(quán)處理店面人員的去留、工資標(biāo)準(zhǔn)和物資配送的工作。
然而，店長過高的權(quán)限致使工資不平等、營業(yè)額作假等事件頻出，很多員工的工資都是在這個(gè)時(shí)候被克扣，大嫂水餃被迫在2015年調(diào)整為“店長輪崗制”，即店長需要在不同的店面進(jìn)行輪換管理。
問題并沒有那么簡單，由于連鎖門店的業(yè)績各不相同，導(dǎo)致店長在輪崗中收益下降，總公司與店長之間的矛盾也徹底激化，最終引發(fā)店長率領(lǐng)店員集體離職討薪事件。
3人才儲(chǔ)備體系，為何曇花一現(xiàn)?
大嫂水餃在發(fā)展的中期，為了培養(yǎng)新的店面管理者曾設(shè)立了儲(chǔ)備干部體系。
但由于當(dāng)時(shí)店面擴(kuò)張緩慢，管理上在一定的時(shí)間上并不缺人，為了節(jié)省成本，此體系最后曇花一現(xiàn)。
4市場不太明朗之時(shí)，為何倉促開店?
2015年，大嫂水餃在整個(gè)市場環(huán)境惡劣之際，新增7家直營分店，由于倉促而行，部分店面的選址出現(xiàn)問題，導(dǎo)致有些店面處于虧損狀態(tài)。
然而，公司高層的決策則是用盈利的店面來為虧損的店面輸血，意圖熬過寒冬，最終卻滿盤皆輸。
5賴以生存的口味，為何被對(duì)手超越?
盡管在產(chǎn)品管理上，大嫂水餃也不斷改進(jìn)，并建設(shè)中央廚房謀求更大突破，但靠“手工搟皮、手工包制、皮薄餡足、汁多味美”贏取消費(fèi)者的大嫂水餃，在風(fēng)云變幻的大市場環(huán)境下，卻丟掉了“根”，未能根據(jù)消費(fèi)者需求的變化而創(chuàng)新產(chǎn)品，致使其賴以生存的口味被競爭對(duì)手超越。
相比同類產(chǎn)品，大嫂水餃的西式快餐風(fēng)格的裝修風(fēng)格和菜單、菜品和定價(jià)都缺乏競爭力，毫無差異化，為其經(jīng)營業(yè)績的下滑埋下伏筆。
大娘水餃的西式裝修風(fēng)格
從以上問題可以看出，大嫂水餃不可謂不努力，該做的似乎都嘗試了。
然而，高層頻繁離職帶來的震蕩，管理模式帶來的店員離職潮，加上禍不單行，大嫂水餃2014年投入1000萬元資金打造中央廚房，由于駱崗機(jī)場的停用而停滯;投入重金在合肥三里庵國購廣場打造的“美食廣場”，也因選址不善和經(jīng)營失誤而竹籃打水一場空……一系列決策失誤，導(dǎo)致大量資金轉(zhuǎn)化為不良資產(chǎn)，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%，其資金鏈問題在2015年顯得愈發(fā)嚴(yán)重。
顯然，過快的門店拓展，使大嫂水餃的管理跟不上了步伐。
這帶來的不僅是對(duì)品牌造成嚴(yán)重傷害，更是巨大的資金壓力，最終管理的不善，團(tuán)隊(duì)的羸弱，在市場下行的今天被凸顯放大，并進(jìn)一步引發(fā)連鎖反應(yīng)。
困擾每一個(gè)餐飲創(chuàng)業(yè)者的變與不變
變革時(shí)代，跟不上時(shí)代的變化必然掉隊(duì)，但不思考自己的實(shí)際情況，過度地去迎何變化，最終也難擺脫兵敗的結(jié)局。
不變，等死?求變，找死?
餐飲業(yè)正步入一個(gè)前所未有的亂局，過去一切的經(jīng)驗(yàn)都有可能成為枷鎖，而未經(jīng)深思熟慮的變化也可能成為陷阱。
變還是不變，困擾著每一個(gè)餐飲人。
餐飲之困到底在哪?
大到世界級(jí)連鎖巨頭麥當(dāng)勞、肯德基、金漢斯，中到大娘水餃、大嫂水餃等中餐品牌連鎖，小到街邊一個(gè)個(gè)各式館子、蒼蠅小店，擴(kuò)張也好，收縮也罷，開店關(guān)店，都有道理。
但，無論你做出什么樣的選擇，大嫂水餃的兵敗、大娘水餃可能還在發(fā)酵的企業(yè)與資本間的矛盾，以及北上廣深半年16萬家餐館的關(guān)門，都在證明一件事：中國餐飲業(yè)已進(jìn)入深度調(diào)整期，正從過去單純的產(chǎn)品、營銷致勝，向更深層次的精細(xì)化管理制勝轉(zhuǎn)變。
其實(shí)，細(xì)細(xì)分析大嫂水餃的發(fā)展過程中，他們?cè)缇涂吹教嵘芾韺?duì)于規(guī)?；髽I(yè)的重要性，并且一直在探索各種變革。
可以說，一有遠(yuǎn)見，二有行動(dòng)，可惜的是，我們只看到大嫂水餃急匆匆的簡單思考和試水式的淺嘗輒止，卻沒有看到環(huán)環(huán)相扣、精益求精的細(xì)化管理：
1高薪引進(jìn)高管：有聘沒有管
——既沒有甄別選擇高管的手段，也沒有讓他們發(fā)揮的平臺(tái)和空間，所以招來的高管頻繁離職。
2“包保責(zé)任制”激發(fā)店長熱情：有放沒有收
——權(quán)力下放后，沒有制定相應(yīng)的監(jiān)督和把控機(jī)制，最后變成難以收拾的失控。
3建立人才儲(chǔ)備體系：有始沒有終
——或是葉公好龍，或是該花的錢舍不得花，讓長遠(yuǎn)戰(zhàn)略變成曇花一現(xiàn)。
4環(huán)境轉(zhuǎn)變之際乘勢擴(kuò)張：有膽沒有識(shí)
——市場混戰(zhàn)期敢于擴(kuò)張，但缺乏相應(yīng)的決策管理機(jī)制和科學(xué)管理開店的手段，以致倉促上馬新店，虧損慘重，得不償失。
5產(chǎn)品管理上謀求突破：有攻沒有守
——重產(chǎn)量輕質(zhì)量，只求建中央廚房跑得更快，而沒有隨著市場需求變化和競爭對(duì)手的提升不斷提升產(chǎn)品，終于累及自己賴以生存的根本——產(chǎn)品和口味，直至被市場拋棄。
隨著餐飲行業(yè)競爭的深入，管理制勝已經(jīng)是不爭的事實(shí)。但看到了未來路徑，并不代表就一定能抓任它。
淺嘗輒止的管理，只能是一種無力的自我安慰;精益求精的管理，才是決定未來勝負(fù)的關(guān)鍵。
大嫂水餃的教訓(xùn)不可謂不深刻，希望剛曝出內(nèi)訌的大娘水餃不要步大嫂水餃后塵。
正如一位高人評(píng)價(jià)：
餐飲驟變四起，機(jī)會(huì)與陷阱同在，理當(dāng)清醒!
創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)典案例3：他用400天時(shí)間換來這個(gè)教訓(xùn)：千萬別和好友創(chuàng)業(yè)
一股腦創(chuàng)業(yè)靠譜嗎?答案顯然是否定的。
本期小敗局主人公王斐文，從慷慨激昂的開山起航，到悵然若失的關(guān)門歇業(yè)，僅用了400天的時(shí)間(實(shí)際公司化運(yùn)作時(shí)間不到一年)。這似乎有點(diǎn)“來得突然，又走得太快”。
王斐文告訴i黑馬，這 400 天得來的全部教訓(xùn)是人生中重要的一課，這一年也是他成長最快的一年。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)而言，團(tuán)隊(duì)“內(nèi)耗”可能不是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗最核心的原因，但是這個(gè)原因會(huì)讓一個(gè)企業(yè)走向失敗，并且越到后期，它產(chǎn)生的影響越大。
他和技術(shù)合伙人之間有著看似深厚與穩(wěn)固的感情堤壩，但在創(chuàng)業(yè)過程中被分歧一點(diǎn)點(diǎn)侵蝕殆盡，脆弱的合伙人關(guān)系猶“潰于蟻穴”，變的一發(fā)不可收拾。
“人不和，事不成。一個(gè)成功的公司，除了需要在一個(gè)合適的環(huán)境與土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正確的選擇行事”。王斐文在反思中強(qiáng)調(diào)。
以下為王斐文口述(i黑馬編輯整理)：
我是香港籍，但從小在大陸長大。在做全民優(yōu)點(diǎn)之前，我有過一些創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。
大二那年，我開了一家服裝店，自己做設(shè)計(jì)，并建立了自己的品牌。起初，店鋪經(jīng)營非常順利，在兼職做的情況下，我依然可以月賺2萬。2008年門店受到淘寶的沖擊，滑坡非常厲害，關(guān)店前每個(gè)月的利潤只剩幾百塊。
關(guān)店后留下了大量庫存，于是我就想把庫存弄到網(wǎng)上去賣，注冊(cè)了一家淘寶網(wǎng)店，取名一站衣褲。網(wǎng)店的經(jīng)營情況很好，每年的流水在200多萬，最好的時(shí)候達(dá)到250萬。
大學(xué)期間，我逐漸把兼職做成了一項(xiàng)事業(yè)。畢業(yè)后，我一邊做網(wǎng)店一邊在新華社任采編記者，堅(jiān)持了八九個(gè)月后，我決定離開新華社去創(chuàng)業(yè)。
“注定失敗”的項(xiàng)目?
2014年初，我和我的一位高中同學(xué)(全民優(yōu)點(diǎn)技術(shù)合伙人)決定一起做創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，取名“全民優(yōu)點(diǎn)”。
之前我就已經(jīng)有了關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目的初步想法。在互聯(lián)網(wǎng)新聞資訊泛濫的情況下，我們想針對(duì)時(shí)下的爆炸信息，提供一個(gè)評(píng)論聚合平臺(tái)。
我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，新聞資訊聚合平臺(tái)很多，熱門資訊下的評(píng)論很熱，但當(dāng)時(shí)市場上沒有一款產(chǎn)品專門針對(duì)熱點(diǎn)評(píng)論進(jìn)行垂直細(xì)分的產(chǎn)品出來，我們決定從這個(gè)口切入。
全民優(yōu)點(diǎn)要做的就是把時(shí)下最新最熱話題、事件的高質(zhì)量、有價(jià)值的評(píng)論整合到平臺(tái)上提供給用戶，消遣娛樂或是引發(fā)思考。
“全民優(yōu)點(diǎn)” APP從2015年1月一直拖到11月11日光棍節(jié)當(dāng)天才上線。主要是因?yàn)橥獍脑颍狭朔浅ｉL的時(shí)間。
早期對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)評(píng)估都是我的技術(shù)合伙人完成的，當(dāng)時(shí)我們得出的結(jié)論是：目前APP開發(fā)的技術(shù)已成熟，可以利用外包的方式完成技術(shù)迭代方面的工作。
但是，在項(xiàng)目開展后不久，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情背后其實(shí)需要大量的技術(shù)支持，外包的方式不合適，我們也因自身缺乏技術(shù)能力感到無力。
另外，在11月產(chǎn)品上線的前兩個(gè)月，我們的資金就剩的不多了。彼時(shí)，我們已經(jīng)開始考慮融資，但明顯感受到資本市場的寒冬來了，所有的投資人都表現(xiàn)很謹(jǐn)慎，對(duì)項(xiàng)目的要求很高。10月，我們資金斷鏈，后來都是自己貼錢在維持生存。
整個(gè)項(xiàng)目中后期，我和技術(shù)合伙人之間的矛盾不斷激化，到12月中旬，內(nèi)部矛盾不可調(diào)和，我們最終決定放棄這個(gè)項(xiàng)目。
現(xiàn)在回頭來看，我覺得這或許就是一個(gè)注定會(huì)失敗的項(xiàng)目。后來，我也做了很多失敗原因分析和反思。
瘋狂的內(nèi)耗
我認(rèn)為，最終導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目無法繼續(xù)下去的原因，主要是我和技術(shù)合伙人之間無法調(diào)和的矛盾。到后期，我跟他根本沒有辦法合作。
我們是同學(xué)兼好友，本以為合作起來會(huì)非常融洽和順利。但是，合作之后才發(fā)現(xiàn)，在項(xiàng)目計(jì)劃、公司管理以及執(zhí)行層面，我們的理念不合。
起初，外包工作完全由技術(shù)合伙人負(fù)責(zé)，但之后，我發(fā)現(xiàn)外包執(zhí)行監(jiān)督工作松散、拖工期問題嚴(yán)重，我要求他做出相應(yīng)的調(diào)整，制定詳盡的外包監(jiān)工計(jì)劃。但他覺得完全沒有必要去設(shè)定嚴(yán)格的目標(biāo)。為此，我們發(fā)生爭吵，彼此有了抵觸情緒。
我們的矛盾還體現(xiàn)在執(zhí)行層面。
項(xiàng)目早期，我們有幾次機(jī)會(huì)可以獲得融資。我們和一家投資機(jī)構(gòu)前后約談了7次，對(duì)方在前幾次的談判中指出我們?nèi)狈夹g(shù)的痛點(diǎn)，也提及因?yàn)槿狈夹g(shù)失敗的案例，希望我們通過吸納新的技術(shù)伙伴來解決這個(gè)問題。
我的技術(shù)合伙人先后找來了兩個(gè)目標(biāo)人選。見面后，我發(fā)現(xiàn)，第一個(gè)人存在學(xué)歷造假的問題，而且在交談中牛皮連篇。我認(rèn)為這和執(zhí)行態(tài)度有關(guān)，難道找人前不應(yīng)該做些基本的背景調(diào)查?
之后，我們鎖定了第二個(gè)目標(biāo)，他是另外一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的CTO。聊過之后，我們認(rèn)為這個(gè)人各方面都還不錯(cuò)，就決定讓他參與進(jìn)來。我再三叮囑我的技術(shù)合伙人要跟此人詳細(xì)講解我們的項(xiàng)目，增進(jìn)了解。但最終結(jié)果令我很不滿意。
我的技術(shù)合伙人帶著新伙伴去見投資人，投資人問，“你為什么加入全民優(yōu)點(diǎn)，你覺得這個(gè)項(xiàng)目怎么樣?”他非常沒有情商的回答：“我覺得還行吧。”這句話對(duì)融資流產(chǎn)造成了直接的影響，投資人覺得公司自己人看上去都沒信心。
我覺得，我們的矛盾更多地體現(xiàn)在執(zhí)行力層面。執(zhí)行力包含三個(gè)方面：1.是否用正確的方式做事;2.是否具備時(shí)間的高效性;3.事件的結(jié)果如何。
在我們的合作關(guān)系里，我們兩個(gè)的關(guān)系比較特殊，之前彼此之間具備感情基礎(chǔ)，但也正因?yàn)檫@層過于親近和信任的關(guān)系，給后來潛藏的不穩(wěn)定因素提供了基礎(chǔ)。
當(dāng)然，造成如今的結(jié)局，我也應(yīng)該承擔(dān)很大的責(zé)任。
首先，我認(rèn)為我在溝通方式上存在很大問題。我說話比較尖銳，在實(shí)際交流中容易產(chǎn)生不必要的摩擦。
其次，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部開始出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象的時(shí)候，我沒太在意或者說沒能采取有效妥善的方式，以一個(gè)平和的心態(tài)去看待和解決。后來，我有考慮過中途結(jié)束兩個(gè)人的合伙關(guān)系，但又顧及太多朋友情面的因素，最終問題不斷惡化成為死結(jié)。
事后來看，我建議創(chuàng)業(yè)者千萬不要和自己的同學(xué)、好友一起創(chuàng)業(yè)。熟人之間的信任非常廉價(jià)，因?yàn)樗?ldquo;多泛濫，低溢價(jià)”。與此相比，陌生人之間的信任因?yàn)殡S手即逝，卻顯得更加珍貴。正因?yàn)槲覀兒湍吧酥g有一層無法捅破的紙，所以才可以保證一種穩(wěn)定的合作關(guān)系。
說到底，創(chuàng)業(yè)根本還是看人看團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)不和，項(xiàng)目談何成功。但是一個(gè)項(xiàng)目走向失敗，會(huì)有多種原因，不會(huì)只是因?yàn)橐粌蓚€(gè)人或是一兩件事。除了團(tuán)隊(duì)之外，其他方面也會(huì)遇到很多教訓(xùn)和坑。
擦亮雙眼理清思路
我后來思考，在創(chuàng)業(yè)過程中，我們也因?yàn)楹芏嗍虑闆]有考慮清楚，導(dǎo)致在切入點(diǎn)選擇上有點(diǎn)“繞遠(yuǎn)”。換句話說，產(chǎn)品的最終形態(tài)可能我們想到了，但我們沒能走上一個(gè)有效、可持續(xù)的路徑。這需要你對(duì)項(xiàng)目有時(shí)刻清醒的把握和認(rèn)知。
不僅如此，在具體推進(jìn)過程中，也會(huì)遇到很多“陷阱”。
初期，我們錯(cuò)誤的判斷了產(chǎn)品的技術(shù)實(shí)現(xiàn)難度，認(rèn)為找個(gè)外包就可以實(shí)現(xiàn)我們的預(yù)想目的和效果，但其實(shí)不然。
這里面有很多坑：
1.產(chǎn)品的工期無法控制。我們?cè)ㄅc外包方簽訂的產(chǎn)品最后交付期限是 2015年8月20日。但最終由于種種原因，拖到11月11日才得以上線，足足推遲了有3個(gè)月的時(shí)間。
2.產(chǎn)品的質(zhì)量無法控制。在對(duì)外包提供的產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)收的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了大量BUG，部分原因則是由于底層技術(shù)架構(gòu)設(shè)置不合理造成的，以致于后期對(duì)這些BUG進(jìn)行修復(fù)，又需要耗費(fèi)大量的時(shí)間。
3.產(chǎn)品運(yùn)營的后遺癥。早期，全民優(yōu)點(diǎn)是一個(gè)以 PGC 內(nèi)容為核心的“瀏覽器”式APP，這需要一個(gè)具備發(fā)布功能的后臺(tái)系統(tǒng)支撐來維護(hù)我們的內(nèi)容。但外包出來的產(chǎn)品后臺(tái)設(shè)計(jì)非常不合理，導(dǎo)致原本簡單的排版工作卻需要大量的時(shí)間去完成。這又增加了我們的人工成本和運(yùn)營成本。
其實(shí)，投資人對(duì)我們?nèi)狈夹g(shù)能力的擔(dān)憂是可以理解的。由于自身沒有技術(shù)能力，我們需要承擔(dān)太多的風(fēng)險(xiǎn)，甚至因?yàn)榧夹g(shù)缺乏，也會(huì)使一些需要技術(shù)支撐的營銷工作面臨困境，導(dǎo)致市場局面難以打開。環(huán)環(huán)相扣。
所以我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)不只是靠一個(gè)想法。在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里面，技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營必須三足鼎立，缺一不可。
警惕“支票型投資人”
資金則是創(chuàng)業(yè)中另一個(gè)很重要的因素。
我們的第一筆錢，來自一個(gè)深圳的天使投資人。在一次創(chuàng)業(yè)活動(dòng)中，我的技術(shù)合伙人偶然結(jié)識(shí)了我們現(xiàn)在的投資人。在簡單評(píng)估了我們的項(xiàng)目之后，他決定投資20萬元作為啟動(dòng)資金。
當(dāng)時(shí)我們沒有太多的考慮，認(rèn)為有了錢可以讓項(xiàng)目快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。從接受投資到最后公司清算，我和我們的種子輪投資人僅僅溝通過三次。
但我們的投資人是一個(gè)投資新手，我們只是拿到了他的一點(diǎn)錢，但沒能得到錢之外的任何指導(dǎo)和幫助。
我仍然清楚記得在11月底最后一次與種子輪投資人的會(huì)面。當(dāng)時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)技術(shù)能力匱乏導(dǎo)致產(chǎn)品迭代停滯。會(huì)面時(shí)，我們明確提出了需求技術(shù)援助的想法，但沒能獲得有效幫助。
在尋求資金方面，種子輪投資人曾委派一名FA與我們對(duì)接下一輪融資事宜，但在簡單兩通電話交流后，也不了了之。后來，我與投資人反映此事，也沒有得到相應(yīng)的處理。
創(chuàng)業(yè)者有時(shí)候會(huì)感覺孤獨(dú)和迷茫。特別對(duì)于早期團(tuán)隊(duì)來說，錢的支持只是其中一方面，他們更需要的是一些引導(dǎo)和鼓勵(lì)，保證不會(huì)迷失方向。
投資人對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說就像是再生父母，“投后”就好比父母對(duì)子女的后天教育和培養(yǎng)。作為創(chuàng)業(yè)者，我建議謹(jǐn)慎接受“支票型投資人”的投資。
獨(dú)裁比民主更好
最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果只是一股腦去創(chuàng)業(yè)，后期會(huì)發(fā)現(xiàn)有太多問題沒有考慮周到。
當(dāng)時(shí)，我和技術(shù)合伙人股權(quán)比例是非常不合理的，40:40:20，我們各自占40%，另外一個(gè)內(nèi)容合伙人占20%。
這也直接導(dǎo)致了話語權(quán)比重不清的結(jié)果。
在公司運(yùn)作的過程中，“民主”可能導(dǎo)致許多問題，最為明顯的是部分可實(shí)施方案被無限擱置。方案始終停留在討論和爭辯上，大家都無法說服對(duì)方，而不了了之。
我后來回想，創(chuàng)業(yè)者最大的優(yōu)勢就在于快速試錯(cuò)。作為公司的 CEO ，他應(yīng)該堅(jiān)持自己的想法將一些方案落實(shí)下去，去發(fā)揮試錯(cuò)的最大效能。尤其對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，我認(rèn)為獨(dú)裁要比民主的方式好得多。
創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)典案例4：開店選址很重要
2009年8月中旬，小侯走上了創(chuàng)業(yè)之路。因?yàn)橄矚g汽車，他把目標(biāo)鎖定在與汽車有關(guān)的項(xiàng)目。不久，一家汽車飾品店在短暫的忙碌之后誕生了。然而僅僅半年，他就鳴金收兵。回憶那段創(chuàng)業(yè)的日子，讓小侯很是痛苦：付出了很多，回報(bào)太少。
其實(shí)，創(chuàng)業(yè)之前，小侯是做了充分準(zhǔn)備的。因?yàn)橄矚g汽車，他就琢磨著在汽車方面找路子。他先到網(wǎng)上搜集了一些關(guān)于汽車消費(fèi)品的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。最終，他自己分析：買車的人越來越多，而愛車的人一般都比較注重車內(nèi)裝飾，那么，開一家汽車飾品店，生意應(yīng)該不錯(cuò)吧。
覺得自己的想法還是比較順應(yīng)市場發(fā)展的，小侯忙碌地開始了第二步工作。他先從網(wǎng)上搜索了一些經(jīng)營汽車飾品的代理商，并對(duì)各家的產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)位進(jìn)行了比較，然后選定了一家代理商。經(jīng)過聯(lián)系，他和那家代理商簽好了協(xié)議，交了6000元的加盟費(fèi)，就開始租房子、裝修、進(jìn)貨，腦子里滿是憧憬的小侯很快就成了老板。但是現(xiàn)實(shí)給小侯的熱情澆了一盆冷水。開張后，顧客寥寥。盡管他店里的飾品很吸引眼球，無奈飾品店所處的位置比較偏，路過的車倒是不少，但也僅僅是路過，而且大部分是大貨車，根本不會(huì)在這樣一個(gè)地段停車，更不會(huì)來買車內(nèi)飾品。小侯每天都早早開店，很晚才打烊，商品的價(jià)位也定得很低。即便這樣，開業(yè)半年，總共才賣出兩三千元的貨。房租到期之后，小侯不敢再戀戰(zhàn)，把剩下的貨放到朋友空著的車庫里，從此不提開店的事。
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