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創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)典案例詳情分析

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  就業(yè)是民生之本,創(chuàng)業(yè)是就業(yè)之源。創(chuàng)業(yè)活動(dòng)是一個(gè)國家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)活力的重要表現(xiàn),創(chuàng)業(yè)活動(dòng)強(qiáng)度逐步成為衡量一個(gè)國家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)潛力與可持續(xù)發(fā)展能力的核心指標(biāo)之一。今天學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了關(guān)于創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)典案例的相關(guān)文章,希望對(duì)讀者有所幫助啟發(fā)。

  創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)典案例1:創(chuàng)業(yè)血淚史:融資千萬又一夜皆失是什么感覺?

  你創(chuàng)立了一家公司并且籌集到4000萬美元的資金,此時(shí)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)、清晰的目標(biāo)、可行的商業(yè)模式都具備了,但三年后事業(yè)卻失敗,媒體們都爭相分享你尷尬的經(jīng)歷。這就是Homejoy的故事,一家在2015年7月關(guān)閉的按需清潔服務(wù)公司。

  但Homejoy并不是唯一一家擁有美好前景卻失敗的初創(chuàng)企業(yè),CB Insights分析總結(jié)了156家初創(chuàng)企業(yè),這些企業(yè)的創(chuàng)始人都承認(rèn)他們存在招聘錯(cuò)員工、發(fā)展過快或是產(chǎn)品銷量不佳等問題。公司會(huì)失敗有數(shù)不清的原因,但我們精心挑選了其中最深刻的幾個(gè),雖然他們最終失敗了,但仍值得我們敬畏。

  Sidecar

  籌資:4500萬美元

  成立時(shí)長:3年半

  “簡而言之,就是我們被迫停止了運(yùn)行和銷售。我們無法與Uber競爭,他們籌集的資金刷新了歷史。雖然我們?cè)趧?chuàng)意上戰(zhàn)勝了Uber,但仍然輸在了市場,因?yàn)閁ber愿意不惜一切代價(jià)贏,他們也的確有數(shù)不盡的資本可以做到這件事。”

  ——Sunil Paul,Sidecar的CEO

  Prismatic

  籌資:1500萬美元

  成立時(shí)長:3年

  “四年前,我們開始著手建立一個(gè)個(gè)性化的新聞閱讀器,希望能改變?nèi)藗兿M(fèi)文本的方式。對(duì)于大多數(shù)人來說,我們也的確做到了。但我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)容分布商業(yè)化很難,之后公眾繼續(xù)支持我們移動(dòng)新聞產(chǎn)品的增長率顯示我們失敗了。”

  ——Prismatic Team

  Pixable

  籌資:600萬美元

  成立時(shí)長:3年半

  “我們達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo),即使最后并沒有成為下一個(gè)BuzzFeed,不過這也不是我們想要的,我們只想做自己——Pixable。一開始很奏效,不幸的是,情況(雖然有940萬活躍用戶和每月5800萬的視頻點(diǎn)擊量)每況愈下,很難再籌集資金繼續(xù)下去了。”

  ——Chris Anderson,編輯和內(nèi)容部副總裁

  Dine In

  籌資:2億美元

  成立時(shí)長:2年

  外媒曾報(bào)道:“創(chuàng)始人Evan Graj 表示:‘我們知道收購是最好的辦法。’這使得Dine In在二月時(shí)與在線食品領(lǐng)域的幾家網(wǎng)絡(luò)巨頭接觸,到4月份時(shí),也就是那筆巨額的法律費(fèi)用后,出售這件事已經(jīng)板上釘釘了。但意外的是在最后一刻,這筆交易突然告吹,只留下這家餐廳快遞初創(chuàng)企業(yè)孤立無援,這次未命名的收購行動(dòng)就像一場鬧劇。Graj表示:‘他們就這么離開,留下一筆巨額法律費(fèi)用給我個(gè)人和公司,沒有風(fēng)險(xiǎn)投資人愿意幫助我們。這是一個(gè)沉重的教訓(xùn),我會(huì)銘記在心,下次創(chuàng)業(yè)時(shí)絕不再犯。’”

  Quirky

  籌資:1.75億美元

  成立時(shí)長:6年

  外媒報(bào)道:“即便掌控所有的工程、制造、營銷、零售過程,抽取90%的后續(xù)利潤,也承受不了前期昂貴的開銷,特別是在與其他接管較少、控股型的初創(chuàng)企業(yè)競爭時(shí)。”

  Homejoy

  籌資:4000萬美元

  成立時(shí)長:3年

  外媒報(bào)道:“首席執(zhí)行官Adora Cheung認(rèn)為 ‘決定性因素’是四起有關(guān)員工應(yīng)該歸類為雇員或承包商的訴訟。他們中沒有一個(gè)是集體訴訟的,但這種行為使得融資更加困難。‘很多時(shí)候就是時(shí)機(jī)不對(duì),(加州勞工委員會(huì))有關(guān)Uber的決定只是其中的一個(gè)事件,但被炒作過頭了。’”

  Zirtual

  籌資:550萬美元

  成立時(shí)長:4年半

  “到底是什么出錯(cuò)了呢?簡單來說:開銷太大。開銷是一個(gè)很棘手的東西,但在硅谷圈中很少被提及,只要時(shí)機(jī)好融資其實(shí)很容易。但當(dāng)開銷超過投資時(shí),虧本就顯而易見了。”

  ——Maren Kate,Zirtual的創(chuàng)始人兼CEO

  Circa

  籌資:500萬美元

  成立時(shí)長:4年

  “我們的計(jì)劃是通過構(gòu)建長期的發(fā)展策略來用Circa News盈利,但不幸的是沒辦法完成融資計(jì)劃,從而受到了約束。”

  ——Matt Galligan,Circa的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO

  99dresses

  籌資:120萬美元

  成立時(shí)長:4年

  “聽起來投資人不僅僅想要引導(dǎo),還想要參與每一個(gè)環(huán)節(jié)!本來是救濟(jì)卻快把我吞沒了,我真的很緊張,然后接下來的對(duì)話就一直在解釋為什么他們不愿意投資。我的心一下子沉下來,我知道他們是我們得到資金的最佳機(jī)會(huì),一些已經(jīng)投資過的天使投資人對(duì)加入很感興趣,但前提是要有個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資人領(lǐng)導(dǎo)我們,或者是監(jiān)督一些事情。我們現(xiàn)在沒有資金和時(shí)間去找別人了。”

  ——Nikki Durkin,99dresses的創(chuàng)始人

  Turntable.fm

  籌資:700萬美元

  成立時(shí)長:4年

  “歸根結(jié)底,我沒有注意到那么多失敗的音樂類初創(chuàng)企業(yè)的教訓(xùn),這個(gè)行業(yè)是要頂著令人難以置信的昂貴風(fēng)險(xiǎn)來追求和共事的。我們花了超過四分之一的現(xiàn)金在律師、版稅和支持音樂的服務(wù)上,這很大地限制了我們。我們必須要停止發(fā)展因?yàn)槲覀円呀?jīng)沒有辦法全球推行了,這是一條漫長的路,我們花了很多年才占得一席之地,還將本該用在產(chǎn)品上的時(shí)間浪費(fèi)在支持音樂上。”

  ——Billy Chasen,Turntable的創(chuàng)始人兼CEO

  Canvas Networks

  籌資:360萬美元

  成立時(shí)長:4年

  “一個(gè)看起來能成功的產(chǎn)品會(huì)失敗挺奇怪的,但其實(shí)這種事經(jīng)常發(fā)生。雖然我們可以論證產(chǎn)品/市場是否適合,但不能就此忽視商業(yè)上的漏洞。創(chuàng)業(yè)很難,僅憑一個(gè)App支持更難。”

  ——Christopher Poole,Canvas Networks的創(chuàng)始人

  Formspring

  籌資:1400萬美元

  成立時(shí)長:3年半

  “企業(yè)家們:要構(gòu)建你自己的產(chǎn)品,而不是模仿他人。要想做出成功的產(chǎn)品就要爭取將產(chǎn)品和用戶的目標(biāo)達(dá)成一致。當(dāng)公司每況愈下,而其他初創(chuàng)企業(yè)通過各種戰(zhàn)術(shù)和策略飛速增長時(shí),你很難視而不見。但你別管他們,這時(shí)候你更應(yīng)該專心于自己的事業(yè)而不是忙著追求別人的想法。”

  ——Cap Watkins,F(xiàn)ormspring的創(chuàng)始人

  Wesabe

  籌資:500萬美元

  成立時(shí)長:4年

  “在Wesabe糟糕的數(shù)據(jù)整合方法和繁瑣的步驟下,在Mint上的體驗(yàn)的確更佳,而且這種好的體驗(yàn)很快就突顯了出來。每件我注意到的事——不要依賴單一來源的供應(yīng)商,保護(hù)用戶的隱私,幫助用戶切實(shí)在金融生活中做出積極改變——這些都很好,理性地追求該追求的。但只要產(chǎn)品不好用這些都白搭,因?yàn)樵诙唐诳蛇x擇的功能已經(jīng)足夠的情況下,大多數(shù)人根本不在乎那些長期的功能。”

  ——Marc Hedlund,Wesabe的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO

  

創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)典案例2:半年關(guān)店16萬 17載心血付諸東流 病根到底在哪

  艱難熬過2015年的大嫂水餃,終究倒在了2016年初的寒冬。

  大嫂水餃于1999年創(chuàng)牌,立足安徽合肥已有17年。

  起步期的大嫂水餃敏銳地捕捉到中國水餃?zhǔn)袌鲂 y、差的經(jīng)營僵局,洞察到水餃品牌的真空,以大單品定位掘金中式快餐,借力連鎖加盟模式跑馬圈地,在行業(yè)內(nèi)一時(shí)聲名鵲起。

  市場野蠻增長催生的快速成長

  從1999年第一家店開始,野蠻增長的市場催生了大嫂水餃的快速成長,用“星火燎原之勢”來形容并不為過。

  大嫂水餃僅在合肥的直營店就有16家,大多開設(shè)在合肥的核心商圈,依托大型商業(yè)體,可謂搶占了天時(shí)地利人和。

  在大嫂水餃的擴(kuò)張發(fā)展過程中,餐飲業(yè)的食品安全問題頻出:地溝油、毒豆芽……惡劣的事件對(duì)大嫂水餃不無影響。

  為了應(yīng)對(duì)行業(yè)危機(jī),大嫂水餃開始著重提升產(chǎn)品的健康品質(zhì),在標(biāo)準(zhǔn)化、科技化、營養(yǎng)化等方面進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)。

  重塑上游供應(yīng)鏈:自建700多畝地的牛、羊、雞牲畜的養(yǎng)殖基地,360畝地的蔬菜種植基地、面粉加工廠定制……

  在原料升級(jí)的同時(shí),還不斷完善連鎖管理模式和搭建員工培訓(xùn)體系,更是在行業(yè)內(nèi)率先導(dǎo)入CT理念的快餐品牌,有力地支撐了大嫂水餃的多年發(fā)展。

  戛然而止的戰(zhàn)略規(guī)劃

  近兩年,為了拓展市場空間,大嫂水餃有意啟動(dòng)速凍水餃產(chǎn)品,設(shè)想和架構(gòu)線上商城、線下商超的O2O模式,意圖讓全國消費(fèi)者吃上大嫂水餃。

  顯而易見的是,隨著經(jīng)濟(jì)形勢的下行,連鎖經(jīng)營管理成本的不降反升,大量職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入該行業(yè),行業(yè)人才競爭上升到戰(zhàn)略高度。

  “直營+加盟”于餐飲業(yè),是成熟的拓展模式。大嫂水餃快速的躍進(jìn),為加盟市場打開了一條成長通道,品牌力的提升更是得益于加盟店的擴(kuò)張。

  正是借力于這種模式,大嫂水餃得以迅速搶占市場,其品牌足跡遍布數(shù)市。

  然而,快速的擴(kuò)張,導(dǎo)致直營店和加盟店都面臨管理上的困境,產(chǎn)品創(chuàng)新的乏力、供應(yīng)鏈的拮據(jù),最終引發(fā)員工討薪事件,讓大嫂水餃所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都戛然而止,不僅震動(dòng)了整個(gè)中餐業(yè),更引發(fā)眾多創(chuàng)業(yè)者對(duì)連鎖品牌經(jīng)營的深度思考。

  17年的品牌運(yùn)營,大嫂水餃已經(jīng)成為水餃領(lǐng)域的知名品牌,運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)豐富,產(chǎn)品技術(shù)成熟,消費(fèi)者趨之若鶩,為何卻在此時(shí)走向了不歸路?

  大嫂水餃僵局背后五問

  有著良好消費(fèi)口碑,以及先發(fā)品牌優(yōu)勢和規(guī)模,懷揣各種榮譽(yù)的大嫂水餃,為何備受煎熬?

  大嫂水餃給出的關(guān)店解釋是:成本高、利潤低,部分虧損店面未及時(shí)進(jìn)行調(diào)整,致使資金鏈斷裂。

  那么,造成大嫂水餃出現(xiàn)如此僵局的原因真的這樣簡單嗎?

  下面五問背后,或許能引發(fā)我們更深的思考。

  1高薪引進(jìn)高管,為何頻繁離職?

  大嫂水餃在發(fā)展中期,曾高薪聘請(qǐng)一批職業(yè)經(jīng)理人加入管理團(tuán)隊(duì),2014年前后,這批高層相繼離職。

  頻繁的高管離職所帶來的負(fù)面影響不言而喻,一方面決策面臨考驗(yàn),另一方面,政策的持續(xù)性面臨調(diào)整,嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

  2激發(fā)熱情的“包保責(zé)任制”,為何變成失控?

  兩年前,大嫂水餃為了提升管理人員的權(quán)限,激發(fā)其責(zé)任感和事業(yè)心,對(duì)經(jīng)營良好的店面進(jìn)行“包保責(zé)任制”,店長全權(quán)處理店面人員的去留、工資標(biāo)準(zhǔn)和物資配送的工作。

  然而,店長過高的權(quán)限致使工資不平等、營業(yè)額作假等事件頻出,很多員工的工資都是在這個(gè)時(shí)候被克扣,大嫂水餃被迫在2015年調(diào)整為“店長輪崗制”,即店長需要在不同的店面進(jìn)行輪換管理。

  問題并沒有那么簡單,由于連鎖門店的業(yè)績各不相同,導(dǎo)致店長在輪崗中收益下降,總公司與店長之間的矛盾也徹底激化,最終引發(fā)店長率領(lǐng)店員集體離職討薪事件。

  3人才儲(chǔ)備體系,為何曇花一現(xiàn)?

  大嫂水餃在發(fā)展的中期,為了培養(yǎng)新的店面管理者曾設(shè)立了儲(chǔ)備干部體系。

  但由于當(dāng)時(shí)店面擴(kuò)張緩慢,管理上在一定的時(shí)間上并不缺人,為了節(jié)省成本,此體系最后曇花一現(xiàn)。

  4市場不太明朗之時(shí),為何倉促開店?

  2015年,大嫂水餃在整個(gè)市場環(huán)境惡劣之際,新增7家直營分店,由于倉促而行,部分店面的選址出現(xiàn)問題,導(dǎo)致有些店面處于虧損狀態(tài)。

  然而,公司高層的決策則是用盈利的店面來為虧損的店面輸血,意圖熬過寒冬,最終卻滿盤皆輸。

  5賴以生存的口味,為何被對(duì)手超越?

  盡管在產(chǎn)品管理上,大嫂水餃也不斷改進(jìn),并建設(shè)中央廚房謀求更大突破,但靠“手工搟皮、手工包制、皮薄餡足、汁多味美”贏取消費(fèi)者的大嫂水餃,在風(fēng)云變幻的大市場環(huán)境下,卻丟掉了“根”,未能根據(jù)消費(fèi)者需求的變化而創(chuàng)新產(chǎn)品,致使其賴以生存的口味被競爭對(duì)手超越。

  相比同類產(chǎn)品,大嫂水餃的西式快餐風(fēng)格的裝修風(fēng)格和菜單、菜品和定價(jià)都缺乏競爭力,毫無差異化,為其經(jīng)營業(yè)績的下滑埋下伏筆。

  大娘水餃的西式裝修風(fēng)格

  從以上問題可以看出,大嫂水餃不可謂不努力,該做的似乎都嘗試了。

  然而,高層頻繁離職帶來的震蕩,管理模式帶來的店員離職潮,加上禍不單行,大嫂水餃2014年投入1000萬元資金打造中央廚房,由于駱崗機(jī)場的停用而停滯;投入重金在合肥三里庵國購廣場打造的“美食廣場”,也因選址不善和經(jīng)營失誤而竹籃打水一場空……一系列決策失誤,導(dǎo)致大量資金轉(zhuǎn)化為不良資產(chǎn),資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%,其資金鏈問題在2015年顯得愈發(fā)嚴(yán)重。

  顯然,過快的門店拓展,使大嫂水餃的管理跟不上了步伐。

  這帶來的不僅是對(duì)品牌造成嚴(yán)重傷害,更是巨大的資金壓力,最終管理的不善,團(tuán)隊(duì)的羸弱,在市場下行的今天被凸顯放大,并進(jìn)一步引發(fā)連鎖反應(yīng)。

  困擾每一個(gè)餐飲創(chuàng)業(yè)者的變與不變

  變革時(shí)代,跟不上時(shí)代的變化必然掉隊(duì),但不思考自己的實(shí)際情況,過度地去迎何變化,最終也難擺脫兵敗的結(jié)局。

  不變,等死?求變,找死?

  餐飲業(yè)正步入一個(gè)前所未有的亂局,過去一切的經(jīng)驗(yàn)都有可能成為枷鎖,而未經(jīng)深思熟慮的變化也可能成為陷阱。

  變還是不變,困擾著每一個(gè)餐飲人。

  餐飲之困到底在哪?

  大到世界級(jí)連鎖巨頭麥當(dāng)勞、肯德基、金漢斯,中到大娘水餃、大嫂水餃等中餐品牌連鎖,小到街邊一個(gè)個(gè)各式館子、蒼蠅小店,擴(kuò)張也好,收縮也罷,開店關(guān)店,都有道理。

  但,無論你做出什么樣的選擇,大嫂水餃的兵敗、大娘水餃可能還在發(fā)酵的企業(yè)與資本間的矛盾,以及北上廣深半年16萬家餐館的關(guān)門,都在證明一件事:中國餐飲業(yè)已進(jìn)入深度調(diào)整期,正從過去單純的產(chǎn)品、營銷致勝,向更深層次的精細(xì)化管理制勝轉(zhuǎn)變。

  其實(shí),細(xì)細(xì)分析大嫂水餃的發(fā)展過程中,他們?cè)缇涂吹教嵘芾韺?duì)于規(guī)模化企業(yè)的重要性,并且一直在探索各種變革。

  可以說,一有遠(yuǎn)見,二有行動(dòng),可惜的是,我們只看到大嫂水餃急匆匆的簡單思考和試水式的淺嘗輒止,卻沒有看到環(huán)環(huán)相扣、精益求精的細(xì)化管理:

  1高薪引進(jìn)高管:有聘沒有管

  ——既沒有甄別選擇高管的手段,也沒有讓他們發(fā)揮的平臺(tái)和空間,所以招來的高管頻繁離職。

  2“包保責(zé)任制”激發(fā)店長熱情:有放沒有收

  ——權(quán)力下放后,沒有制定相應(yīng)的監(jiān)督和把控機(jī)制,最后變成難以收拾的失控。

  3建立人才儲(chǔ)備體系:有始沒有終

  ——或是葉公好龍,或是該花的錢舍不得花,讓長遠(yuǎn)戰(zhàn)略變成曇花一現(xiàn)。

  4環(huán)境轉(zhuǎn)變之際乘勢擴(kuò)張:有膽沒有識(shí)

  ——市場混戰(zhàn)期敢于擴(kuò)張,但缺乏相應(yīng)的決策管理機(jī)制和科學(xué)管理開店的手段,以致倉促上馬新店,虧損慘重,得不償失。

  5產(chǎn)品管理上謀求突破:有攻沒有守

  ——重產(chǎn)量輕質(zhì)量,只求建中央廚房跑得更快,而沒有隨著市場需求變化和競爭對(duì)手的提升不斷提升產(chǎn)品,終于累及自己賴以生存的根本——產(chǎn)品和口味,直至被市場拋棄。

  隨著餐飲行業(yè)競爭的深入,管理制勝已經(jīng)是不爭的事實(shí)。但看到了未來路徑,并不代表就一定能抓任它。

  淺嘗輒止的管理,只能是一種無力的自我安慰;精益求精的管理,才是決定未來勝負(fù)的關(guān)鍵。

  大嫂水餃的教訓(xùn)不可謂不深刻,希望剛曝出內(nèi)訌的大娘水餃不要步大嫂水餃后塵。

  正如一位高人評(píng)價(jià):

  餐飲驟變四起,機(jī)會(huì)與陷阱同在,理當(dāng)清醒!

  創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)典案例3:他用400天時(shí)間換來這個(gè)教訓(xùn):千萬別和好友創(chuàng)業(yè)

  一股腦創(chuàng)業(yè)靠譜嗎?答案顯然是否定的。

  本期小敗局主人公王斐文,從慷慨激昂的開山起航,到悵然若失的關(guān)門歇業(yè),僅用了400天的時(shí)間(實(shí)際公司化運(yùn)作時(shí)間不到一年)。這似乎有點(diǎn)“來得突然,又走得太快”。

  王斐文告訴i黑馬,這 400 天得來的全部教訓(xùn)是人生中重要的一課,這一年也是他成長最快的一年。

  對(duì)于創(chuàng)業(yè)而言,團(tuán)隊(duì)“內(nèi)耗”可能不是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗最核心的原因,但是這個(gè)原因會(huì)讓一個(gè)企業(yè)走向失敗,并且越到后期,它產(chǎn)生的影響越大。

  他和技術(shù)合伙人之間有著看似深厚與穩(wěn)固的感情堤壩,但在創(chuàng)業(yè)過程中被分歧一點(diǎn)點(diǎn)侵蝕殆盡,脆弱的合伙人關(guān)系猶“潰于蟻穴”,變的一發(fā)不可收拾。

  “人不和,事不成。一個(gè)成功的公司,除了需要在一個(gè)合適的環(huán)境與土壤中萌芽,更免不了一群人彼此正確的選擇行事”。王斐文在反思中強(qiáng)調(diào)。

  以下為王斐文口述(i黑馬編輯整理):

  我是香港籍,但從小在大陸長大。在做全民優(yōu)點(diǎn)之前,我有過一些創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

  大二那年,我開了一家服裝店,自己做設(shè)計(jì),并建立了自己的品牌。起初,店鋪經(jīng)營非常順利,在兼職做的情況下,我依然可以月賺2萬。2008年門店受到淘寶的沖擊,滑坡非常厲害,關(guān)店前每個(gè)月的利潤只剩幾百塊。

  關(guān)店后留下了大量庫存,于是我就想把庫存弄到網(wǎng)上去賣,注冊(cè)了一家淘寶網(wǎng)店,取名一站衣褲。網(wǎng)店的經(jīng)營情況很好,每年的流水在200多萬,最好的時(shí)候達(dá)到250萬。

  大學(xué)期間,我逐漸把兼職做成了一項(xiàng)事業(yè)。畢業(yè)后,我一邊做網(wǎng)店一邊在新華社任采編記者,堅(jiān)持了八九個(gè)月后,我決定離開新華社去創(chuàng)業(yè)。

  “注定失敗”的項(xiàng)目?

  2014年初,我和我的一位高中同學(xué)(全民優(yōu)點(diǎn)技術(shù)合伙人)決定一起做創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目,取名“全民優(yōu)點(diǎn)”。

  之前我就已經(jīng)有了關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目的初步想法。在互聯(lián)網(wǎng)新聞資訊泛濫的情況下,我們想針對(duì)時(shí)下的爆炸信息,提供一個(gè)評(píng)論聚合平臺(tái)。

  我們調(diào)研發(fā)現(xiàn),新聞資訊聚合平臺(tái)很多,熱門資訊下的評(píng)論很熱,但當(dāng)時(shí)市場上沒有一款產(chǎn)品專門針對(duì)熱點(diǎn)評(píng)論進(jìn)行垂直細(xì)分的產(chǎn)品出來,我們決定從這個(gè)口切入。

  全民優(yōu)點(diǎn)要做的就是把時(shí)下最新最熱話題、事件的高質(zhì)量、有價(jià)值的評(píng)論整合到平臺(tái)上提供給用戶,消遣娛樂或是引發(fā)思考。

  “全民優(yōu)點(diǎn)” APP從2015年1月一直拖到11月11日光棍節(jié)當(dāng)天才上線。主要是因?yàn)橥獍脑?,拖了非常長的時(shí)間。

  早期對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)評(píng)估都是我的技術(shù)合伙人完成的,當(dāng)時(shí)我們得出的結(jié)論是:目前APP開發(fā)的技術(shù)已成熟,可以利用外包的方式完成技術(shù)迭代方面的工作。

  但是,在項(xiàng)目開展后不久,我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情背后其實(shí)需要大量的技術(shù)支持,外包的方式不合適,我們也因自身缺乏技術(shù)能力感到無力。

  另外,在11月產(chǎn)品上線的前兩個(gè)月,我們的資金就剩的不多了。彼時(shí),我們已經(jīng)開始考慮融資,但明顯感受到資本市場的寒冬來了,所有的投資人都表現(xiàn)很謹(jǐn)慎,對(duì)項(xiàng)目的要求很高。10月,我們資金斷鏈,后來都是自己貼錢在維持生存。

  整個(gè)項(xiàng)目中后期,我和技術(shù)合伙人之間的矛盾不斷激化,到12月中旬,內(nèi)部矛盾不可調(diào)和,我們最終決定放棄這個(gè)項(xiàng)目。

  現(xiàn)在回頭來看,我覺得這或許就是一個(gè)注定會(huì)失敗的項(xiàng)目。后來,我也做了很多失敗原因分析和反思。

  瘋狂的內(nèi)耗

  我認(rèn)為,最終導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目無法繼續(xù)下去的原因,主要是我和技術(shù)合伙人之間無法調(diào)和的矛盾。到后期,我跟他根本沒有辦法合作。

  我們是同學(xué)兼好友,本以為合作起來會(huì)非常融洽和順利。但是,合作之后才發(fā)現(xiàn),在項(xiàng)目計(jì)劃、公司管理以及執(zhí)行層面,我們的理念不合。

  起初,外包工作完全由技術(shù)合伙人負(fù)責(zé),但之后,我發(fā)現(xiàn)外包執(zhí)行監(jiān)督工作松散、拖工期問題嚴(yán)重,我要求他做出相應(yīng)的調(diào)整,制定詳盡的外包監(jiān)工計(jì)劃。但他覺得完全沒有必要去設(shè)定嚴(yán)格的目標(biāo)。為此,我們發(fā)生爭吵,彼此有了抵觸情緒。

  我們的矛盾還體現(xiàn)在執(zhí)行層面。

  項(xiàng)目早期,我們有幾次機(jī)會(huì)可以獲得融資。我們和一家投資機(jī)構(gòu)前后約談了7次,對(duì)方在前幾次的談判中指出我們?nèi)狈夹g(shù)的痛點(diǎn),也提及因?yàn)槿狈夹g(shù)失敗的案例,希望我們通過吸納新的技術(shù)伙伴來解決這個(gè)問題。

  我的技術(shù)合伙人先后找來了兩個(gè)目標(biāo)人選。見面后,我發(fā)現(xiàn),第一個(gè)人存在學(xué)歷造假的問題,而且在交談中牛皮連篇。我認(rèn)為這和執(zhí)行態(tài)度有關(guān),難道找人前不應(yīng)該做些基本的背景調(diào)查?

  之后,我們鎖定了第二個(gè)目標(biāo),他是另外一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的CTO。聊過之后,我們認(rèn)為這個(gè)人各方面都還不錯(cuò),就決定讓他參與進(jìn)來。我再三叮囑我的技術(shù)合伙人要跟此人詳細(xì)講解我們的項(xiàng)目,增進(jìn)了解。但最終結(jié)果令我很不滿意。

  我的技術(shù)合伙人帶著新伙伴去見投資人,投資人問,“你為什么加入全民優(yōu)點(diǎn),你覺得這個(gè)項(xiàng)目怎么樣?”他非常沒有情商的回答:“我覺得還行吧。”這句話對(duì)融資流產(chǎn)造成了直接的影響,投資人覺得公司自己人看上去都沒信心。

  我覺得,我們的矛盾更多地體現(xiàn)在執(zhí)行力層面。執(zhí)行力包含三個(gè)方面:1.是否用正確的方式做事;2.是否具備時(shí)間的高效性;3.事件的結(jié)果如何。

  在我們的合作關(guān)系里,我們兩個(gè)的關(guān)系比較特殊,之前彼此之間具備感情基礎(chǔ),但也正因?yàn)檫@層過于親近和信任的關(guān)系,給后來潛藏的不穩(wěn)定因素提供了基礎(chǔ)。

  當(dāng)然,造成如今的結(jié)局,我也應(yīng)該承擔(dān)很大的責(zé)任。

  首先,我認(rèn)為我在溝通方式上存在很大問題。我說話比較尖銳,在實(shí)際交流中容易產(chǎn)生不必要的摩擦。

  其次,在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部開始出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象的時(shí)候,我沒太在意或者說沒能采取有效妥善的方式,以一個(gè)平和的心態(tài)去看待和解決。后來,我有考慮過中途結(jié)束兩個(gè)人的合伙關(guān)系,但又顧及太多朋友情面的因素,最終問題不斷惡化成為死結(jié)。

  事后來看,我建議創(chuàng)業(yè)者千萬不要和自己的同學(xué)、好友一起創(chuàng)業(yè)。熟人之間的信任非常廉價(jià),因?yàn)樗?ldquo;多泛濫,低溢價(jià)”。與此相比,陌生人之間的信任因?yàn)殡S手即逝,卻顯得更加珍貴。正因?yàn)槲覀兒湍吧酥g有一層無法捅破的紙,所以才可以保證一種穩(wěn)定的合作關(guān)系。

  說到底,創(chuàng)業(yè)根本還是看人看團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)不和,項(xiàng)目談何成功。但是一個(gè)項(xiàng)目走向失敗,會(huì)有多種原因,不會(huì)只是因?yàn)橐粌蓚€(gè)人或是一兩件事。除了團(tuán)隊(duì)之外,其他方面也會(huì)遇到很多教訓(xùn)和坑。

  擦亮雙眼理清思路

  我后來思考,在創(chuàng)業(yè)過程中,我們也因?yàn)楹芏嗍虑闆]有考慮清楚,導(dǎo)致在切入點(diǎn)選擇上有點(diǎn)“繞遠(yuǎn)”。換句話說,產(chǎn)品的最終形態(tài)可能我們想到了,但我們沒能走上一個(gè)有效、可持續(xù)的路徑。這需要你對(duì)項(xiàng)目有時(shí)刻清醒的把握和認(rèn)知。

  不僅如此,在具體推進(jìn)過程中,也會(huì)遇到很多“陷阱”。

  初期,我們錯(cuò)誤的判斷了產(chǎn)品的技術(shù)實(shí)現(xiàn)難度,認(rèn)為找個(gè)外包就可以實(shí)現(xiàn)我們的預(yù)想目的和效果,但其實(shí)不然。

  這里面有很多坑:

  1.產(chǎn)品的工期無法控制。我們?cè)ㄅc外包方簽訂的產(chǎn)品最后交付期限是 2015年8月20日。但最終由于種種原因,拖到11月11日才得以上線,足足推遲了有3個(gè)月的時(shí)間。

  2.產(chǎn)品的質(zhì)量無法控制。在對(duì)外包提供的產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)收的過程中,我們發(fā)現(xiàn)了大量BUG,部分原因則是由于底層技術(shù)架構(gòu)設(shè)置不合理造成的,以致于后期對(duì)這些BUG進(jìn)行修復(fù),又需要耗費(fèi)大量的時(shí)間。

  3.產(chǎn)品運(yùn)營的后遺癥。早期,全民優(yōu)點(diǎn)是一個(gè)以 PGC 內(nèi)容為核心的“瀏覽器”式APP,這需要一個(gè)具備發(fā)布功能的后臺(tái)系統(tǒng)支撐來維護(hù)我們的內(nèi)容。但外包出來的產(chǎn)品后臺(tái)設(shè)計(jì)非常不合理,導(dǎo)致原本簡單的排版工作卻需要大量的時(shí)間去完成。這又增加了我們的人工成本和運(yùn)營成本。

  其實(shí),投資人對(duì)我們?nèi)狈夹g(shù)能力的擔(dān)憂是可以理解的。由于自身沒有技術(shù)能力,我們需要承擔(dān)太多的風(fēng)險(xiǎn),甚至因?yàn)榧夹g(shù)缺乏,也會(huì)使一些需要技術(shù)支撐的營銷工作面臨困境,導(dǎo)致市場局面難以打開。環(huán)環(huán)相扣。

  所以我認(rèn)為,創(chuàng)業(yè)不只是靠一個(gè)想法。在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里面,技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營必須三足鼎立,缺一不可。

  警惕“支票型投資人”

  資金則是創(chuàng)業(yè)中另一個(gè)很重要的因素。

  我們的第一筆錢,來自一個(gè)深圳的天使投資人。在一次創(chuàng)業(yè)活動(dòng)中,我的技術(shù)合伙人偶然結(jié)識(shí)了我們現(xiàn)在的投資人。在簡單評(píng)估了我們的項(xiàng)目之后,他決定投資20萬元作為啟動(dòng)資金。

  當(dāng)時(shí)我們沒有太多的考慮,認(rèn)為有了錢可以讓項(xiàng)目快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。從接受投資到最后公司清算,我和我們的種子輪投資人僅僅溝通過三次。

  但我們的投資人是一個(gè)投資新手,我們只是拿到了他的一點(diǎn)錢,但沒能得到錢之外的任何指導(dǎo)和幫助。

  我仍然清楚記得在11月底最后一次與種子輪投資人的會(huì)面。當(dāng)時(shí),由于團(tuán)隊(duì)技術(shù)能力匱乏導(dǎo)致產(chǎn)品迭代停滯。會(huì)面時(shí),我們明確提出了需求技術(shù)援助的想法,但沒能獲得有效幫助。

  在尋求資金方面,種子輪投資人曾委派一名FA與我們對(duì)接下一輪融資事宜,但在簡單兩通電話交流后,也不了了之。后來,我與投資人反映此事,也沒有得到相應(yīng)的處理。

  創(chuàng)業(yè)者有時(shí)候會(huì)感覺孤獨(dú)和迷茫。特別對(duì)于早期團(tuán)隊(duì)來說,錢的支持只是其中一方面,他們更需要的是一些引導(dǎo)和鼓勵(lì),保證不會(huì)迷失方向。

  投資人對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說就像是再生父母,“投后”就好比父母對(duì)子女的后天教育和培養(yǎng)。作為創(chuàng)業(yè)者,我建議謹(jǐn)慎接受“支票型投資人”的投資。

  獨(dú)裁比民主更好

  最后你會(huì)發(fā)現(xiàn),如果只是一股腦去創(chuàng)業(yè),后期會(huì)發(fā)現(xiàn)有太多問題沒有考慮周到。

  當(dāng)時(shí),我和技術(shù)合伙人股權(quán)比例是非常不合理的,40:40:20,我們各自占40%,另外一個(gè)內(nèi)容合伙人占20%。

  這也直接導(dǎo)致了話語權(quán)比重不清的結(jié)果。

  在公司運(yùn)作的過程中,“民主”可能導(dǎo)致許多問題,最為明顯的是部分可實(shí)施方案被無限擱置。方案始終停留在討論和爭辯上,大家都無法說服對(duì)方,而不了了之。

  我后來回想,創(chuàng)業(yè)者最大的優(yōu)勢就在于快速試錯(cuò)。作為公司的 CEO ,他應(yīng)該堅(jiān)持自己的想法將一些方案落實(shí)下去,去發(fā)揮試錯(cuò)的最大效能。尤其對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說,我認(rèn)為獨(dú)裁要比民主的方式好得多。

  創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)典案例4:開店選址很重要

  2009年8月中旬,小侯走上了創(chuàng)業(yè)之路。因?yàn)橄矚g汽車,他把目標(biāo)鎖定在與汽車有關(guān)的項(xiàng)目。不久,一家汽車飾品店在短暫的忙碌之后誕生了。然而僅僅半年,他就鳴金收兵?;貞浤嵌蝿?chuàng)業(yè)的日子,讓小侯很是痛苦:付出了很多,回報(bào)太少。

  其實(shí),創(chuàng)業(yè)之前,小侯是做了充分準(zhǔn)備的。因?yàn)橄矚g汽車,他就琢磨著在汽車方面找路子。他先到網(wǎng)上搜集了一些關(guān)于汽車消費(fèi)品的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。最終,他自己分析:買車的人越來越多,而愛車的人一般都比較注重車內(nèi)裝飾,那么,開一家汽車飾品店,生意應(yīng)該不錯(cuò)吧。

  覺得自己的想法還是比較順應(yīng)市場發(fā)展的,小侯忙碌地開始了第二步工作。他先從網(wǎng)上搜索了一些經(jīng)營汽車飾品的代理商,并對(duì)各家的產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)位進(jìn)行了比較,然后選定了一家代理商。經(jīng)過聯(lián)系,他和那家代理商簽好了協(xié)議,交了6000元的加盟費(fèi),就開始租房子、裝修、進(jìn)貨,腦子里滿是憧憬的小侯很快就成了老板。但是現(xiàn)實(shí)給小侯的熱情澆了一盆冷水。開張后,顧客寥寥。盡管他店里的飾品很吸引眼球,無奈飾品店所處的位置比較偏,路過的車倒是不少,但也僅僅是路過,而且大部分是大貨車,根本不會(huì)在這樣一個(gè)地段停車,更不會(huì)來買車內(nèi)飾品。小侯每天都早早開店,很晚才打烊,商品的價(jià)位也定得很低。即便這樣,開業(yè)半年,總共才賣出兩三千元的貨。房租到期之后,小侯不敢再戀戰(zhàn),把剩下的貨放到朋友空著的車庫里,從此不提開店的事。


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