名人創(chuàng)業(yè)失敗故事
創(chuàng)業(yè)就是折騰，人要有夢想，需要敢闖敢干。這是很多年輕創(chuàng)業(yè)者的內(nèi)心寫照。今天學(xué)習啦小編為大家整理了關(guān)于名人創(chuàng)業(yè)失敗故事的相關(guān)文章，希望對讀者有所幫助啟發(fā)。
名人創(chuàng)業(yè)失敗故事1：從“一起唱”App的失敗說起：屬于90后的創(chuàng)業(yè)時代終將會來
春節(jié)前寫了一篇標題為“一起唱融資失敗，90后創(chuàng)業(yè)明星的隕落讓我們學(xué)到了啥?”的文章，發(fā)表后有位電視臺記者找到了我，希望能就“一起唱和90后創(chuàng)業(yè)”相關(guān)問題對我做一次電話采訪，并為此發(fā)了采訪提綱，但由于時間問題，沒能在片子播出前接受采訪，為了表示尊重，故書面回答了該記者的相關(guān)問題，發(fā)表于此。
背景和問題如下：
新聞事件切入：曾經(jīng)被捧上神壇的90后創(chuàng)業(yè)者尹桑宣布自己的創(chuàng)業(yè)項目“一起唱”融資失敗，目前已經(jīng)面臨解散的慘境。一起唱成立于2012年，上線時主打一起唱App，專注于線下KTV的顛覆。在一起唱的系統(tǒng)中，提供了基于地理位置的KTV搜索、比價、預(yù)定、智能推薦歌曲等功能。而其團隊主要通過地推的方式把他們的點歌系統(tǒng)推給線下傳統(tǒng)KTV，截至2014年底已經(jīng)有100多家線下KTV使用了一起唱的點歌系統(tǒng)。融資方面，一起唱在上線之初就得到IDG 500萬人民幣天使輪融資。2014年1月完成IDG的300萬美元A輪投資;4月完成了B輪1200萬美元的融資，投資方仍然是IDG。但近日“一起唱”的90后創(chuàng)始人尹桑發(fā)布員工內(nèi)部信稱，由于C+輪融資失敗，再加上此前采購大批硬件設(shè)備，賬上僅剩的現(xiàn)金已經(jīng)用盡，公司臨近倒閉，是產(chǎn)品定位不清晰還是年紀尚輕，缺乏專業(yè)管理知識導(dǎo)致企業(yè)運營失利呢?
就此新聞事件對我提出了以下四個問題：
Q1：“一起唱”已經(jīng)走到B輪投資，為什么最后會融資失敗?相比同類型App(如唱吧，9158等)，它缺乏了什么?
答：融資失敗其實是綜合的因素結(jié)果，不是單一的問題所決定的，我上次發(fā)表在創(chuàng)業(yè)邦的文章中也分析到了幾個可能導(dǎo)致融資失敗的原因：
第一， 缺乏憂患意識，對自己和公司太過自信樂觀。
第二， 系統(tǒng)思維存在缺陷，沒有分清主次問題。
第三， 對公司現(xiàn)金流控制不夠成熟。
這只是對創(chuàng)始人團隊和公司的分析，在此基礎(chǔ)上，我又補充了五個其他因素：
第一，市場開拓速度太慢，一起唱創(chuàng)辦于2012年，2014年底的時候才開拓了100多家商戶，2015年底據(jù)說接近千家，而且主要在北京、上海、南京，市場開拓速度確實非常慢，間接導(dǎo)致C+融資的數(shù)據(jù)并不是很好看，這與該公司市場團隊能力和傳統(tǒng)KTV行業(yè)的現(xiàn)狀有著密切關(guān)系。
第二，切入點并非剛需，我覺得一起唱的切入點并非最優(yōu)的選擇，盡管在KTV唱K點歌問題存在痛點，但唱K本身并不是高頻次的需求，在理想狀況下如果在KTV里能用手機軟件點自己想唱的歌，那是再好不過了，但現(xiàn)實生活中很少人會為其下載一個App，這就是O2O看似剛需，但頻次低得要死的偽需求。當然，如果你能將所有低頻次剛需品類集聚在一起，也許有機會，但這離不開燒錢，所以向C端的推廣非常之大。
第三，營銷能力較弱，與其他90后創(chuàng)業(yè)者相比，尹顯得更為低調(diào)，很少在公眾場所曝光、出現(xiàn)，要不是這次融資失敗的新聞，可能很少人知道該創(chuàng)業(yè)者和該產(chǎn)品的存在，其實這次新聞的曝光吸引了很多觀眾的目光，憐憫的也好、感嘆的也罷，如果能早些曝光，也許能獲得更多用戶下載該產(chǎn)品，并提出更多體驗后的真實反饋。
第四，O2O自身的問題。O2O不僅涉及線上，還涉及線下，線上是年輕創(chuàng)業(yè)者相對熟悉的領(lǐng)域，但是涉及傳統(tǒng)的線下門店就沒那么容易了，去年O2O倒下了一大片，很大的原因就在于新晉創(chuàng)業(yè)者根本摸不清線下門店經(jīng)營模式，老一輩創(chuàng)業(yè)者探索了幾十年的傳統(tǒng)門店經(jīng)營豈是一班年輕人說顛覆就能顛覆的。
所謂的O2O或共享經(jīng)濟，至今能稱得上顛覆就是滴滴出行，但你可否知道滴滴出行牽入了阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，國家政策的支持，還有去年整整虧了100億人民幣，才使得顛覆變得不那么困難，所以一個行業(yè)顛覆前必定會有無數(shù)個前輩為此鋪路。
第五，涉及軟硬件，投入資金大，投資回報周期長，且業(yè)務(wù)較多、復(fù)雜。在當今的資本市場，經(jīng)濟并不景氣的情況下，投資回報周期變得更加敏感，投資回報周期長的投入，資本市場會更加謹慎。其次，一起唱涉及業(yè)務(wù)較多，軟件、硬件、App、點歌系統(tǒng)等，所以導(dǎo)致精力相對較為分散，不夠?qū)Ｗ⒑图小?/p>
創(chuàng)業(yè)布滿荊棘，到處都是坑，只要踏進其中一個，就有全軍覆沒的可能。
相比同類型App(如唱吧，9158等)，它缺乏了什么?
答：首先一起唱、唱吧和9158三大平臺都有各自的定位，一起唱的定位是K歌O2O，它涉及軟件和硬件。唱吧的定位是一款免費的社交K歌應(yīng)用。而9158的定位是網(wǎng)絡(luò)視頻卡拉OK。
這三款軟件中，與一起唱和9158相比，我更熟悉和了解唱吧，這就是它的厲害之處。身邊喜歡唱歌的朋友都會使用唱吧錄制，然后分享到朋友圈，讓更多的朋友聽到他的聲音。于是，當我自己嘴癢想唱歌的時候也會使用唱吧。
從對比的角度來說，一起唱缺乏的可能是利用社交工具進行關(guān)系鏈條營銷的能力，間接折射出了整個團隊的營銷意識問題。
Q2：該企業(yè)走向失敗，最大的問題出于產(chǎn)品本身還是企業(yè)運營問題呢?
答：我覺得兩者都有。
產(chǎn)品本身：切入點并不是優(yōu)的痛點，O2O模式太重，假如一起唱從線上K歌的角度切入，積累用戶，先占領(lǐng)線上的K歌市場，在往線下走，最后再接入線下的傳統(tǒng)門店KTV，這樣的成功概率可能會更高，如果現(xiàn)在“唱吧”想顛覆現(xiàn)有KTV，我覺得它會更容易成功。
在一起唱業(yè)務(wù)里，技術(shù)跟市場似乎同等重要，O2O對公司的市場團隊能力的要求非常大，而在應(yīng)用開發(fā)和點歌系統(tǒng)完善上也存在技術(shù)的大力度投入，而當魚和熊掌不可兼得的時候，必舍其一，如不舍其一，后果難以想象。
外賣O2O巨頭餓了么模式依然很重，但畢竟人家經(jīng)過了8年的摸索和發(fā)展，在技術(shù)一定的情況下，它們的市場能力已經(jīng)有八年的積累，這跟一起唱是不可同日而語的。
企業(yè)運營：企業(yè)走向失敗，與創(chuàng)始人團隊的企業(yè)運營管理理念有著密切的關(guān)系，創(chuàng)始人的學(xué)習能力非常重要，作為年輕的90后創(chuàng)業(yè)者，在兩三年的時間里各方面如果沒有快速的成長，包括管理能力、資本運作能力、社交能力、忽悠能力等等，企業(yè)被淘汰也是情理之中的事兒。
所以我覺得兩者是密不可分的。
Q3：90后創(chuàng)業(yè)者/初創(chuàng)企業(yè)越來越多，您怎么看待目前的90后創(chuàng)業(yè)者呢?社會經(jīng)驗是必要的嗎?
答：目前是90后創(chuàng)業(yè)的最佳時期，所以越來越多的90后走入創(chuàng)業(yè)的殿堂是理所當然、可以理解的。這個市場的容量是一定的，他們的誕生一定會有一部分被社會淘汰，也會有一部分取代和顛覆現(xiàn)有行業(yè)，這都無關(guān)緊要。
而有一點我覺得很重要的就是要遵守社會、行業(yè)、市場規(guī)則，否則企業(yè)越多，市場越混亂。
就像互聯(lián)網(wǎng)金融市場，原本大家都在共同培育中國的互聯(lián)網(wǎng)金融市場，培養(yǎng)用戶使用互聯(lián)網(wǎng)金融的習慣，但是掛羊頭賣狗肉的互聯(lián)網(wǎng)金融公司利用其名號進行非法集資的行為致使整個互聯(lián)網(wǎng)金融市場陷入困境。
所以只要大家遵守社會規(guī)則和法律法規(guī)，理性創(chuàng)業(yè)，不管是90后還是00后創(chuàng)業(yè)，我覺得都是沒問題的。
社會經(jīng)驗是必要的嗎?
對于創(chuàng)業(yè)者而言，創(chuàng)業(yè)初期的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗并非必要的，我覺得學(xué)習能力才是最核心的，在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，決定成敗的并非經(jīng)驗，學(xué)習能力強的人，能在學(xué)習的過程中快速積累經(jīng)驗。
記?。核械慕?jīng)驗都是從零開始的。
Q4：給90后初創(chuàng)者的一些建議或忠告?
答：第一，創(chuàng)業(yè)應(yīng)該是內(nèi)心的呼喚，與國家政策沒有必然關(guān)系，創(chuàng)業(yè)不是簡單的工作，而是在擔憂、恐慌、緊張的環(huán)境下的孤獨成長記。創(chuàng)業(yè)玩的是心跳和信念，沒有幾年的積累是很難看到成就的，也很難分得出伯仲，所以如果抱著一夜暴富的心態(tài)創(chuàng)業(yè)，我建議在三思考。
第二，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事兒，做你最擅長的事兒。這里有兩層含義，一是，對于你所做的事情，你自己本身必須是專業(yè)的，你自己是最懂自己所做的事兒的。二是，團隊必須是專業(yè)的，不僅你懂，團隊的其他成員也要懂，而且非常熟悉，這樣才能形成合力，才能最大程度推動公司、產(chǎn)品的發(fā)展。
第三，快速提高自己及團隊的學(xué)習能力，90后創(chuàng)業(yè)團隊在行業(yè)認知上、管理上都是相對陌生，缺乏經(jīng)驗的，所以你必須在盡快的時間內(nèi)獲得團隊和創(chuàng)始人團隊的提升。
今天在逛街的路上經(jīng)過一家照像館時，我看到了他們的招牌還印有黃色“柯達”的LOGO，柯達宣布破產(chǎn)至今也快5年了，如今關(guān)于它的記憶，我們已經(jīng)漸漸淡忘，我在思考，如果你問00后是否認識柯達，也許他們會回答你：柯達是什么鬼?
同樣的，90后只是一代人，屬于他們的時代終將會來臨，也終將會逝去，不要對他們抱有太大的希望，也不要太過失望，柯達都會破產(chǎn)，為什么不允許90后“暫時”失敗一回呢?
名人創(chuàng)業(yè)失敗故事2：價值50萬的失敗教訓(xùn)
劉一凡曾創(chuàng)立一家名為“有客”的家居電商，并找來了兩位合伙人作為創(chuàng)業(yè)伙伴。但在創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時刻，其中一名合伙人小宋因遭遇追債而惶惶不可終日，并最終離開了這一項目。小宋的離開則讓“有客”面臨大量供應(yīng)商資源的丟失，缺少供應(yīng)鏈管理人才的“有客”在難以融到資金的情況下被迫關(guān)閉。
在與另一名合伙人小李商量善后事宜時，兩人也產(chǎn)生方向上的分歧：小李希望用剩余資金將公司轉(zhuǎn)型為母嬰電商，但劉一凡并不看好，二人最后只得分道揚鑣。
現(xiàn)在，劉一凡在一家資質(zhì)較好的孵化器內(nèi)工作，但他還不愿離開創(chuàng)業(yè)圈，他還是希望借助這個孵化器平臺，補充經(jīng)驗，認識更多的人。在他心中，人脈還是創(chuàng)業(yè)最重要的資源，畢竟“人脈能彌補創(chuàng)始人在資源和知識上的不足。
以下為原“有客”創(chuàng)始人劉一凡口述，i黑馬整理：
我在1990年出生，2012年大四時，我有過一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，做的是一個基于LBS的安卓新聞客戶端推送工具，簡單地從網(wǎng)站抓取信息推送到安卓設(shè)備上，里面植入一些基于LBS的同城旅游的商業(yè)信息，從中找盈利點。
做了一年之后，我也沒拿到投資，把整個在大學(xué)里面攢的錢全都虧沒了，于是我打算打工，重新開始。
之后我在一家東莞的小型投資公司學(xué)習了兩年半。
這是東莞當?shù)氐耐梁澜M成的投資公司，很多土豪家里有幾代人傳下來的資金，公司里有一些專業(yè)的投資人員，比較依賴外部資源。這個投資公司的副總裁是我大學(xué)老師同學(xué)，把我推薦過去，讓我來負責做一些調(diào)研，做一些項目的整理，主要是互聯(lián)網(wǎng)和傳媒方向。之后我會以甲方投資方的身份參與一些項目，在其中做產(chǎn)品經(jīng)理等角色(大學(xué)學(xué)的是計算機編程)。
我在這家投資公司參與的最后一個項目是一個商業(yè)地產(chǎn)項目，負責媒介公關(guān)。在項目裝修階段，我接觸了很多家居裝修行業(yè)的人。而且，東莞珠三角(東莞、佛山、江門)那幾個城市是中國家居產(chǎn)業(yè)的重鎮(zhèn)，之前也有接觸很多代工廠，我發(fā)現(xiàn)家居這一塊的利潤空間比較大，決定從這方面入手二次創(chuàng)業(yè)。
策劃做高性價比的家居電商
2014年是O2O裝修產(chǎn)業(yè)集中爆發(fā)的時候(在北京已經(jīng)火起來了，佛山則有一到兩家)。所以我的第一個想法是能不能朝著這個方向走。但分析之后發(fā)現(xiàn)，O2O這種模式所需要的資源和資金太大，業(yè)務(wù)相對偏重，我們做不起來，于是決定換個方向。
2014年10月，我有了做家居電商的想法，對整個行業(yè)以及能夠拿到手的家居供應(yīng)商的資源分析后，我們認為最好的定位是垂直家居電商，并且瞄準年輕人群。
現(xiàn)在能看到的家居店或者是紅星美凱龍，并不適合年輕人。尤其在北上廣深一些城市，年輕人很難在網(wǎng)上買到適合的家具。宜家目前只有線上展示商城，沒有物流配送。
我們的細分定位是“專注租房者家居”，希望給人傳遞出來的印象是性價比超高，針對20到35歲在北上廣深打拼的人群。
我們在線上的展示方案完全圍繞租房者的場景來設(shè)計，對線下物品進行圖片拍攝，在線上進行模擬展示，這比宜家的樣板房展示方法更加便捷，且更加寬泛。畢竟宜家樣板房的概念是在針對買房者的格局，至少是一室一廳單身公寓的格局，而我們針對是更小的空間設(shè)計。
東莞的家居供應(yīng)商一家基本只生產(chǎn)一種類別的單品，因此需要和多個供應(yīng)商建立聯(lián)系。我們從不同的供應(yīng)商拿到單品，自己再進行組合擺搭。如果搭配的家具性價比得足夠好，就能夠設(shè)計出一個很經(jīng)典的租房者的場景。
在挑貨方面做得比較嚴格，比如說宜家一張39元的桌子，我會把同等價值范圍的桌子(包括淘寶上的)都買到手，看看是什么樣的。之后再到工廠里看批量生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量是否均衡，如果良品率太低，我就不選。如果質(zhì)量是均衡的，性價比能夠排到中等偏上的產(chǎn)品，才會收錄到品牌商城里。
之后，我拉來另外兩個合伙人。第一個合伙人是在商業(yè)地產(chǎn)項目的工作伙伴，他30歲，曾經(jīng)做過家裝方面的設(shè)計師，在行業(yè)里面有接近十年的經(jīng)驗，對家裝布置、家居采購有經(jīng)驗，而且他是東莞當?shù)厝?，對當?shù)氐募揖吖?yīng)商很熟悉，有人脈資源(在項目里主要負責場景設(shè)計和廣東供應(yīng)鏈關(guān)系的維護)。
第二個合伙人我的大學(xué)同學(xué)，畢業(yè)以后一直在地產(chǎn)廣告業(yè)，在廣告運營推廣方面有經(jīng)驗，那時我想他的資源可以幫我們把一些產(chǎn)品直接應(yīng)用到地產(chǎn)的樣板房里去。
我主要負責產(chǎn)品，整個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的用戶體驗設(shè)計以及產(chǎn)品設(shè)計。我們?nèi)齻€自己出錢做公司，我做大股東。我們湊的運營資金是50萬，2015年6月公司開始正式運營。
利潤空間被壓縮，埋藏巨大隱患
運營之后的第一件事就是要解決物流倉儲的問題。我們已經(jīng)調(diào)查過供應(yīng)商現(xiàn)貨比較充足，而且剛開始銷量不會太高，加上家居廠自己就會提供倉儲，所以倉儲方面我并不擔心。
在物流方面，我們和物流公司談合作時發(fā)現(xiàn)了一個好處，因為我們定位在租房者家居，所以都是很小件的物品(小型沙發(fā)基本上就是最大體積的東西了，再大點的都是可折疊的拼裝家具)，這樣在一定程度上規(guī)避了家居電商行業(yè)的最后一公里問題。
扣除物流費用后，高客單價商品還能剩余一些利潤。(比如沙發(fā)賣300-400元，花費50元物流費，自己還能剩數(shù)十塊錢利潤)
但2015年9月要擴充品類到低客單價的小產(chǎn)品時，我發(fā)現(xiàn)菜板、掛件這些二三十塊錢東西沒法再降低利潤了。而且這些東西的主要供應(yīng)商都在浙江義烏、金華這一片，我并沒有這一地區(qū)的供應(yīng)商資源。
另外，在做調(diào)研的時候，我看到其他家居電商的物流配送方式也是下單之后工廠負責發(fā)貨，在金華和這些供應(yīng)商聊這個事的時候，我發(fā)現(xiàn)這個模式在阿里巴巴上有一個更接地氣的叫法叫“一件代發(fā)”。但做一件代發(fā)有一個代價，就是原本家居行40%左右的毛利，被壓到了20%以內(nèi)，甚至更低。
因此，做一件代發(fā)最適用于200元以上的大件家具，這樣才有利潤空間。但兩百元以上的東西在的品牌商城中的銷量是極低的，高客單價產(chǎn)品所需的用戶決策成本更高。
而我更希望把我的品牌做成一個家居快銷品，若都采用一件代發(fā)，把所有家具的毛利壓縮到20%，就虧損了(扣除我的運營費就會虧損)。所以，這個時候我就只能動手準備提前融資了。
關(guān)鍵合作人出走，融資困難
那時我們有兩個比較靠譜的投資意向。一個是南昌大學(xué)的老校友，他是一個跨國倉儲物流公司的總裁，公司的年收入破億。另一個是負責家裝設(shè)計的合伙人介紹的投資。
但到了10月的時候，這位負責家裝設(shè)計的合伙人(以下稱小宋)突然出了問題。每天他都會接到4-5個催債的電話，催到他完全不想接電話，整個人的精神狀態(tài)崩潰。
本來一開始我們?nèi)斯餐鲑Y50萬，我出35%，其他兩人出資32.5%，但小宋就一直沒有把這個32.5%的款項上繳。他的原因是自己在兼著做小包工頭，而工程行業(yè)是個壓款特別嚴重的行業(yè)，他把錢都壓在里面了。除了維護供應(yīng)鏈關(guān)系，本來他還負責做場景設(shè)計的，需要修圖，最后變成我主修圖，再后來小宋雖然還能聯(lián)系到，但不再過來了。
這樣，我失去了很多家居供應(yīng)商資源，而且這些資源幾乎是本地很重要供應(yīng)商資源，之后，準備一百件單品的目標勉勉強強完成了，其中有五分之一的單品毛利率在30%左右，剩下的毛利都在20%以下了。這比我們最早估算的平均毛利率40%低了太多。但是開弓沒有回頭箭，那個時候我們的官網(wǎng)都快上線了，硬著頭皮也得上。
之后我自己又犯了一個錯。雙十一之前我們開了淘寶店，為了給店鋪刷分就做活動包郵，很多新疆人買了廚房保鮮盒，新疆物流費用非常貴，賣一個就賠了2塊錢。
再這樣下去肯定不行，所以我必須去拉投資。之前有投資意向的那位南昌大學(xué)的老校友，卻已經(jīng)變了想法。另外一個之前的投資意向也隨著小宋的離開灰飛煙滅。
這個時候我只能找投資機構(gòu)。這時我的團隊只剩下三個人，我做產(chǎn)品，一個做營銷，一個是我拉過來做編程的兼職員工。風投統(tǒng)一給出的結(jié)論是團隊太弱了。
他們還看了公司的供應(yīng)鏈預(yù)算，我在供應(yīng)鏈這方面沒經(jīng)驗，這個預(yù)算是自己臨時抱佛腳，用補習出來的供應(yīng)鏈方面知識做出來的預(yù)算(自己去做數(shù)據(jù)調(diào)研，看書，以及參考了幾個行業(yè)案例)。他們直接指出預(yù)算做得太糙，即使給我們?nèi)偃f我們也不會花。
離開項目，找工作
融資失敗后，我整個人處于一種非常焦慮的狀態(tài)，過了雙十二后，團隊三個人在辦公室里面基本上沒話說，每天也不知道干什么，訂單也幾乎沒有了。我自己還想過再用最后一筆錢試著做一次推廣，但看起來也沒希望了。
之后我跟我另外一個做市場廣告的合伙人(以下稱小李)商量善后的事。這時候公司賬戶只剩幾萬塊錢，小李覺得這個團隊還可以做一些東西，想轉(zhuǎn)型做母嬰服飾，我并不同意。
母嬰這個市場已經(jīng)是紅海了，母嬰的供應(yīng)商非常好找，沒有門檻。所以我認為，你如果不是這個行業(yè)里面有特殊資源的人，就一定不要碰。不過小宋堅持要試。出于情誼，我決定不把自己投進去的錢拿出來了，讓小宋拿去做，并在前期幫助他做技術(shù)支持，我就離開了。
之后我在廣州一家還不錯的孵化器里面幫創(chuàng)業(yè)者做產(chǎn)品設(shè)計方面的培訓(xùn)，同時給入孵企業(yè)提供產(chǎn)品技術(shù)支持。孵化器的背景不錯，有程序員大牛、IDG的投資副總裁等人。我的人脈都在江西廣州這一塊，希望能夠保留這塊人脈。再過一段時間，如果能夠找到更合適的團隊，或者可以重啟這個項目，或者是做新的創(chuàng)業(yè)項目，我還不想離開創(chuàng)業(yè)這個圈子。
失敗總結(jié)：
1.資歷不足，無供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗
我之所以覺得有客是一個OK的項目，是覺得這個行業(yè)還沒有多少品牌概念，如果有客的品牌能夠建立起來的話，是可以有作為的。
但我的資歷確實不足，如果要建立電商品牌必須要把供應(yīng)鏈掌握在自己手中，包括倉儲、包裝等，把品牌的靈魂植入到你的產(chǎn)品里面，散發(fā)到每一個顧客手里，這才是最核心的東西?？上У氖钱敃r合伙人走后，沒有找到懂得供應(yīng)鏈管理的人才。
2.團隊不夠齊心
我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，自己一個人占的股權(quán)占了80%，其他股份只分給了幾個技術(shù)骨干(沒有擴大合伙人的話語權(quán))，整個項目基本上是我一個人完全主導(dǎo)。導(dǎo)致的結(jié)果就是，骨干都不提出意見和建議，最后產(chǎn)品的流量怎么上都上不去。
所以這次我把股權(quán)按4：3：3的大致比例劃分，相對來說接近平均了。但這次有些太相信團隊的能力，相當于走了兩個方向的極端。因此這次我覺得，對于自己還無法把控的資源仍不能太過自信。
另外有一點很考驗創(chuàng)業(yè)者，那就是面對風險時的反應(yīng)。我和我一個朋友聊天時曾設(shè)計了一個心理實驗：
如果有一個盒子，盒子里有100個球，有一個黑球，摸到代表死亡;有一個紅球，摸到就可以實現(xiàn)你任何一個愿望，剩下98個是白球，摸到什么都不會發(fā)生。問題是，如果讓你抓，你會抓幾次?我說我可能會抓30次(當時是10月份，小宋已經(jīng)離開)。那個同學(xué)是一個很地地道道的白領(lǐng)，他說他可能也就抓3到4次。
我覺得這個實驗挺考察人性的，我就回去問團隊里剩余的兩個人，他倆統(tǒng)一的回復(fù)是抓到死。當時把我嚇著了，后來轉(zhuǎn)型時我倆的選擇也證實了這一點。我想，在面對創(chuàng)業(yè)或者說承擔風險這塊，我和小李還是挺不一樣的。
所以，找到一個真正齊心的合伙人還是很難的。
名人創(chuàng)業(yè)失敗故事3：創(chuàng)業(yè)血淚史：融資千萬又一夜皆失是什么感覺?
你創(chuàng)立了一家公司并且籌集到4000萬美元的資金，此時強大的團隊、清晰的目標、可行的商業(yè)模式都具備了，但三年后事業(yè)卻失敗，媒體們都爭相分享你尷尬的經(jīng)歷。這就是Homejoy的故事，一家在2015年7月關(guān)閉的按需清潔服務(wù)公司。
但Homejoy并不是唯一一家擁有美好前景卻失敗的初創(chuàng)企業(yè)，CB Insights分析總結(jié)了156家初創(chuàng)企業(yè)，這些企業(yè)的創(chuàng)始人都承認他們存在招聘錯員工、發(fā)展過快或是產(chǎn)品銷量不佳等問題。公司會失敗有數(shù)不清的原因，但我們精心挑選了其中最深刻的幾個，雖然他們最終失敗了，但仍值得我們敬畏。
Sidecar
籌資：4500萬美元
成立時長：3年半
“簡而言之，就是我們被迫停止了運行和銷售。我們無法與Uber競爭，他們籌集的資金刷新了歷史。雖然我們在創(chuàng)意上戰(zhàn)勝了Uber，但仍然輸在了市場，因為Uber愿意不惜一切代價贏，他們也的確有數(shù)不盡的資本可以做到這件事。”
——Sunil Paul，Sidecar的CEO
Prismatic
籌資：1500萬美元
成立時長：3年
“四年前，我們開始著手建立一個個性化的新聞閱讀器，希望能改變?nèi)藗兿M文本的方式。對于大多數(shù)人來說，我們也的確做到了。但我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)容分布商業(yè)化很難，之后公眾繼續(xù)支持我們移動新聞產(chǎn)品的增長率顯示我們失敗了。”
——Prismatic Team
Pixable
籌資：600萬美元
成立時長：3年半
“我們達到了預(yù)期的目標，即使最后并沒有成為下一個BuzzFeed，不過這也不是我們想要的，我們只想做自己——Pixable。一開始很奏效，不幸的是，情況(雖然有940萬活躍用戶和每月5800萬的視頻點擊量)每況愈下，很難再籌集資金繼續(xù)下去了。”
——Chris Anderson，編輯和內(nèi)容部副總裁
Dine In
籌資：2億美元
成立時長：2年
外媒曾報道：“創(chuàng)始人Evan Graj 表示：‘我們知道收購是最好的辦法。’這使得Dine In在二月時與在線食品領(lǐng)域的幾家網(wǎng)絡(luò)巨頭接觸，到4月份時，也就是那筆巨額的法律費用后，出售這件事已經(jīng)板上釘釘了。但意外的是在最后一刻，這筆交易突然告吹，只留下這家餐廳快遞初創(chuàng)企業(yè)孤立無援，這次未命名的收購行動就像一場鬧劇。Graj表示：‘他們就這么離開，留下一筆巨額法律費用給我個人和公司，沒有風險投資人愿意幫助我們。這是一個沉重的教訓(xùn)，我會銘記在心，下次創(chuàng)業(yè)時絕不再犯。’”
Quirky
籌資：1.75億美元
成立時長：6年
外媒報道：“即便掌控所有的工程、制造、營銷、零售過程，抽取90%的后續(xù)利潤，也承受不了前期昂貴的開銷，特別是在與其他接管較少、控股型的初創(chuàng)企業(yè)競爭時。”
Homejoy
籌資：4000萬美元
成立時長：3年
外媒報道：“首席執(zhí)行官Adora Cheung認為 ‘決定性因素’是四起有關(guān)員工應(yīng)該歸類為雇員或承包商的訴訟。他們中沒有一個是集體訴訟的，但這種行為使得融資更加困難。‘很多時候就是時機不對，(加州勞工委員會)有關(guān)Uber的決定只是其中的一個事件，但被炒作過頭了。’”
Zirtual
籌資：550萬美元
成立時長：4年半
“到底是什么出錯了呢?簡單來說：開銷太大。開銷是一個很棘手的東西，但在硅谷圈中很少被提及，只要時機好融資其實很容易。但當開銷超過投資時，虧本就顯而易見了。”
——Maren Kate，Zirtual的創(chuàng)始人兼CEO
Circa
籌資：500萬美元
成立時長：4年
“我們的計劃是通過構(gòu)建長期的發(fā)展策略來用Circa News盈利，但不幸的是沒辦法完成融資計劃，從而受到了約束。”
——Matt Galligan，Circa的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO
99dresses
籌資：120萬美元
成立時長：4年
“聽起來投資人不僅僅想要引導(dǎo)，還想要參與每一個環(huán)節(jié)!本來是救濟卻快把我吞沒了，我真的很緊張，然后接下來的對話就一直在解釋為什么他們不愿意投資。我的心一下子沉下來，我知道他們是我們得到資金的最佳機會，一些已經(jīng)投資過的天使投資人對加入很感興趣，但前提是要有個風險投資人領(lǐng)導(dǎo)我們，或者是監(jiān)督一些事情。我們現(xiàn)在沒有資金和時間去找別人了。”
——Nikki Durkin，99dresses的創(chuàng)始人
Turntable.fm
籌資：700萬美元
成立時長：4年
“歸根結(jié)底，我沒有注意到那么多失敗的音樂類初創(chuàng)企業(yè)的教訓(xùn)，這個行業(yè)是要頂著令人難以置信的昂貴風險來追求和共事的。我們花了超過四分之一的現(xiàn)金在律師、版稅和支持音樂的服務(wù)上，這很大地限制了我們。我們必須要停止發(fā)展因為我們已經(jīng)沒有辦法全球推行了，這是一條漫長的路，我們花了很多年才占得一席之地，還將本該用在產(chǎn)品上的時間浪費在支持音樂上。”
——Billy Chasen，Turntable的創(chuàng)始人兼CEO
Canvas Networks
籌資：360萬美元
成立時長：4年
“一個看起來能成功的產(chǎn)品會失敗挺奇怪的，但其實這種事經(jīng)常發(fā)生。雖然我們可以論證產(chǎn)品/市場是否適合，但不能就此忽視商業(yè)上的漏洞。創(chuàng)業(yè)很難，僅憑一個App支持更難。”
——Christopher Poole，Canvas Networks的創(chuàng)始人
Formspring
籌資：1400萬美元
成立時長：3年半
“企業(yè)家們：要構(gòu)建你自己的產(chǎn)品，而不是模仿他人。要想做出成功的產(chǎn)品就要爭取將產(chǎn)品和用戶的目標達成一致。當公司每況愈下，而其他初創(chuàng)企業(yè)通過各種戰(zhàn)術(shù)和策略飛速增長時，你很難視而不見。但你別管他們，這時候你更應(yīng)該專心于自己的事業(yè)而不是忙著追求別人的想法。”
——Cap Watkins，F(xiàn)ormspring的創(chuàng)始人
Wesabe
籌資：500萬美元
成立時長：4年
“在Wesabe糟糕的數(shù)據(jù)整合方法和繁瑣的步驟下，在Mint上的體驗的確更佳，而且這種好的體驗很快就突顯了出來。每件我注意到的事——不要依賴單一來源的供應(yīng)商，保護用戶的隱私，幫助用戶切實在金融生活中做出積極改變——這些都很好，理性地追求該追求的。但只要產(chǎn)品不好用這些都白搭，因為在短期可選擇的功能已經(jīng)足夠的情況下，大多數(shù)人根本不在乎那些長期的功能。”
——Marc Hedlund，Wesabe的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO
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